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摘要：介绍全面计划管理的内涵及在工程结算方面应用的必要性，以建设单位在工程结算方面的做法为例，详细分析全面计划管理在工程建设结算中的具体应用，以期为类似企业及同行解决有关问题提供 借鉴。
关键词：全面计划管理；工程结算；管理体系
1 引 言
计划管理在企业日常工作组织中发挥着不可替代的作用，对一个企业来说，科学合理地编制计划、适时对计划进行调整修订、积极有效地执行计划是企业实现管理目标和取得成功的重要前提。全面计划管理不仅具有传统计划管理的全部优势，而且增加了其所不具备的全面性、系统性等管理优势。实现全面计划管理是以全企业、全过程和全员管理为基本特征的，这些特征又必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来实现。当前一些企业虽然不同程度地运用了计划管理手段，但是在工程结算管理方面遇到的问题依旧较多，没有取得理想的工作效果。因此为了实现预定的工作目标，需要在工程结算中应用全面计划管理。本文主要针对全面计划管理在工程结算中的实际应用进行分析 探讨。
2 全面计划管理的内涵和必要性
全面计划管理是系统理论在计划管理工作中的应用，是一种系统的、综合的管理。全面计划管理是以满足社会需要和提高经济效益为目标，组织动员企业全体职工，通过计划的编制、实施、检查和处理，把企业的全部生产经营活动都纳入计划的轨道。对工程建设单位来说，工程项目按既定目标建成投入使用后，必须在一定的期限内完成工程结算。工程结算是一项非常重要的工作，全面计划管理就是将“全面计划”元素融入整个工程结算中，突出体现在提升工程结算管理效能，降低工程结算不及时带来的各类风险，是工程建设单位实现控制管理目标、谋求进一步发展的必然 选择。在工程建设领域，全面计划管理对推进工程结算工作是必要的。首先，全面计划管理的应用表现在以现有组织框架优化为前提，构建以全面计划管理为核心的结算工作体系，对各层级及各岗位工作职责进行明确，工作范围清晰划分，以工作任务为中心，通过计划执行、检查落实、结果处理形成工作循环，不断发现问题解决问题，促进工程结算工作有序化进行，实现结算工作质量和工作效率的双提升。其次，全面计划管理作为一项系统性管理手段，能够调动专业部门和相关人员工作积极性，促使各有关方面及人员自觉、严格执行工程结算管理制度，实现专业工作与计划管理有机融合，依托企业雄厚的专业力量，齐心协力应对挑战和问题，有力地推动结算工作步入良性发展轨道。再次，全面计划管理有助于工程建设参与方重视结算有关问题的解决，组成结算的各项资料在内容核实、整改资料过程中都涉及工程建设参与方，每项核实整改都需要参与各方回顾当时情况，必要时还要查找工程有关记录。通过全面计划管理，对进一步规范工程管理工作，不断提高管理水平，推动工程建设持续、健康发展具有积极作用。
3 全面计划管理在工程结算管理中的应用
3.1 搭建计划管理组织框架
企业层面结算管理部门配备专业人员全面负责结算审核工作，从预算员中专门安排一名计划员，计划主管由科室领导兼任，部门领导、企业主管领导总体负责，形成计划工作组织。计划员除承担预算员工作职责外，在计划编制阶段主要负责收集信息，汇总核查项目单位提报的计划，提交科室领导审核，计划执行阶段负责定期督促项目单位落实计划，按月、季、年做好计划执行结果统计。科室领导即计划主管负责计划工作的协调调度，对重点事项提出处理意见，对执行情况提出考核意见。部门领导负责计划工作的整体工作部署。企业主管领导站在全企业角度对计划工作进行全面 领导。
3.2 优化预结算管理制度
3.2.1 构建完善的预结算制度体系预结算管理制度是结算工作有效组织、按计划进行的可靠手段和工作保障，只有管理制度全面、有效地发挥作用，全面计划管理体系才能真正实现目的。企业在工程建设方面先后出台固定资产投资项目管理规定、固定资产投资项目招投标管理办法、工程预结算审核管理办法、工程预结算审核实施细则、设计变更及现场签证管理办法、单位工程验收管理办法、图纸会审管理办法等多项管理制度，之后根据实施情况进行部分修订或重新下发。其中预结算管理制度作为核心制度，企业在开展审核工作过程中认真加以分析诊断，以国家和企业利益为中心，去掉不符合实际工作需要的部分内容，根据日常积累的经验充实新的内容，对流程和规定发生变化的及时进行修改，形成较为完整、成熟的制度文件体系，为企业开展结算审核工作提供强有力的组织保障和技术支撑。
3.2.2 贯彻落实预结算管理制度管理制度对预结算审核工作流程、工程计价一般规定、预结算审核要求等做出明确详细规定，具有很强的操作性。例如增加材料认价和现场组价规定部分条款，禁止项目单位以认价代替预算审核，以认价形式出现的项目需要按程序进行预算审核；因预算定额缺项或不满足计价要求，项目单位需要根据现场实际情况组价或定价的，由项目单位提出申请，主管部门同意后，有关管理方代表参加组价或定价过程；将工程结算中甲供材料核销工作环节写入管理制度等。在执行过程中，企业将学习制度作为重点工作进行部署，多次组织预算人员开展系统学习文件精神，要求项目单位按管理制度认真开展预结算有关工作。对实际工作中发现的各类问题及时通知有关单位纠正，对重复出现的问题加强关注，视情况重点调度，尤其对结算工作推进慢、重点问题解决不及时的单位进行口头提醒、会议点名、经济责任制专项考 核等。
3.3 采取有效措施确保计划体系有效运行
3.3.1 建立分级负责的预结算管理体系
为确保结算工作正常进行，企业结算管理部门以工作任务为核心，以合理制定及执行计划为手段，经过长时间的探索逐步建立完善了“预算员-专业组长-科室主管-部门领导”分级审核、多级负责的预结算管理体系。对专业人员进行合理分工，相互协作配合，知识经验共享，全员共同提高工作能力，在企业内部营造良性竞争的工作氛围。
3.3.2 推行问题清单工作模式
在结算审核过程中积极推行问题清单工作模式，在清单中列出审核工作中存在的重点问题，原则上重点问题由科室、部门层面协调处理，其他问题由审核人员、科室领导协调处理。问题清单定期进行更新，旨在推动有关单位加快解决问题速度。企业按照已经建立的计划体系，在各在建项目中组织实施，逐月落实工程结算报审计划、部门内部审核计划，摸清各单位执行情况和存在的主要问题，对执行计划较差的单位加强调度、诊断问题、严格整改，以确保完成计划指标。
3.4 加强预结算队伍建设
在从事审核工作前，预算人员要具备一定的专业理论知识。在审核上报资料时，审核依据主要包括施工图纸、签证单、变更单、会议纪要等。预算人员面对的枯燥的文字和图形，通常只是凭借施工合同、有关规定、定额规定及解释、自身经验等进行审核。尤其是变更签证方面，不能准确核对具体工程过程及工程细节，有可能导致工程量计算、定额套项时出现偏差。为加强结算审核工作的过程管理，切实提高审核准确性和结算整体工作水平，企业应采取一系列工作措施确保审核工作 质量。
3.4.1 强化学习锻炼，增强预算人员技术实力
随着结算工作任务的不断增多，相对固化的工作模式可能面临挑战，各专业小组承担的审核工作可能超出本专业领域。为此企业应打破常规管理模式，要求预算人员除了加强本专业学习外，需要拓展专业领域，了解相关专业知识，增强全面技能，提高综合素质，逐步成为能完成多专业、多方面审核任务的专业人才。如果在企业驻地附近设有预算软件公司办事机构，在软件使用过程中多和其培训人员打交道，学习钢筋算量、计价软件讲解、工程实例计价等多方面的相关知识。企业鼓励预算工作人员在工作之余积极参加培训，为预结算审核提供了强有力的技术保障。与此同时，企业可以通过组织预算人员去施工现场了解具体情况，有效地保证了预算人员对有关工程实际情况的了解，为结算审核工作打下良好的 基础。
3.4.2 突破传统理念，鼓励预算人员自主学习
传统的“传、帮、带”理念下，新入职的工作人员往往处于被动地位。仅仅被动接受经验丰富的同志的传授、帮助、带动，虽说有一定的效果，但动手实践较少，成长过程历时较长。企业应打破常规，充分调动预算人员的主观能动性，在继续发挥“成手”作用的同时重视对“新人”的培养，使他们能在较短的时间内提升自身工作能力。要求“新人”从学编审预算开始就要更加注重积累工作经验，在接到预结算审核任务后，运用自己日常学到的有关知识，尽可能全面分析思考，对遇到的问题筛选归类，自己能处理好的自己处理，对于自己认识不到或暂时解决不了的问题，及时向周围同行及主管领导请教。对于图纸签证上的问题及时与项目单位进行沟通，对于定额计价方面的问题求助于定额解释或参照以往审核的同类工程做法，在和施工单位核对预算前首先自己要做到胸中有数，关键时候能拿出依据说服对方。每次审核任务完成后，将学到的预算知识和需要注意的事项记录下来，有时间回顾一下，加深理解，日积月累，个人工作能力将很快得到 提高。
3.5 依托计划体系，实现工程结算管理系统化
3.5.1 科学编制结算报审计划
因为待审结算主要来源于项目单位，能否正常结算与项目单位有很大关系，所以项目单位负责提报的结算报审计划至关重要。结算报审计划一旦执行不力，直接影响到企业内部审核工作安排和内部结算审核计划的制定，因此结算报审计划是企业预结算计划体系的源头计划，需要重点落实结算报审计划执行率。结算报审计划编制是计划工作的开端也是工作的基础，要想确保计划能够顺利执行，就必须重视和提高计划编制的科学性、可靠性。计划编制工作历时近两个月，包括以下几个步骤：（1）每年的最后一个月，由企业计划员下发关于编制工程结算报审计划的通知，通知中明确计划表格规定格式和具体填写要求、提出上报时间。（2）项目单位组织相关人员认真研究本单位工程结算现状、有关工作进展情况，对合同情况进行梳理，结合竣工验收计划编制结算报审计划，编制完成并经本单位主管领导审核后提交企业计划员。（3）企业计划员核实后汇总提交科室领导，科室领导、部门领导逐级审核，提交企业主管领导审批。（4）企业计划员起草文件，按行文流程提交下发，编制工作完成。在计划审核阶段，企业根据实际需要安排人员到部分项目单位对工程情况进一步调查核实，了解其计划编制是否符合企业工作方向，是否具有先进性、合理性，避免过于冒进或偏向保守，要具有可实施性。如果某项目单位提交的计划不满足这些基本要求，可以要求项目单位立即进行修改或者重新编制。计划执行过程中一般不对计划内容进行调整，特殊情况必须进行调整时，需要经过科室领导、部门领导、企业主管领导同意，但一年不能超过一次。其中涉及调整内容覆盖面大或涉及项目单位较多时，通常需要召集相关单位召开专项会议讨论确定计划调整方向及 内容。
3.5.2 制定详细的考核办法
为督促项目单位落实结算报审计划，企业应对结算计划执行情况专门制定考核办法。考核结果以分值体现，与项目单位绩效工资挂钩。在设定计划基准执行率时，充分考虑计划完成的难易程度和要实现的效果等因素，如，当月计划执行率达到基准执行率时，不扣分；小于时分档扣分。当月没有计划或达到计划要求，累计计划执行率达到基准执行率时，不扣分；累计计划执行率小于基准执行率时，分档扣分。当月和累计完成其中之一，可减轻考核；当月和累计都没完成，可加重考核。每月由专业科室根据各项目单位计划报审情况提出上月具体考核建议，提交部门领导研究后确定最终考核 结果。通过严格执行考核办法，项目单位人员工作积极性得到提高，大部分项目单位主管领导、分管科长和有关工作人员对结算工作引起了较高的重视，结算计划执行率不断提高。
3.5.3 严格落实内部审核计划
部门内部审核计划包括每个审核人承担工作的工程名称、计划起止时间、本月计划、本月完成情况，存在的主要问题及措施、下月计划等，计划情况和完成情况均以百分比体现。每月月末由专人负责将计划执行情况电子表格发给每个预算员，由预算员结合自身工作情况按规定内容进行填写，所有预算员都填写完成后汇总提交给科室领导，科室领导审核定稿后提交给部门领导。个人审核计划执行情况和审核工作业绩一并作为预算人员工作考核的重要依据。企业在综合考虑专业情况、合同类别、投资额等因素基础上分类制定内部结算审核标准时限，作为部门内部审核计划确定的基础。在没有特别的情况出现的条件下，不允许对计划审核时间进行调整。企业采取日常检查、工作讨论、专项调查及工作汇报等多种形式加强结算审核组织，通过工作组织和工作考核双重手段确保内部审核工作按计划 进行。
4 结 语
工程结算是工程建设方面一项重要工作内容，对建设单位来说，能够按计划完成工程结算工作并提高工程结算审核质量是企业工程管理水平和管理效果的真实体现，对提高企业社会信誉和综合实力发挥着重要作用。因此，应用全面计划管理构建系统完善的预结算审核管理体系，使之规范有效运行，不仅能够有力推动结算审核工作，而且提升了专业管理工作水平，为企业实现工程建设目标提供了可靠保障。
参考文献
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[4] 李宗方.核化工工程全面质量计划管理的实践与探索[J].城市建设理论研究（电子版），2019（14）：22.
作者：王占国 周玉娟 王蕾 杨静 张彦芬 罗冉 单位：河钢集团矿业公司
