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摘要：电网企业当前面临的改革发展形势依然严峻，单纯依赖电量增长提升效益的发展方式难以延续，电网投资面临“投资需求旺盛与投资效益下滑”的两难矛盾，通过精准投资为电网企业的提质增效成为当务之急。本文根据多年的工作经验做一个简单的探讨。
关键词：精准投资；提质增效；电力体制改革
2017年以来，国内经济进入新常态，供给侧结构性改革和产业结构调整加快推进，电力市场增长低迷，输配电价改革、国企投资监管等内外部环境变化，对电网投资提出新挑战。
为按照国家电网公司工作要求，主动适应电力体制改革，切实提高发展投入质量，电网企业应结合生产经营管理实际，着眼改革、服务发展，按照：统筹计划、层级管理、周期管控、闭环反馈的原则，充分发挥牵头部门、责任部门职能。以提升效能为原则，坚持质量效益并重，突出项目储备和投资重点，形成以提质增效为目标的电网基建项目过程管控流程，确保国家发展战略规划及企业发展战略规划的有效实施，实现优质电力供应服务，达到社会和企业效益最大化的提质增效管理目标。
二、以提质增效为目标的电网基建项目投资计划管理的主要做法
1.建立组织架构并划分相关职责
（1）建立组织架构
为强化管理工作执行力，有效推动投资计划管理工作开展，需构建公司、部门、个人三级组织管理体系，建立公司领导为龙头，发展策划部统筹管理，各专业部门协同配合的项目储备管理机构。领导小组以公司总经理为组长，分管规划、储备、运检、营销的领导为副组长，领导小组成员涵盖规划、储备、运检、营销部门主要负责人。领导小组下设工作办公室，工作办公室主任由发展策划部主要负责人担任，成员包括建设部、运维检修部、营销部负责人和相关专责。
（2）划分相关职责
领导小组总体负责投资计划管理机制制定以及进度推进监督工作。工作办公室负责投资计划管理工作的具体业务实施。通过成立工作领导小组及工作办公室，明确了电网基建项目投资计划管理工作由公司领导统一负责，发展策划部牵头总体管理，建设部负责大中型基建项目，运检部负责配电网项目，营销部负责业扩配套项目的工作机制，有效提高了工作开展效率和效果，健全了工作机制的组织保障，强化了投资管理的执行力。严格遵守“三重一大”决策制度和议事规则，所有投资计划经各部门会审后，需经总经理办公会审批后方可上报，投资决策流程由传统“自下而上”转变为“上下互动、双向反馈”，为科学决策提供有效支撑，提升了决策合理性。
2.投资计划管理流程及计划管理亮点
（1）投资计划管理流程
①计划编制
各专业管理部门依据编制要求，对项目的可行性、合理性、必要性进行初审，经部门负责人审核并提交分管领导批准后，经发展策划部对合规性进行审查后形成第一稿。发展策划部将各专业计划汇总后，报投资计划分管领导审阅，汇报内容应包括：当年投资计划执行情况分析、年底预计完成情况分析、新开工项目建设必要性分析、新开工项目前期工作进展情况说明、续建工程投资计划安排说明等，经批准后形成第二稿。最后将建议计划提交总经理办公会审议，并根据总经理办公会意见修改完善后形成第三稿，行文上报市公司发展策划部，并根据市公司审查意见，组织相关部门修改形成建议计划正式文件反馈给市公司，并同步再规划计划信息系统上报建议计划。
②计划管控
投资评价指标分为形象进度、财务进度、项目数。形象进度是指以货币形式表现的建设项目工作量指标，是项目建设形象进度的表现。财务进度是指财务资金支付的指标量，是项目当年资金支付的依据。项目数是指单个项目投产数，是项目是否按期投产的依据。投资计划年初由省级公司发展策划部随综合计划一并下达。计划一经下达，原则上不作调整，严禁无计划擅自开工建设。
（2）计划管理亮点
①盘活存量电网资源，做精增量电网资源
根据电网现状评价，针对电网薄弱环节，结合供区地域特性，电网投资重点主要分为“去薄弱、破瓶颈”、“促发展、强保障”、“补短板、优结构”三个方面，其基本策略为：一是优先投资刚需性项目对现状电网进行逐站、逐线、逐变分析，精准把握电网存在的薄弱环节和突出问题，优先投资解决现状电网瓶颈、薄弱环节、本质安全问题的项目。二是侧重投资效益性项目全面了解大型开发区、工业园区的招商引资力度和经济发展形势，准确掌握增量用电需求，侧重投资增量电网项目，有效利用业扩配套项目，提升市场占有率。三是发挥项目多能性效益兼顾电网安全可靠和效率效益，规划投资一项多能的项目，例如既解决重过载、又满足新增负荷需求的项目，以及既能完善网架结构，又能转移负荷的项目等。
②三重维度分解计划，统计分析有据可依
分月计划包含形象进度、财务进度、项目投产数三个管控维度的内控分月计划，形象进度分解遵循累进计划完成率与时间进度基本一致的原则；财务年计划原则上不低于形象进度年计划的85%，且每季度年计划完成率不低于形象进度年计划完成率15个百分点；项目数二、三季度完成率在30%、65%左右。三项进度形成基本符合实际情况的月度计划，作为本年度计划管控标准，用于发现及查找项目执行过程中的矛盾以及阻工因素。对比2017年底国网公司启动推广的“三率合一”投资统计管理模式，市区公司管控思路与之基本一致，同时具备差异性管控维度，管理模式间距超前性与创新性。
③深入分析月度通报，预警协调考核并行
发展策划部作为牵头部门服务于各部门，按月汇总数据后以月报形式下发本月投资完成情况、现状分析、存在问题以及工作提醒，月度管控流程按照分析、通报、预警、协调、考核的顺序执行。各部门在收到通报后，则按照复核、分析、纠错、协调的顺序展开投资统计复查工作，针对风险点，消灭潜在危险；若未完成阶段性计划，且管理部门未主动预警，或进行有效沟通，则对其进行考核，切实做到事前预警、事中监督、事后考评。
3.投资计划管理考评
开展项目从编制到投运后的评价工作，总结经验，汲取教训，对计划编制质量、监督管控成效2个方面进行全面、系统、客观的分析评价。
（1）社会、经济效益并行，精准考评投资成效
①建立电网建设问题清单，统计投资社会效益
按照投资成效分类，社会效益类投资成效分为消除重载线路、消除单电源开闭所、消除单辐射线路、改造高损耗配变等多个方面。每年初，统计供区内存在的上述问题个数，形成本年度问题清单。年底，根据投产项目成效，扣减问题清单中对应问题，同时新增本年度产生问题，以此顺序，滚动修编问题清单，即统计了本年度投资成效，也整理了供区内电网现存问题。
②以同业对标指标为基础，统计投资经济效益
结合“单位电网投资增售电量”指标，针对市区公司电网投资以优化网架结构、消除安全隐患的特点，扣除非经济效益类投资项目后，再以“单位电网投资增售电量”公式计算市区公司真实投资经济效益，逐年监控比对从而提升市区公司电网投资经济效益。
（2）建立基于各指标体系的奖惩机制，精准考评管控成效
结合企业负责人业绩考核及同业对标体系，电网企业应依据职能分工设置牵头部门、责任部门、配合部门，建立整体要求高于原指标体系的内部管控指标，并进一步生成了符合公司实际情况的投资计划管理办法。办法中针对投资计划完成率、调整率、按时开工、投产率不达标的部门实施考核，确保“事事有落实，件件有回音”。
三、结束语
目前，电网企业当前面临的改革发展形势依然严峻：一方面，电网企业担负着市政重要单位的供电任务，可靠性要求高，政治责任重大，投资需求处于高位水平，刚性成本持续增加。另一方面，由于经济环境整体不景气，电量增长较为有限，企业经济效益相对薄弱，单纯依赖电量增长提升效益的发展方式难以延续，电网投资面临“投资需求旺盛与投资效益下滑”的两难矛盾。通过精准投资为电网企业的提质增效成为当务之急，它将促进城市经济社会发展的需要，适应核心城区电网建设的需要，实现全程精准管理目标的需要。
参考文献
[1]赵风云，韩放，董军，等.售电侧电力体制改革研究[M].中国电力出版社，2016.
[2]郭亦玮，宋晓华.基于可持续发展观的电源投资综合效益评价[M].煤炭工业出版社，2012.
[3]刘洪正.输变电投资项目后评价体系研究及应用[M].中国电力出版社，2015.
[4]国家电力投资集团公司.国家电力投资集团公司电力安全工作规程（发电厂和变电站电气部分）[M].北京：中国电力出版社，2016.
作者:张伊 单位:国网重庆市电力公司市区供电分公司
