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摘要：高校后勤财务作为高校财务的重要组成部分，承担着高校后勤日常财务核算工作、高校后勤财务与高校财务、企业财务既有区别又有联系，本文以高校后勤财务管理特殊性为起点，分析高校后勤财务管理工作中遇到的收入成本确认、预算编制、绩效考核、从业人员水平等问题，并提出合理应对方法，以提高高校后勤财务管理水平。
关键词：后勤财务；特殊性；问题；应对
高校后勤集团是高校必不可少的组成部分，为高校师生教学、科研、生活提供保障。高校后勤社会化改革后，后勤集团向“自主经营、独立核算、自负盈亏”的经济实体转变，兼顾经济效益与社会效益。对后勤集团改革的特殊要求，使后勤财务管理相较于企业财务管理和高校财务管理具有特殊性。
一、特殊性
（1）高校后勤组织定位。高校后勤集团筹建资金大多来源于高校，投资主体具有单一性。高校后勤组织以服务为主，有非营利组织的公益性特点，自主经营、独立核算、自负盈亏又使后勤集团具有企业性质。例如后勤集团大多数员工并非学校在编教工，工资由后勤集团承担，使其运营存在压力；另一方面，后勤服务对象比较稳定，以在校大学生为主，教职工和校外人员为辅，大学生消费能力有限，决定高校后勤服务定价不能过高，保本微利是最理想状态。（2）高校后勤财务管理目标。企业财务管理目标一般可以分为利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化和相关者利益最大化。目前，高校对后勤财务管理目标认识比较模糊，还没形成统一说法：利润最大化与后勤公益性特点相背离；高校是后勤的大股东，高校运行经费来源于国家，具有公益性，并不谋求财富最大化；同时，后勤依附于高校，以企业价值最大化作为财务管理目标也不合适；相关利益者最大化在四种财务管理目标中最接近高校后勤财务管理目标，但实践起来比较困难，例如非财务性指标未被纳入目标体系。（3）高校后勤财务管理体制。企业财务管理体制模式有三类：集权型、分权型、集权与分权相结合型，集权型与分权型各有利弊，第三类综合集权型与分权型的优点，即企业在重大问题决策上实行集权，所属单位对日常经营活动保留较大自主权，是集权下的分权。对三类模式的选择决定后勤财务与高校财务的关系。高校主要的财务管理模式有三类，第一类是后勤财务纳入学校一级财务，学校财务设立后勤财务科，后勤集团不单独设立会计机构，由学校财务统一核算和管理；第二类是后勤财务作为学校的二级财务，是后勤集团的一个部门，保持相对独立；第三类是后勤财务作为后勤集团的下设部门，完全独立于学校财务，自主核算、自主管理。以G高校为例，G高校在2009年以前采用第三类财务管理模式，后勤集团设立后勤财务部，与学校财务完全独立，由后勤集团领导和管理，人员由后勤集团调配。2009年以后，随着高校集权型财务管理理念的盛行以及预防后勤集团私设“小金库”等问题，G高校转为采用第一类财务管理模式，后勤财务部变为财务处后勤财务科，具体负责后勤单位以及其下属各服务实体的日常财务核算工作，由学校财务处统一领导管理，人员统一调配，实行统一财会规章制度。
二、高校后勤财务管理常见问题分析
（1）经营性收入、成本确认不及时，不能如实反映当期利润。高校后勤财务管理目标兼有公益性和经营性，在核算业务上既有由高校每年下拨经费维持的服务性质的日常运营活动，又有饮食、商铺、对外承包工程等经营性质部分，记账基础也要根据实际情况恰当选用收付实现制或权责发生制。对经营性质收入、成本的及时确认，关系到期末盈利与否，从而影响对后勤集团负责人的考评，应严格按照权责发生制。然而，在实际情况中容易出现业务不及时处理、收入不及时确认、成本不及时摊销等问题。例如，工程类收入、成本要根据工程进度进行确认，但业务人员对项目缺乏关注，报送资料不及时，财务只能以预收账款和预付账款来核算，等工程结束再进行收入、成本确认，因此收入、费用确认存在滞后性，导致当期利润数据不准确。（2）预算编制不合理，无法评价真实业绩。预算编制是高校财务中的重要环节，是高校开展各项财务工作的前提，直接影响高校资金资源优化配置。高校后勤实施社会化改革，预算收支成为其总收支中的一部分，预算在高校后勤财务中的重要性有所弱化。目前，高校大多采用目标责任书对后勤集团负责人进行考核，考核结果与年终奖金挂钩，一般情况下以经济责任目标完成情况作为考核标准，重财务指标而忽视分析相关的非财务指标，重结果而忽视过程。后勤集团参照企业业绩评价体系易造成短期行为，不利于经济效益与社会效益兼顾，而且预算收支部分的预算编制容易围绕经济责任目标进行。一方面，预算收入作为后勤收入来源之一，最终会影响年终利润，后勤集团在上报预算需求时容易扩大开支需求以争取更多的预算。另一方面，许多高校下拨预算给后勤集团之后，对于预算用途以及使用效果没有进行跟踪监督，随意性较大。预算编制不科学、不合理，管理流于形式，执行缺乏监督，容易导致预算执行结果偏差大，同时无法对预算资金使用情况进行正确评价，从而难以找到良好的改进措施。（3）财务人员专业水平参差不齐，不能满足后勤财务管理需要。高校财务管理人员大多从学校毕业后直接从事高校财务管理工作，工作围绕高校进行，知识结构和工作内容较为单一。同时，高校财务管理人员工作量较大，缺乏学习、沟通交流的机会与平台，对于学习新知识积极性不大。刚参加工作岗位的后勤财务人员有较好的专业知识，但缺乏工作经验，对于一直工作在后勤财务工作岗位的老财务人员而言，工作经验丰富，但专业知识水平更新较慢，专业知识水平有待提高。除此之外，长期的工作经验使得后勤财务人员较为重视核算资金的来源和去向，工作大多停留在简单的记账、报账工作上，而忽视对成本的核算以及财务分析，无法充分发挥后勤财务管理职能。
三、对策建议
1.提高核算水平，加强核算队伍建设
高校会计核算方法采用收付实现制，收入支出科目为事业收入、事业支出，而对于后勤经营性质的收入支出，应使用权责发生制核算，收入科目设置“主营业务收入”“其他业务收入”，支出科目设置“主营业务成本”“其他业务成本”以及“管理费用”“财务费用”等费用类科目。以G高校为例，G高校后勤集团主要分为两套账，一套后勤账用于核算宿管、水电服务、保洁绿化等内容，一套饮食账专门用于核算饭堂经营，其中学校投入经费以及相关事业支出以收付实现制作为会计核算基础，经营性质的收支以权责发生制为核算基础。G高校后勤账套对经营性收入设置了“创收收入”科目，“创收收入”科目下分别设立“工程结算收入”“经营收入”等二级科目，以满足核算需求。经营性成本设置了“营业成本”科目，“营业成本”下根据园林绿化、水电工程维修等业务核算需求设立了相应二级科目，学校拨款则通过“拨款收入”科目核算。与后勤账套根据业务性质设立二级科目不同，饮食账套设置“主营业务收入”“主营业务成本”等一级科目之后，根据G高校有三个校区的情况，分别设置相应校区的二级科目（见表1）。在2016年以前，G高校后勤账套既按业务部门又按校区核算，八部门三校区（8×3）核算出二十四个类别，数据划分过细，但数据使用率不高，因此2016年做出调整，做账不分校区，统一以部门核算。在优化核算水平的同时，要加强核算员队伍建设。后勤业务核算人员多为临时聘用人员，流动性强，缺乏规范的业务培训，专业水平有待加强。针对业务人员报送资料不及时等导致经营收入成本无法及时入账的情况，财务部门与后勤业务部门之间应加强沟通，对业务人员及报账人员加强培训，对于专门的项目设立专员进行跟踪管理。G高校后勤未单独设立财务部门，各部门根据需要设立固定核算员、报账员，如商铺、饮食、水电工程等经营收入成本都由专门的核算员负责处理，方便对成本进行合理控制以及与财务人员沟通，更加及时准确的确认收入和成本。在学校财务有新的财务规章制度出台时，财务人员也可以及时传达给核算人员，对其进行指导培训。
2.加强预算管理，完善绩效考评制度
有效的预算管理制度，可以提高管理效率，优化资源配置。加强预算管理，首先需要后勤单位对财务预算工作给予足够重视，以保持预算编制的严肃性。其次，在预算执行过程中建立跟踪机制，不定期检查预算执行情况，在预算执行结果出来后进行考评，对预算执行偏差进行分析评价，并对相关责任人实行奖惩。此外，对后勤责任人的考核不应只围绕经济责任目标进行，考核标准除采用财务指标之外，还应选用相关非财务指标，如服务满意度等，建立综合考评体系。以G高校为例，G高校后勤预算由后勤财务科根据后勤单位预算汇总形成建议方案，报学校财务处为编制相关经费开支提供依据。G高校后勤预算经费严格按照运行经费和专项经费区分，运行经费以总额形式下拨，由后勤集团按实际情况统筹制定分配方案，将经费细分至下属各单位。专项经费根据每年具体需求制定，严格执行专款专用，不得挪作他用。为保证财务预算的顺利执行，后勤财务科对预算执行情况进行监督控制，以便偏差情况及时反馈、调整。G高校每年都会下达后勤集团工作职责、任务和经费责任书，其中对于后勤集团负责人主要以年末是否实现盈利、经济指标是否完成来考核工作绩效，考核通过则实行奖金奖励，这种考核方式容易量化，但比较单一，不够综合、立体。目前，G高校对采取非财务指标考核也做了一些探索，如后勤食堂考核选用部分非财务指标做参考，每年几次请部分师生对饭堂“卫生安全”、“美食体验”、“性价比”、“服务态度”等方面进行考核打分，作为饭堂经营的综合考评依据。
3.优化培训机制，提升财务人员专业素养
高校后勤财务特殊性要求后勤财务人员对事业单位会计和企业会计都有所了解，面对新会计规章制度以及各种新问题不断出现，后勤财务人员应多参加继续教育以及专业知识培训，不断更新会计专业知识，增强财务职业道德和素养，提高财务风险意识。另外，许多高校因扩大招生或其他原因，存在多校区的情况，校区之间的地域跨度性，容易出现信息传递不及时或对信息解读不一致，造成不同校区后勤财务人员执行时的困惑，因此各校区后勤财务人员之间应适时进行交流和学习。后勤财务人员还应提升财务管理意识，从做账、核算的观念转变为财务分析，争取为后勤集团经营提供更多有用的信息。以G高校为例，G高校后勤财务科在2014年以前，存在财务人员年龄结构过于集中的问题，科室人员年龄多集中在35岁以上，50岁以上占比达到37.5%。2015年以后，通过轮岗以及招聘应届毕业生等方式，补充了年轻人员，再加上教工的自然退休，科室人员年龄结构得到优化，新老人员之间可以更好地相互传递经验或学习新知识技能，互相弥补短板。为促进各校区财务人员之间的沟通与交流，加强对高校会计新动向的学习，G高校财务处每周定期组织处内不同科室、不同校区财务人员集中学习，对业务或新政策进行讨论，及时沟通交流，增进对处内不同科室岗位业务的理解，提高专业水平。另外，G高校后勤财务科每月为后勤集团提供管理用报表，以满足后勤集团对财务信息的需求，使后勤单位对财务状况有所了解，从而帮助其进一步经营决策。
四、结语
高校后勤集团作为高校必要组成部分，为高校科研和教学工作提供服务和保障。然而，高校后勤集团既不同于独立经营、自负盈亏的企业法人，也不同于高校部门院系及其他非营利组织，因此性质定位的特殊性使得后勤实体同时具备市场性与公益性，这也造成了高校后勤在财务管理目标、财务管理体制等方面的双重属性。研究高校后勤财务管理的特殊性，分析后勤财务管理存在问题，明确问题产生的本质原因，并探索问题的应对方式，可以为高校后勤财务工作实践的提升以及适应高校未来的发展提供参考。
参考文献
1.熊艳.高校后勤财务管理的特殊性探讨.事业财会，2008(01).
2.李萌.我国高校后勤财务管理现状及应对措施.会计之友，2012(13).
3.王永强.高等学校后勤财务管理存在的主要问题及解决方法.经济研究导刊，2016(12).
4.饶娟.高校后勤财务管理问题分析与对策研究.经济研究导刊，2016(22).
作者:何文琦 单位:广东工业大学财务处
