前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的后勤管理社会化改革模式比较，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、高校后勤管理:传统模式与问题
1．管理体制僵化，管理理念落后。以行政管理模式为主的高校后勤管理参与部门多，管理层级复杂，对学校的发展变化适应性差。后勤处(总务处)、安全保卫处、资产处都是后勤工作的直接或间接管理部门，令出多门、各自为政，后勤工作难以形成有序协调的统一管理局面。冗杂的机构与岗位设置导致人浮于事、管理效率低下。守旧的管理理念也限制了后勤工作的创造性开展。简单的行政命令式的管理思维将后勤管理者和广大师生放在了管与被管的对立位置，后勤管理者缺乏服务意识，工作态度差，后勤工作“服务育人”的功能更是难以实现。
2．管理经费不足，服务项目单一，服务标准低。传统的后勤管理福利色彩浓厚，管理经费主要是校方拨付，广大师生习惯于无偿或低成本享受服务。后勤部门的经费申请和使用需要学校的层层审批，高校后勤管理经费短缺的现象较为普遍。由此带来的问题就是高校后勤部门可开展的服务项目有限，有时连最基本的服务内容都难以保证。现有的后勤服务项目大多在较低层次上开展，服务的标准较低。与经济效益相比，高校后勤管理更注重社会效益，而缺乏经费保障导致社会效益也难以保障。
3．缺乏高素质人才，响应力和应急处理能力弱。为了满足现代化的教学需求，大量先进教学实验设备被引入，校园管理也日趋智能化、现代化，监控、门禁、联网警务等智能设备被广泛应用，后勤管理工作的内容与技术含量与过去相比不可同日而语。面对这样的巨大变化，传统的高校后勤管理队伍显得力不从心，人员结构老化、专业化建设滞后使后勤管理部门难以吸引高素质人才，无力提供全面的管理。服务意识淡薄导致后勤管理队伍执行力差，出现问题多次报修也未必有效解决。不专业的管理队伍在紧急情况下所能提供的后勤保障有限。无论是管理模式、管理制度，还是管理理念、管理人员，传统的高校后勤管理已经越来越不适应高校发展的要求，逐渐成为我国高等教育发展的瓶颈，改革势在必行。
二、高校后勤管理改革模式比较分析
沃伦•本尼斯通过对官制体系的研究发现其在变化的新环境下弊端相当明显，如控制系统过时、无法有效解决各职能部门之间的冲突、内部交流和创新思想被抑制、人力资源无法被充分利用、无法吸纳新的科技成果与人才等。计划色彩浓厚的传统高校后勤管理是典型的官制体系，要想适应快速发展的外部环境，就需要对旧有的体系进行改革，建立新的“有机—适应型组织”。1985年的《中共中央关于教育体制改革的决定》为中国的教育改革指明了方向，其中明确了高校后勤改革的方向是社会化。1999年，第一次全国高校后勤社会化改革工作会议召开，隔年国务院办公厅转发教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》，这标志着高校后勤社会化改革进入了具体实施阶段，后勤管理系统开始逐渐与学校剥离，建立后勤实体。围绕着“社会化”，各地高校进行了广泛的探索和实践，形成了多种改革模式。
(一)常见的高校后勤改革模式
1．校内模拟甲乙方模式。此模式下高校后勤部门被一分为二，承担管理职能的部分成为甲方，行使后勤管理职责，具有后勤服务职能的部分集中组建乙方，履行一线后勤服务与运营的职责。但这种乙方是学校划分出的乙方，校内乙方不注册法人，没有独立法人资格。校内模拟甲乙方是改革初期高校尝试变革的普遍模式，对后勤管理中的行政管理职能和服务经营功能进行了初步划分，引入了模拟的市场化运行机制，便于管理体制的平稳转换。但从甲乙方的关系上看，这种模式是一种计划行政与市场经济混合的管理体制，本质上讲仍然以传统行政管理为基础，“分而不离”的关系使双方的产权划分不明晰、管理不畅，校内乙方没有完全的自主经营权。管理环节的增加导致运行成本加大，双方权责不明也带来新的扯皮问题。
2．校内独立甲乙方模式。这种模式可以看作是校内模拟甲乙方的进一步深化改革。此模式下，高校后勤服务职能部门与学校分离，单独成立具备法人资格的后勤服务公司，成为独立的乙方，承担高校的后勤服务职责。高校原有的后勤处室改革建立后勤管理的甲方，职能为规划后勤建设、协调后勤工作、代表学校与乙方签订服务合同并提出要求、日常监督检查等。校内独立甲乙方模式与校内模拟甲乙方模式的最大区别是市场机制的引入，后勤服务公司作为乙方完全独立出来，实施企业化管理，建立现代企业制度，独立核算，自负盈亏，拥有独立的人、财、物管理权。甲乙方实现了政企分开，管理关系理顺，合同关系也明确了双方的责任。企业制度和现代化管理理念的引入使高校的后勤服务更加贴合实际需求，后勤企业注重节省成本、开展多种经营，给高校后勤管理带来了新气息。但后勤企业过分追求经济效益可能导致对社会效益的忽视甚至牺牲，服务质量参差不齐、收费提高的问题开始出现。对于以上问题，甲方通过加强监管和协调可以有效解决，总体来看，校内独立甲乙方迈出了后勤改革的一大步，实施效果利远大于弊。初尝此类模式的是苏州大学。2004年苏州大学成立了全国第一家由管理层和员工持股学校零产权的后勤企业，实现了后勤服务的完全独立运作。
3．完全市场化管理模式。这种模式意味着社会力量进入高校后勤管理领域。高校完全剥离一线后勤服务职能，聘请市场上的物业服务企业来提供专业化的管理与服务，依托合同完成服务项目，高校自身仅对后勤工作进行检查与督促。市场化的后勤管理模式有利有弊。一方面，市场化带来了竞争机制，服务水平与质量提升，物业公司有动力开展更丰富的服务项目来拓宽盈利空间，给高校的后勤管理带来了新的活力;另一方面，在利润的驱使下，物业公司过分看重成本的压低，可能出现急功近利的短视行为，损害师生的权益。高校的后勤管理与社会物业管理在目标上有很多差异，其中最明显的就是高校后勤管理承担育人职能，与关注经济效益的社会物业管理相比，高校后勤管理更加注重社会效益。目标的不一致性可能带来物业服务企业与校方的矛盾，导致合作上的冲突。
4．园区合作管理模式。高校集中建设、形成高校园区是当今我国高校发展的一个重要趋势。许多城市都热衷于将本地的高等教育资源整合，建立高校园区。高校园区发挥了规模优势，也便利了各高校间的资源共享，在此背景下，各高校间后勤资源的整合成为可能，园区合作的后勤管理模式应运而生。园区内的高校通过合作方式将各自原本独立的后勤管理资源整合起来，优化资源配置，形成统一的后勤服务联合体，提供覆盖园区的后勤服务，各高校通过购买服务来实现后勤管理。与各高校自办后勤相比，这种模式通过集中力量办大事，解决了“单打独斗”规模小、效率低、成本高等问题。园区高校后勤服务联合体规模效应明显，统一运作提高了自身的竞争力，有利于服务标准的明确、服务成本的降低，还便利高校间的沟通协作。成规模的统一管理，使许多现代化设备系统应用成为可能，许多现代化服务理念也更容易被引入。合作管理在给高校提供标准化统一管理的同时也存在一些问题，例如应用范围有限、对一些学校的个性化后勤服务需求难以满足等。
(二)各模式改革效果分析
高校后勤服务的基本工作是环境卫生、秩序维护和工程维修，从服务内容看，高校后勤服务与社会上的物业管理重合度很大，但又有自身的特殊性。首先，为了满足师生的基本生活需求，高校后勤部门会开办许多经营性的服务项目，例如食堂、浴池、洗衣房、便利店等，这些服务项目在方便师生的同时，也成为了后勤部门增收的渠道。其次，高校设备、设施的多样性使高校的后勤服务具有专业化的特点。有些管理对象是社会上物业管理很少遇到的，如电教设备、实验室与实验设备、机房、图书馆、运动场馆等，而对这些场所、设备的管理是需要专业技术和经验的。再次，与社会物业管理相比，高校后勤服务的目标是多重的，侧重点也不同。社会上的物业管理以经济效益为根本追求，兼顾社会效益，对物业的发展问题关注较少;高校后勤服务要考虑经济效益、社会效益、学校发展需求、育人功能的实现等诸多方面目标的实现，并且由于高校管理的需求，社会效益始终是高校后勤部门的首要追求目标。所以高校后勤开办的许多服务项目是保本微利的，甚至是公益性的。完全市场化管理模式改革较为彻底，完全的竞争择优方式有助于选出实力雄厚的物业公司进行管理，但物业公司的目标与高校后勤服务目标有本质区别，能否满足高校后勤多方面需求也值得商榷。园区合作管理模式相当于校内独立甲乙方模式的扩充和改进，如果有效解决产权界定的问题，则能组成实力雄厚、符合高校需求的管理服务实体，提供专业化的服务。总体来看，校内独立甲乙方模式与园区合作管理模式起源于传统的高校后勤管理，熟悉高校管理特点，能满足高校的专门需求，同时又具有较为先进的管理体制运作形式，与学校的关系界定清晰，是高校后勤改革的首选模式。
三、总结与展望
我国高校后勤改革的方向是社会化，从本质上讲，社会化的过程就是现代物业管理进入高校后勤领域的过程。仅仅三十余年，现代物业管理在中国从无到有，实现了飞跃式的发展，物业管理市场逐渐成熟、规范，并已经覆盖到各类物业类型，成为物业使用阶段主要的管理与服务模式。现代物业管理强调企业化运营、通过专业化的人员、设备和管理体制来提供专业的服务，满足服务对象的多样化需求，而这正是高校后勤社会化改革的方向。高校后勤社会化改革已进行多年，但许多高校还停留在校内模拟甲乙方这种早期阶段，改革动力不足，改革效果不甚明显。从大方向看，引入现代物业管理理念与管理模式是高校后勤改革的必由之路，需要国家、学校和物业管理业内人士共同探索具有高校特色、符合高校需求的现代物业管理模式，实现高校后勤服务的社会化与现代化，为我国高等教育的快速发展保驾护航。
作者：董磊 单位：山西大学工程学院
