前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业合同管理体系的构建，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一是只见树木，不见森林。不少企业把合同管理纳入行政管理范畴，甚至有专事内控制度诊断与设计的中介机构也持此观点。这种观点的逻辑大概如此：合同是文件，签订合同要用印章，签定的合同要作为档案保存，而行政管理部门（通常是办公室或综合部）是管理文件、印章和档案的部门，所以合同管理属于行政管理。持此观点的人把合同管理等同于合同文件、合同用章和合同档案的管理，其认识上的偏差显而易见。仅以管理的环节而言，合同的管理是一个包括资信调查、缔约谈判、文本设计、审核批准、合同签署、依约履行、监督维护、资料归档和纠纷解决等主要环节在内的复杂的动态过程，岂是文件、印章和档案管理所能涵盖？如果把上述的每个环节看作一颗树，那么合同管理就应该是一片森林，绝不应该只见树木，不见森林。
二是只管生，不管养。与上述只见树木不见森林现象有“异曲同工之妙”的是，部分企业的合同管理其着眼点仅在于合同的签订阶段。这些企业在签订合同时可谓煞费苦心，审慎地拟订条文，认真地组织讨论，有时还要隆重地举行签字仪式。而合同一旦成立生效，对其后续的履行和维护却没有相应的管理跟进，甚至束之高阁，不再过问。待到纠纷顿起，才发现该变更的没有变更，应解除的没有解除，需制作保留的证据没有制作保留，从而丧失了维护自身权益的大好时机。形象地说，合同也有其生命周期：合同的订立是其孕育阶段，合同的生效意味着出生，合同的履行事关能否健康成长，发现合同有瑕疵或产生违约行为说明生病了，而合同的解除等于非正常死亡，到了纠纷解决阶段则属于处理后事。如果知道合同也有“生老病死”，就不能只管生不管养，虎头蛇尾要不得。
三是各自为战，流程虚化。即使在制订了合同管理制度、规定了合同制作流程的企业里，合同管理不到位的现象也依然普遍存在，常常表现为：有些企业领导习惯按自身分管的业务范围走纵向程序制作合同，常忽视横向职能部门对合同的审核功能；有些部门怕被分权，对有关其固有业务的合同喜欢独立操作；部门之间缺乏默契配合和深入沟通，造成在合同洽谈、制作、履行诸环节上相互脱节；法务人员不能参与相关的业务活动，无法了解合同的背景资料，在审核合同时因不明就里，如雾中看花，难以在合规与效率之间进行准确把握。因制度不能融入到日常的经营管理环节，流程也就蜕变为合同签批单上的签字程序。其结果可能是合同的洽谈人员不是合同的起草人员，合同的审核人员也没能参与合同的制作，合同的审批者又往往只批不审；而且，当待签的合同有很强的时限要求时，前道环节的人签了字，后道环节的人可不签乎？
四是只求外力，不练内功。有越来越多的企业聘请了律师担任法律顾问，并把控制法律风险的重任全部交由律师去承担，而忽略了自身法律风险控制能力的培养。风起于青萍之末，风险的控制宜从源头抓起。如果律师不熟悉企业内情，不掌握决策意图，不参与洽谈过程，不了解背景资料，其起草的合同就难免隔靴搔痒，或无的放矢，或详略失当，或刚性有余而柔性不足；其出具的法律意见虽然中规中矩，但往往只有是否合法、合规的法律判断，缺乏对合同交易价值的商业判断；多是对法律条文的引用，少有对交易方案的斟酌。出于商业秘密保护的需要，只靠外部力量来控制合同风险并不现实；而律师为维持温饱也不可能为单一客户投入其全部精力。就如身体的健康更多依赖于自身的免疫能力一样，企业应重在自身法律风险防范体系的建立、健全，只有坚持内外并举，既善于借助外力，又埋头苦练内功，才能准确平衡机会与风险并使风险时刻处于掌控之中。
二、影响企业财富增长的合同管理模式剖析
企业因其发展阶段和发展目标、所从事的行业和所处的环境、以及领导人的思想认识等诸多方面的不同，对于合同管理自然形成了各自的模式。
（一）从是否聘任法律顾问的角度看可归结为三种模式
一是服务外包型。这类企业内部不配法务人员，不设法务机构，但聘有外部律师担任常年法律顾问。这种模式适用于自身缺乏专业人才或配置专业人才不经济的广大中小企业，其主要优点是可以广泛借助外脑；其主要缺点是沟通不畅，风险控制滞后，不系统。服务外包已成潮流，但在成熟的市场经济国家，大型企业很少会把法律事务全部外包，因为控制法律风险的能力通常是企业核心竞争力的必要组成部分。
二是机构内设型。采用这种模式的多是大型企业。基于雄厚的资金实力，庞大的业务规模，高度的规范化管理要求和成熟的风险控制理念，这类企业设置了大型的内部法务机构，并以自己的法务人才为处理法律事务的主要依靠对象。这种模式的最大好处在于内部沟通方便高效，监控风险及时到位，且有利于保护商业秘密；其主要缺陷在于人数毕竟有限的企业法务人员不能全面应对各类复杂的法律难题，法务人员通常因缺乏调查取证的权利不能充分满足企业在处理外部纠纷时的需求。
三是内外结合型。即企业既设置内部法务机构，又聘请外部律师担任常年法律顾问。这种模式常为管理提升时期的大中型企业所采用。这类企业在继续依靠外部律师的同时，开始注重培育自己的法务人才队伍，把法律风险控制的着眼点开始从事后为主前推到事前、事中控制为主。内外结合有助于优势互补，但同时增加了企业的管理成本。
（二）从企业内部管理方式角度看可归结为五种模式
一是长官意志型。长官意志型并不是一种典型的合同管理模式，充其量只是合同管理模式确立之前的一种管理状态。在这种状态下，企业有一些零散的合同管理行为，但往往没有成文的合同管理制度，即使有制度也往往简单空洞、时用时不用，制度让位于领导的态度，因而人治色彩浓厚。
二是部门分权型。采这种模式的企业常按业务的性质和以往的习惯由不同的部门管理不同种类的合同，如由人事部门管理劳动合同，由财务部门管理担保合同，由销售部门管理销售合同，由行政部门管理采购合同等。部门或业务单元在合同管理中的重要作用不言而喻，离开了他们的参与，合同管理就会丧失基础，但如果把合同管理权限的分配等同于业务的分工，则无异于轻视合同的法律属性。这样的分权虽然有利于分清部门的责任，但由于失去了法律审核的环节，不利于分解最终由企业承担的法律风险。合同被“割据”的结果是风险控制流程的被割裂。
三是行政主导型。这种模式表现为已经开始对合同实施统一的管理，但只把合同管理当做纯粹的行政事务对待，侧重于对合同文件、印章和档案的管理，侧重于对合同订立阶段的管理，侧重于对合同书面审批单的管理，其片面性和危害性已在上文关于合同管理缺陷的第二、第三部分作了分析。
四是法务包揽型。由内设法务机构承担全部合同管理事务的企业，往往高度重视合同管理并对合同的法律属性有着深刻的认识，但其认识却已滑向另一个极端。企业法务人员当然应当成为合同管理的行家里手，但不是生有火眼金睛的孙悟空。术业有专攻，个别人的有限知识根本无法全面应对企业的多方面业务。合同作为业务活动的一个载体，其基础在于具体业务，只是业务又需遵循法律规则，谁想包揽也难。
五是统筹配合型。按照合同的分类，由一个主管领导牵头，由业务部门为主洽谈、草拟条款并落实后续履行事宜，由行政部门负责管理合同文件、印章和档案，由财务部门负责资金的收付与结算，由法务部门全程提供法律支持并为主处理合同纠纷，应当是统筹配合型合同管理模式的应有内容。这种模式流程清晰、完整，各部门既各司其职，又有机配合，但需要有详尽的合同管理制度和全员法治观念作为保障。把合同管理划分为各种模式主要是为了表述的方便，在实务中企业的合同管理并无定式并处于不断的变化当中。对各种模式的分析有利于我们树立正确的理念，改进现有的管理，进而探索如何建立科学合理、完整有效的合同管理体系。
三、建立促进企业财富增长的合同管理体系
模式只是其表面特征，体系有着更广泛和更深入的内涵。要建立一个完整有效的合同管理体系，至少应具备以下六个要素：
一是要树立正确的管理理念。如果说一个国家的法治程度反映了国家的文明程度，那么就可以说一个企业的合同管理水平反映了企业的管理水平。提升合同管理水平，必先端正管理理念。古代药王孙思邈在《千金要方》“论诊候第四”中说：“古人善为医者，上医医未病之病，中医医欲病之病，下医医已病之病，若不加心用意，于事混淆，即病者难以救矣。”并告诫人们要“消未起之患，治未病之疾，医之于无事之前。”企业如人，自然也应在无事之前重视风险防范，而风险防范的核心内容之一就是合同的管理。基于企业的财富来自于合同，合同管理的功能因而并不限于风险的防范，还在于价值的创造和对财富的保护。企业所从事的是一项企图通过冒险而获取财富的事业，远离风险将会一无所获，企业应当通过合同管理在创造财富和防控风险之间寻求最佳的结合点和平衡点。合同的管理是以合同行为为管理对象，通过订立、履行、维护和争议解决等一系列环节，以实现创造和保护财富为目标的企业管理活动。因此，合同管理是系统的，不是单一的；是全程的，不是临时的；是动态的，不是静止的；是常规的，不是例外的。
二是要制订完善的管理制度。欲建立合同管理体系的企业一定会从制订合同管理制度入手。虽然有了制度不等于建立了体系，但没有制度或制度不全，则肯定不成体系。完善的合同管理制度本身就是一个制度的体系，除了一份总纲式的合同管理制度外，通常还包括授权委托书管理制度、合同示范文本管理制度、合同用章管理制度、合同档案管理制度、合同纠纷处理制度以及下属企业重大合同和合同纠纷备案制度等配套制度。全面实施内部控制或法律风险管理的企业，应有更多、更高层级的制度文本来进一步规范合同管理行为。
三是要围绕合同再造工作流程。在市场经济的环境中，合同行为普遍存在于企业的生产经营和管理的各环节，法律风险始终伴随着企业运营的全过程。在企业，合同行为是法律行为，同时又是业务行为，因此，合同的管理既是一种专业性很强的法律事务，又是一种涉及面广泛的业务活动。没有法律部门和法务人员的把关指导，法律风险的防范无从谈起；没有其他部门和业务人员的广泛参与，法律风险的防范也难见实效。有时隔行真如隔山。要打通专业的阻隔，拆除部门的藩篱，需要我们围绕合同管理再造工作流程，把合同管理嵌入到具体的生产经营管理流程，使风险控制成为业务活动的必要组成部分，将合同管理的责任分解给各个控制节点的相关员工。沿着合同管理的主线去重构企业的管理流程，企业的一切重大业务活动将不再是个别部门或个别人员的单兵作战，分散的力量得到整合，整体的优势得以发挥。
四是要为合同管理提供纵横联动的组织保障。一个完善的组织体系，是一个有效的管理体系的当然内容。与合同管理体系相适应的组织保障体系，既是一个上至高级管理层下至普通员工的层次清晰的纵向决策、指挥体系，又是一个既有归口部门牵头、协调，又有相关职能、业务部门深度参与的横向分工、协作体系。当企业把合同管理上升至法律风险管理的战略高度时，以风险控制为导向，以合同管理为枢纽的企业管理新思维将应运而生。合同以其牵一发而动全身的特有功能在改变原有工作流程的同时，将促使企业重新梳理其内部组织网络。梳理内部组织网络的要点不在于大幅度调整组织机构，而在于把合同管理的工作流程和人员网络内置于现有的组织机构之中，包括纵向的确立承办、审核、审批和签署的权限，横向的分配洽谈、起草、审核、履行、维护、救济等职责；包括在高级管理层中配备法律背景的董事、经理或在企业高层设立总法律顾问，由法律专业人士担纲合同归口管理部门，在其他部门指定兼职合同管理员；包括建立常设的以企业主要负责人或总法律顾问领衔的合同管理委员会，和临时性地组建跨部门的合同管理小组或以重大合同为纽带的项目小组等。
五是要创建一套合同风险管理的指标体系。合同管理的目的在于控制风险，控制风险的前提在于认识风险，认识风险的过程包括识别、测评与分析。通过对企业全部的经营管理活动按照业务类别、职能分工或工作流程进行逐一分析、判断，尽可能地找出隐含在合同行为中的所有风险节点。再对发现的风险节点结合实务经验，对照法律法规，进行综合测评，依风险的发生概率和可能造成的损失程度确定风险等级，并按不同指标对各类风险进行排序比对，进一步确定其中的重大风险。之后，要就风险的数量、种类、等级以及在不同业务领域和不同业务部门的分布情况，分析其成因态势和对业务发展的影响，提炼加强防范和改进管理的一整套措施。设计一套合同风险管理的指标体系或数据库是一项极具挑战性和创造性的工作，需要列入企业的管理战略，需要各个部门和全体员工的参与，需要长期的坚持和持续的完善。
六是要开展合同管理的培训与考核。工欲善其事，必先利其器。合同的法律属性决定了合同管理对法律专业知识的依赖，而合同管理中动态、实时、全程、全员的要求和特点更决定了企业的各级管理人员和业务人员必须掌握与合同相关的法律基础知识。法律培训应当有计划、成系统、形式多样、长期坚持，重点是让全体员工增强法治观念，树立风险意识，熟悉制度流程，了解法律规定，掌握签约技巧。要把合同管理列为企业绩效考核的重点内容，改变那种重财务、轻法务，重效能、轻风险的现状。对合同管理的考核重在核查相关制度、流程的建立，执行情况和合同签订的质量，以及合同风险控制的实际效果。要把合同管理的考核与内部审计工作有机结合起来，并在内审过程中增加针对合同管理的专项合规审计。通过专项合规审计，使绩效考核活动同时成为风险控制的测评过程，使审计结论基于真实的合规性前提而非假设的合规性前提，使企业的传统管理和风险管理、财务管理和法务管理得到充分的融合。
四、总结
合同管理体系的建立无法一蹴而就，难在取得共识。对企业而言，只有加强合同管理并进而重视全面的风险管理，才能少犯错误，免犯大错误，进一步促进财富的增长，保证财富的安全。
作者：朱承君 单位：镇海农商银行
