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摘要：本文对政务类新媒体中心在媒介融合语境下如何进行管理优化、顶层设计等展开讨论，并针对管理制度建设提出一个完整的战略思想链：组织架构的融合化策略、综合运营的垂直化策略等。这些策略考量从宏观到微观，围绕显隐资源的建设与调控做优势整合、短板补给，与新媒体中心整体及下设各部门发展，融媒体平台与内部子系统运转密切相关。
关键词：媒体融合；战略思想；资源整合
当下，信息化为我们带来了难得的发展机遇，又提出了极高的工作要求。这要求我们必须增强紧迫感和使命感，加快建设融为一体的全媒体传播格局。因此，融媒体建设必须成为政务传播的一项系统工程：通过不断完善顶层设计，打造新型传播平台，建成新型主流媒体。
一、研究背景
（一）政务类新媒体需跟上媒介融合发展趋势
在2019年中共中央政治局第十二次集体学习中，强调加快推动媒体融合发展，构建全媒体传播格局：推动媒体融合发展就是要做大做强主流舆论，使主流媒体具有强大传播力、引导力、影响力、公信力。随着移动互联网成为信息传播主渠道，5G、大数据、云计算、物联网、人工智能等技术不断发展，移动媒体已进入加速发展新阶段。因此，要坚持移动优先策略，建设好移动传播平台，让主流媒体借助移动传播，牢牢占据舆论引导、思想引领、文化传承、服务人民的传播制高点。
（二）融媒体究竟“融”什么
媒介融合兴起于20世纪90年代传媒界。随着数字技术的发展，各种媒体都向数字化的形式靠拢，整个传媒业开始出现融合的趋势：狭义上包括媒体技术、业务、所有权的融合，广义上则包括传媒、通信、IT等产业的融合。融媒体即一种在内容、业务乃至结构层面进行深度融合的媒体形态。那么融媒体究竟“融”什么？有学者总结了六大层次：①实现技术层面的融合，这是融媒体的重要前提和保障。②内容表现的融合，如综合图文、视音频、H5等多种表现形式。③信息采集的融合，即实现跨部门、跨媒体的业务流程整合。④结构性融合，要求媒体进行组织结构调整，以适应移动互联的新格局。⑤策略性融合，是媒体与外部机构的各种合作。⑥所有权融合，包括融资、投资、兼并或收购等多种资本运营方式。但值得关注的是，融媒体不只是媒介技术的演进，更需要考虑运营模式、政策环境、组织文化等多个领域。在经济维度，融媒体必须适应受众市场和资本市场的双重压力；在组织文化层面，更要着力解决旧有业务流程和管理模式的挑战。
二、媒介融合环境下政务类新媒体中心管理现状
（一）战略定位
笔者通过调查走访江苏省多家政务类新媒体中心，发现其建设的显著特征是具有优势品牌资源以及体系化的新媒体建设（四微一网一平台）。但结构上仍存在一定缺陷：组织架构分割，市场定位不够明晰，综合运营的市场竞争力有待提升。这不仅直接影响融媒体建设的传播力、服务力，也制约了思想政治工作的引导力。
（二）人才问题
队伍建设是所有媒体转型的普遍问题。首先，具有战略品质的管理人才较为稀缺。第二，专业人才稀缺，包括内容生产、运营、技术等职能。因此中心管理层必须积极人才引进，强化内部造血培养（学习、交流），并适度借助外部合作（市场、技术、外宣等）。就内容生产而言，一旦建立起融合媒介意味着需要更多的内容去填充。传统靠单一渠道发行的媒体便需要购买其他的媒介制作设备、扩大相关工作团队或投入更多的员工培训，还需要引人高级管理机制以协调跨媒介之间的合作与分工。
（三）考核与激励问题
目前大部分新媒体中心的考核仍属于行政化的管理模式，硬性指标也不适应新媒体发展的要求，直接影响、限制了新媒体的活力和影响力。如对江苏省政务类公号的考核，仍主要基于数、转评数等单维度的指标。可借鉴人民网舆情监测室、新华网舆情监测分析中心等机构的考核标准，从传播力、服务力和互动力三个维度指标，以综合考核信息质量、运营绩效、受众互动和影响力。与此同时，要充分利用市场化激励，以中心运作项目为试点，调动员工责任心、积极性、创造性。
三、媒介融合环境下政务类新媒体中心管理策略
（一）组织的融合化改革
作为事业机构，管理上通常存在两个困境：一是区隔困境，各部门各自为战，难以形成合力，已无法适应互联网时代的生存法则。二是整合困境，没有实现项目化运作，就难以打通部门资源、实现协同式作战。在战略定位层面，新媒体中心的部门设置已无法适应融媒时代的要求，亟需突破组织瓶颈，激活核心竞争力。
1.部门重组
在借鉴国内外中央厨房等经验基础上，建议：①内容生产部门整合编辑、网信、设计部门，专注内容生产、内容转型、编辑队伍。②运营部门在内容、活动、用户运营之外，牵头项目运营。③市场部门负责发行，强化渠道运营。④平台部门负责平台搭建、平台运营。⑤办公室在综合管理、人才引进等职能外，应注重新媒体中心的核心竞争力和可持续发展，制定长远发展目标和经营策略。
2.人才队伍培养
新媒体中心具有传统媒体内容深度耕作的优势，这为互联网融媒体内容竞争奠定了基础。要将这种优势与融媒体接轨，弥合媒体竞合下能力短板，既需要队伍人员提升专业能力，也需要年轻力量的注入，共同围绕内容生产与运营碰撞新火花。内容生产方面应重心落于原创，挖掘稀缺资源的写作者，促进内容贴合市场。中心可赋权内容生产部门对作者进行激励，通过绩效、稿费等维护合作关系，长远目标是依托强大的平台口碑建立稳定的内容生产链。
（二）运营的垂直化思维
对于新媒体中心而言，当前应深化项目运营，明晰垂直领域，填补用户运营短板，以提升综合运营的市场竞争力。
1.项目化运作
打破传统工作任务分配模式，通过项目运营，实现跨部门协作、资源激活以及考核激励。目前，政务类新媒体中心的多个部门（如编辑部、平台部等）都在活动运营，这种各自为战的现状，难以形成合力。项目化运作要求调动中心的各部门资源，设立项目组和明确的项目管理人。从市场调研、项目承接、策划论证（上游环节），到内容生产、策划活动、媒体宣传（执行环节），再到用户运营、数据收集、项目评估（下游环节），形成以项目为核心，集合内容供给、服务供给、平台供给、内外媒体宣传的整体格局。
2.垂直化的市场定位及用户运营
垂直化策略的优势在于专注和专业，能够提供更加符合特定人群的消费产品，满足某一领域用户的特定习惯，因此能够更容易取得用户信任，从而加深产品的印象和口碑传播，形成品牌和独特的品牌价值。而政务类新媒体中心现有的内容生产、活动运营、平台运营，定位过于模糊，难以产生清晰的品牌认知。借鉴互联网用户运营方式，首先需要进行用户定位，主要包括目标用户画像、存量用户画像、潜在用户画像。就目前来看，政务类新媒体订阅用户体量不够，且始终没有积累用户数据，无法变现。其次，重点进行垂直社群建设。根据垂直化市场，建立兴趣社群，强化用户的归属感和优越感，形成内容-流量-社群黏性的良性循环。
四、结语
在媒介融合转型的发展时期，政务类新媒体中心需要集中力量解决过去遗留的体制机制创新、技术革新、人才融合这三大核心问题。全力整合已有优势资源，并借鉴互联网新媒体建设及垂直化运营思路，打破传统政务宣传的机制壁垒，建成新型主流媒体，以促进新时代思想政治工作的顺利开展。
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作者:蒋沐淋 单位:南京大学
