前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的商业银行管理会计的实施策略，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
管理会计在各行各业没有统一的模式，行业特点及管理层需求决定了管理会计差别化的内容。经验教训表明，战略目标不清晰或问题不明确将严重影响管理会计的实施效果。
1.受传统财务会计和成本会计的干扰，对管理会计理念缺乏深刻认识。现代管理会计是对传统财务会计和成本会计的超越，是企业经营管理和决策服务的重要工具。在统筹考虑银行总目标和子目标方面，管理会计与传统财务会计或成本会计的差异较大。
2.片面刚性压缩成本费用，对成本费用差异化不进行深入分析。管理会计的成本控制强调分清是有利的成本差异还是不利的成本差异，然后针对分析结果提出管理对策。
3.成本费用主体化基础和方法不尽合理。成本费用核算应细化到各条线、部门、网点、产品或客户等不同的责任中心。明确具体条线、部门或网点的最小核算中心，分别确定可主体化和不可（或无法）主体化的成本费用等等事项都取决于组织整体战略需要。此外，选用何种成本费用主体化方法应依据拟要解决的问题，甚至采用不同方法的组合以解决不同问题。
4.混淆管理会计和财务会计数据，误用管理会计数据。尽管管理会计和财务会计的相关数据或指标存在一定的数量关系，但仍存在误用管理会计数据情况，如直接用管理会计数据进行帐务核算或直接将管理会计数据提供给外部使用者（如监管部门、税务部门），都可能导致信息误导给银行带来负面影响。
5.部分实施措施可操作性较差。例如考核单位绩效数据和成本费用细分数据的统计分析等。从发达国家银行的管理会计实践看，成功运行的关键是在系统或工具操作的繁难和实效间达成动态平衡。
6.就数据论数据，不结合经济意义进行分析，导致数据无法升级为信息。管理会计的最大优势是其能将数据和数据背后的经济意义统一进行分析，最终挖掘出大量具有实际意义和可操作性强的信息。如成本费用差异有利与否，应从经济意义上去找依据，而不应仅是数据或指标间的简单比较。
7.绩效考核指标中缺少非财务指标，指标计算灵活性较差。管理会计的绩效考核应以最大限度调动下属单位积极性为目的，制订不同于财务会计指标的绩效考核指标；除财务指标外，绩效考核指标还应有非财务指标，其计算方法应较灵活。
二、东北地区某中型城市商业银行管理会计实践
该行自2010年以来，分步推行了系统整合和开发，在财务会计、成本核算、分产品分客户盈利分析、资产负债管理等方面进行一系列的探索和实践，总结了如下实践经验：
1.管理层高度重视是成功实施管理会计的大前提。此项目的实施是该行董事会与高级管理层的集体决策，总行主管行长亲自挂帅，组成了相关部门专家参加的项目组，形成定期汇报制度，保证了项目开展。
2.适时进行制度变革是成功实施管理会计的保障。该行财务管理制度的适应性变革及未来拟采取的一系列管理模式和组织架构的改革，为管理会计实施提供了较好的内部环境和组织保障。
3.数据及其信息质量是成功实施管理会计的核心。根据全行的发展战略以及约束与激励机制，重点开发PA、ECIF、利润贡献度分析等决策支持系统子模块；深入分析和挖掘决策支持系统的财务和非财务数据信息；研发开放的且可操作性强的实用模型，运用特征分析、关联度分析、趋势预测和决策分析等技术手段、加大管理会计实施深度；实现管理会计与财务会计有机结合，不断拓展会计管理工作的内涵和外延，为该行经营管理水平的提高及核心竞争力的增强提供有力保障。
4.专业型人才梯队建设是成功实施管理会计的关键。项目的成功不可能只依靠采购现成的基础系统软件成品，研发人员尤其是二次研发人员、模型开发人员和管理人员是项目成功推行并延长系统生命周期的关键。可以说，该行在项目研发和实施中总结的最宝贵经验就是持续培养一批懂技术、懂管理、懂业务的专业人才或全面能手，以保证管理会计项目旺盛的生命力。
三、管理会计系统下一步需完善的要点
1.建立全面的指标体系，实现管理或战略发展要求。指标体系可体现核心绩效指标和内生动力指标两大部分，核心绩效指标应体现相关财务指标和外部监管指标，内生动力指标应体现资源挂钩、责权利对等方面指标，从而实现资本内生动力、稀缺资源配置、提升资本效率等等多项战略及管理要求的传导。
2.建立合理的成本费用及利润分摊规则。尤其针对受业务系统所限及管理架构的变化等原因，部分资产负债及损益事项暂无法核算至责任中心的情况，如何科学合理地制定成本、费用及利润的分摊规则，既可激发责任中心积极性又可体现公平公正。
3.实现财务会计和管理会计有机整体的数据流初衷是：财务会计数据→管理会计数据源→模式或模型数据输入输出→管理或决策信息→业务或管理措施的实施→再至财务会计数据，这一数据或信息流循环提高的过程。但在实践中发现“模式或模型数据”环节是数据环流的瓶颈，导致管理或决策信息量相对较少，主要原因在于模式或模型开发等数据挖掘能力与水平还亟待提高。
4.网点核算工作。网点资源是稀缺的，如何发挥分机构、分部门核算工作的基础作用，对全功能网点进行合理而有效的资源配置；如何全面准确地描述网点各财务维度指标；如何对网点进行直观且科学地考核，都是网点考核工作的突破口。
作者：林志坤 单位：大连燃气集团有限公司财务部
