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一、煤炭企业战略管理创新的重要性
神华在创立初，实行了“矿、路、港、航一体化开发，产运销一条龙，跨地区、跨行业，逐步发展成跨国的集团公司”的企业战略，立足神东矿区，不断对外扩张业务，多手段获取探矿权，储备了丰富的优质煤炭资源。2003年神华的煤炭总产量就突破1亿吨，相比成立时增长了40倍，成为国内首家实现煤炭产销超亿吨级煤企。2004年，神华随即提出了“倾力打造世界一流能源企业”的发展战略，2009年成为我国首家进入世界500强的煤炭企业。继而，神华又实施了“再造神华，五年实现经济总量翻番”的发展战略，2013年营业收入达到3678亿元，在2014年度《财富》全球500强企业中排名第165位。相比神华，兖矿的战略实践则不同。上世纪80年代中后期，兖矿一直是一个亏损几千万的困难企业。在上世纪90年代初选择了“科技采煤”的战略，开始大规模推广应用先进的综采放顶煤技术，产量、效率、效益此后连续数十年稳居全国煤炭行业龙头老大位置。1998年亚洲金融危机爆发，煤炭全行业亏损，但兖矿利润独占全行业利润58%，1999年更是达到90%。从1997年开始，面对当时的煤炭形势，兖矿实施“煤与非煤并重”的战略，将未来的战略重心放在了煤化工之上。但煤化工在经历了短暂暴利期后，即陷入行业性亏损。2005年开始，山西、陕西、内蒙古的各大煤业都在全国抢占煤炭资源，但兖矿对煤制油寄予厚望，依托自身煤气化经验和已掌握的低温费托合成油技术自主产权，在榆林规划远景1000万吨/年煤制油项目，但该项目遇上国家发改委控制煤制油政策，至2014年仍未审批通过。近年来，由于兖矿本部所属兖矿、济东煤田资源日趋枯竭，不得已走向省外。2011年通过公开竞标虽陆续获得两块省外煤田，但兖矿花费了巨额成本，错失了煤炭资源扩张最宝贵的时间。2013年，神华煤炭产量达到4.98亿吨，接近5亿吨；兖矿产量8419万吨，其中2600多万吨还是来自澳大利亚。从2000年到2013年，兖矿从中国煤炭业龙头老大的地位上一路下挫，在中国煤炭企业100强营业收入排行榜上，从2003年的第4位，降到2013年的第16位；与世界500强的门槛，也是相距甚远。伴随着非煤产业的亏损，经营利润急剧减少。2013年上半年，兖矿净亏损已达数十亿。在煤化工上，兖矿并没有或得预期收益，在煤炭主业上，也没有抓住战略大发展期，错失了在省外以收购、竞标矿权等方式的快速扩张。神华则乘煤炭工业“黄金十年”之机，一举成为中国乃至世界上最大的煤炭企业。从企业战略管理的角度来分析神华和兖矿的发展模式和战略实践，我们可看出：兖矿的战略实践在上世纪90年代取得了巨大成功；但本世纪前10年的战略发展则不如神华科学合理；也看到：在经济新常态下，煤炭企业战略创新的重要性和必要性。国家的政策引导虽说至关重要，但市场机制的作用才是决定性的。煤企高层必须把握市场在资源配置中起决定性作用这条主线，必须更加尊重市场规律，在市场竞争中不断进行战略管理创新。并且，大多数煤炭企业的公有制性质和在国民经济中的特殊地位，企业战略管理创新也是经济转型和结构调整的必然要求，是适应经济全球化的必然趋势。
二、煤炭企业战略管理创新的方向
在经济新常态下，煤炭企业发展战略的根本创新，是要朝着适应市场经济改革的方向去适应。过去，中国的企业是在计划经济体制下运行，企业的战略就是完成政府计划指标，煤炭企业就是完成生产任务。现在，所有的煤炭企业战略必须要适应市场经济这一新体系，新常态这一新形势。战略风险理论对企业与环境的关系研究十分重视。该理论认为，企业战略目标的成功实现对外部环境和市场的健康发展具有很强的依赖性；同时，企业自身能力是构建企业战略优势的根源，也会导致战略风险。所以煤炭企业战略管理创新，可以从煤炭企业的外部环境和自身能力两方面来研究。从外部环境来讲，从传统计划经济体制下运作转向适应市场经济体制，适应经济新常态，才是当今煤企战略管理创新的方向。随着改革开放的不断深入，经济转型和新常态的到来，企业管理也经历了从计划经济下的工厂制管理，过渡到市场经济下的现代企业管理。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出，要紧紧围绕使市场经济在资源配置中起决定性作用深化经济体制改革。煤炭企业战略管理创新关键要处理好在市场经济体制下三个成份的关系。第一是与煤炭用户的关系。计划经济体制下，政府布置的煤炭生产任务就是市场。在市场经济体制下，煤炭用户构成市场的核心。找到了煤炭用户，才是找到了市场。第二是与煤炭企业本身的关系。市场经济本质就是生产者与消费者供求关系的经济。煤炭用户是需求者、消费者，煤企自身是生产者供应者。两者是供需关系、买卖关系、交易关系。计划经济体制下，是政府制造市场关系。第三是与政府的关系。计划经济体制下，政府的职能缺位、越位、错位严重，过多干涉煤炭生产和煤炭价格。在市场经济体制下，政府的主要职责转为煤炭市场监管、宏观政策调整和社会后勤服务。即便政府在国有煤炭企业的管理中，也仅是履行出资人监管和资产保值增值职责。从企业自身来说，主要是处理好五种关系。一是规模和效益的关系。现在煤炭企业受政府或行业协会的影响，战略多数是只讲规模产值不讲利润效益，牺牲效益，盲目扩张，不符合企业实际情况，过度追求规模产值，结果造成企业资产负债率过高、抵御金融风险能力弱等突出问题。在市场经济体制下，尤其是在经济新常态下，煤炭企业战略选择应兼顾效益和规模。在获取效益的基础上扩张规模，在保持规模相对稳定的情况下，赚取效益。二是质量和成本的关系。煤炭产品质量也是战略，采掘低成本也是战略。现在煤炭企业的困局是，一提高质量，吨煤成本就上升，利润就下降；一降低成本，质量又保证不了。三是一元和多元的关系。计划经济体制时期，煤炭企业搞所谓的“以煤为主，多种经营”的多元战略，多是由政府来提倡，满足稳定社会、保障就业等目的，结果给企业竞争背上了历史包袱。搞一元和多营是企业战略，市场经济体制下，应该由企业自己确定。一元和多元将会是煤企战略创新的一个艰难抉择。四是进入和退出的关系。煤企不是只能进不能退，退不一定就是损失，而是为甩掉包袱。在新常态下，市场竞争会倒逼煤企从长期亏损的多元产业中退出，退是为了进，一个企业也做不到只进不退。企业必须从不盈利、不具备竞争力的业务中退出，转型进入适合自身的行业或开发高端煤炭品种。比如：现在低迷的煤炭市场形势说明，单纯的煤炭产销已进入微利时代，煤企生存发展已不能只靠生产销售原煤和洗精煤，一煤独大，必须更加注重研发喷吹煤环保煤、搞煤电联营、煤制油等。当前，国有煤炭企业的转型发展，本质也是一种进入煤炭高端产品市场的选择。五是非价格竞争和价格竞争的关系。现在煤炭企业之间的竞争仅是靠提价或降价。在国外，非价格竞争才是能源企业最主要的竞争手段。企业可以不变动价格，而是专注研发煤炭新品种、提高煤质质量、提供优质运销服务、改善售后态度、加强跟踪回访等，这就是非价格竞争策略。现在我国的煤炭市场竞争，就是单纯的价格竞争。煤企盲目的价格竞争，导致中国煤炭在国际能源市场中几乎没有市场定价权，大量进口劣质煤趁机冲入中国市场，煤炭企业利润大幅度下滑。
三、煤炭企业战略管理创新的依据
煤炭企业战略管理创新应立足煤炭企业的实际情况和自身能力，必须明确主体是煤炭企业自身。当前，多数煤炭企业具有国有资产的属性，制定战略多是在政府或行业协会的主导下，站在国家宏观的、经济发展全局的角度来确定企业战略，没有从企业是市场微观主体的角度研究。从国家或煤炭行业的宏观角度讲煤企战略，煤企易形成类同战略，结果就是不符合煤企的实际，这不是针对企业自身量身打造的战略，基本说的是煤炭全行业或一个省的煤炭工业发展战略。企业是生产力的载体，是市场经济的参与者，国有煤炭企业之间也会存在竞争和市场风险，政府包办不了，所以要求每个煤企必须从自己的实际出发，站在自己的角度来思考企业战略。在经济新常态下，煤炭企业的战略一定要以企业的实际为根据。中央政府或地方政府只需履行国有出资人的职责和服务就好。煤炭企业实际可从五方面分析。第一，企业类型。主要有中外合资企业、省属国有企业、中央直属企业和股份上市企业几类。神华是央企，兖矿是省属企业，得到的政策支持力度肯定不同。国有企业还肩负特定的社会责任，这也是有别于其他类型企业的特点。第二，企业的规模。煤炭大集团、煤炭大企业、地方中小企业的战略是不相同的。所以，企业规模也不能搞一刀切，之前跟风似地盲目扩大不一定都适合。企业规模应由企业自己的能力来决定。第三，发展阶段。煤炭企业在创业期、成长期、成熟期和持续发展期(或衰落期)的战略也是有所区别的。第四，企业技术状况。在经济新常态下，煤炭行业必将向高新技术企业、劳动密集型企业的方向转型升级。在这个过程中，由于煤炭企业各自掌握的生产科技、装备水平和管理水平不同，相应的企业战略管理创新的途径也就不一样。第五，职工队伍构成和素质状况。由于不同煤炭企业职工在思想认识、受教育层次和职教培训能力上的差异，造成企业在文化支持、工作执行力、现代化管理水平方面也就有差别。在经济新常态下，科学分析政策导向，扬长避短，多元化、差异化的战略才是煤炭企业在今后一个阶段内战略管理创新的依据。
作者：王伟 单位：山西潞安集团史志办公室
