前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的靖神铁路项目建设管理创新，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
［摘要］项目自2017年6月开工建设以来，遵循工程建设客观规律，围绕项目建设目标，以建设单位为核心，认真履行项目建设主体管理责任，狠抓工程质量安全，强化施工单位主体责任，构建自控体系，科学有序开展项目建设。开工一年后即实现铺架工程施工，创造了项目建设的“靖神速度”。项目管理创新亮点纷呈，谱写了靖神铁路追赶超越新篇章。
［关键词］铁路项目建设;合同履约管理;班组长工程质量责任制
1靖神铁路项目简介
靖神铁路为国家发改委批复和蒙华铁路同步建成的集运铁路项目，项目南起靖边北站，与蒙华铁路接轨，北至神木西站，与包西铁路接轨并连通红柠铁路。设计正线全长232.68公里，总投资193.66亿元，设计运量近期5100万吨，远期7200万吨，设计标准为国家Ⅰ级电气化铁路，建设工期3年，2019年与蒙华铁路同步建成。
2牢牢把握设计主动权，全过程做好勘查设计管理
设计工作是项目的源头，设计方案的优劣直接决定着项目的成败。因此，公司从成立之初就高度重视勘查设计工作，牢牢把握设计的主动权，全过程管好设计、全过程优化设计。在项目可行性研究和初步设计阶段，便委托中国铁路经济规划研究院、铁一院组建资深专家团队对可研、初步设计方案进行审查，并对全线平、纵断面开展优化设计;在初步设计定测阶段，引入专业机构对地质勘查工作进行全程监理，避免因勘查深度不足造成设计方案不稳定和减少施工期间因地质情况不明确造成的变更设计;在施工图阶段，公司通过组织业内专家、铁二院开展施工图优化和审核工作，确保施工图设计的整体性、系统性和准确性。同时根据工期安排，与中铁设计、铁四院签订施工图供图协议，明确供图时间，确保项目后续招标、现场施工需要;在项目开工后，要求两家设计院成立现场配合施工指挥部，按要求配齐、配足现场配合施工设计人员，及时解决现场施工过程中的设计问题，避免因设计配合不到位造成现场停工等待。通过开展一系列的设计方案审查、召开专题研讨会和专家论证会，使公司的项目管理理念得到落实，在满足使用功能的前提下，项目建设方案不断优化、更加合理，确保建设项目的整体性、系统性。通过开展以上工作，锻炼了公司专业技术人员队伍，增强了专业技术人员对设计的理解能力，提高了工程项目技术管理水平和驾驭项目管理的能力。
3精心谋划招标工作，通过招标择优选择队伍
遵守招投标法律法规和陕煤集团规定，树立“用合理价格购买合格产品，用合理的费用购买优质服务”的理念。针对项目工期紧、招标规模大、任务重的实际，为提高招标工作效率和质量，实现通过招标选择优秀队伍目标，公司多次组织行业内资深专家对招标方案、合同条款进行了研讨，确定了符合项目实际的招标方案和合同条款。针对当前物资、服务采购中出现的恶意低价竞争现象，吸取相关招标经验，对经评审的最低价评标方式进行部分修改，根据不同的物资采购和服务采购设置最低成本价确认环节，否决低于最低成本价的投标人的中标资格，从而有效地遏制了投标人的恶意低价竞争，有利于后期合同顺利履行，确保了服务质量和物资供应质量。经招标实践，一次性招标标的65亿元零投诉，创造了陕煤集团招标纪录。抓住项目管理关键人员，就是抓住项目管理的重点。项目经理是项目管理的核心，为此，针对项目标段大，工期紧实际，公司重点督促项目建设管理团队到岗履职，要求项目经理必须是中铁各局分(子)公司班子成员，总工程师、质量总监面试合格后方可进场，同时建立局级固定联络人制度，并将上述要求纳入合同条款。开工以来，项目管理团队都能按要求配备，同时利用自身优势，充分调动资源投身施工任务，取得了良好效果。
4准确定位监理作用，改革创新监理管理模式
针对当前监理界普遍存在的三大矛盾，一线专业监理工程师薪酬偏低，高水平高能力人才流失严重;监理项目部现场经费偏紧，总监理工程师责权利不匹配，总监理工程师职能被弱化，现场经费使用、职岗设定、薪酬核定、人员考核等方面过度依赖公司总部，履职履约难到位;监理公司本部费用提取无约定，挤压现场管理费和变相提取人头费，不利于现场管理和监理行业长远发展。公司汲取蒙华铁路监理管理实践经验，在充分调研、广泛听取各方意见的基础上，本着用合理费用购买优质服务的理念，将监理定位为建设单位现场管理的延伸，全面创新监理管理模式。首先，在监理招标中，一改传统的按照建安工程费比例总价招标的模式。将监理服务费分为人员服务费、现场管理费、企业利润及本部相关费用三部分报价。人员服务费按照指导价进行竞争性报价，现场管理费、企业利润竞争性报价，现场管理费、企业利润包干使用。通过新的监理招标模式，业主深度介入监理管理，保证监理人员合理薪酬，使其有尊严有动力地履职履责，引领监理工作真正成为业主现场建设管理的延伸。新的监理计价模式，企业利润得到有效压缩，现场管理费有了充足保障，监理费比传统模式有明显节约，监理服务质量却得到了有效提升。其次，监理进场时，组织对总监理工程师、总监理工程师代表进行面试，面试合格后方可开展工作，有效保证重要岗位人员素质。在现场监理工作中，实行专业化监理。按路基涵洞、桥梁、隧道、安全、试验、计量、测量分专业配备监理工程师。公司参与现场监理人员的选配和薪酬核定，合理明确监理工作内容，并按施工组织和工程进度确定上场专业监理人数。加强对监理工作的指导，加大对监理考核的力度，充分发挥监理作用。经过一年多的实践表明，靖神铁路监理改革取得了实实在在的效果，监理真正成为建设单位管理在现场的延伸，监理人员有尊严地履职尽责，现场管理有序，项目目标如期达成，监理服务质量有显著提升，服务费用却明显下降。
5合理确定建设内容和工程造价，有效控制工程投资
合理确定工程造价，有效控制投资。第一，从勘查设计源头入手，要求勘查设计单位严格执行建设标准，按照统一设计原则和标准开展设计工作。在保证使用功能的前提下，进行多方案比选，合理确定工程内容和施工措施，推荐技术适用、经济合理的建设方案。第二，细化工程量清单。吸取蒙华铁路建设经验，对工程量清单进行细化，解决现行铁路工程量清单结构设置不合理，清单粗放，子目高度综合，不便于建设管理的实际问题，重点对隧道开挖、支护、衬砌子目进行细化。第三，组织人员对地材料源地实地调查，落实运输路径和方式，合理确定材料价，使上限控制价编制更加合理、符合实际。第四，组织造价中介机构对设计院施工图预算进行梳理调整，统一标准，合理确定施工机械、施工方式，套用最适合施工工艺的定额子目，确保招标上限控制价符合工程实际条件，相比设计院提供的施工图预算核减投资3.8亿元。第五，扎实推进施工图现场核对工作。施工图现场核对施工点开工的必备条件之一，是核查工点设计与现场实际是否相符的重要一关，是优化和完善施工图的关键一步，是控制投资，保证工程质量和安全的重要环节。为确保核对工作落到实处，公司强力推行“两个100%”:一是核对工作100%由建设单位人员组织和参与;二是100%对全线所有涵洞和隧道进行全覆盖，经核对优化，取消了设计与实际不符的涵洞工程，节约了工程投资。
6推行班组长工程质量责任制，夯实质量管理基础
质量安全出自作业层、作业面、作业人之手，质量安全的关键是责任人、责任制的落实，作业层班组长是直接控制作业面施工质量的主要责任人，是质量自控体系管理的终端和关键环节，也是当前质量管理的薄弱环节。为夯实质量管理基础，完善施工单位质量自控体系，坚持“干什么活负什么责”的现场管理理念，明晰作业层和管理层的质量责任，公司制定并印发了《关于实行班组长工程质量责任制的通知》。要求施工单位编制关键工序作业指导书，制定班组长管理办法，并对作业指导书进行培训考核合格后颁发上岗证书。在工程(工序)施工前，工区与班组长签订质量责任书，责任书明确班组长的实名信息、质量责任。工程验工计价前，班组长、工区质量总监(或副经理)对拟计量工程签订工程质量承诺书，作为工程计量支付依据之一。通过明确关键工序班组长及其质量职责，规范管理，将技术质量、作业标准落实到作业层、作业面，确保项目建设质量达标。为充分调动和激发生产一线班组长工作积极性和创造性，强化作业层管理，增强班组长质量责任意识，发挥先进典型的引领作用，公司以落实班组长工程质量责任制为核心，开展优秀班组长评选活动。通过评选，树立先进典型，带动公司工程质量建设水平的提高。
7注重合同履约管理，依据合同管好项目
细化、完善合同条款，将招投标文件关键内容、建设管理目标、管理方法、措施等，经双方协商一致后纳入合同文本，使合同文本组成科学合理，内容全面完整，项目管理目标在合同中得到具体体现，增强了合同履行的合法性、严肃性和可操作性。施工合同采用单价承包方式，实行“量价分离”，风险共担，据实结算。价格是否合理风险由施工单位承担，工程数量的风险由建设单位承担，公平合理，激发施工单位施工积极性，有利于保证质量安全。同时，开工后，组织专题合同宣贯会议，对主要条款进行宣贯解读，使施工单位现场管理人员全面熟悉合同文本，准确掌握合同条款，为合同管理奠定基础。注重合同履约质量，加强对参建单位合同履约情况检查考核，及时纠正违规违约行为，让合同管理成为约束甲乙双方行为、规范建设管理的重要手段。公司制定了《项目建设施工单位追赶超越考核实施办法》《项目建设监理单位追赶超越考核实施办法》《项目建设设计单位追赶超越考核实施办法》，以季度综合考评为载体，创新方式、突出重点，根据考评结果奖优罚劣，确保项目建设追赶超越各项指标落到实处，充分调动参建单位工作积极性。同时根据项目进展情况，聚焦项目推进关键性问题，及时优化调整工期，将优化调整工期纳入专项考核，通过履约考核，参建单位合同履约意识进一步提高，形成了遵守合同、平等协商、互利共赢的履约氛围，保证了项目管理目标顺利实现。
8实施“阳光分包”，规范分包操作
遵守现行法律法规，尊重工程建设规律，大胆放权，施工单位承担分包的主体责任，按照“阳光操作、价格合理、管理规范”的要求，推行“阳光分包”，允许施工单位采用劳务分包、专业工程分包等多种用工模式。在合同中禁止对构成实体的主要原材料、现场管理组织、评价工程质量安全的监测和检测、原材料和成品半成品的检验、试验室和砼拌合站等业务进行分包，实行分包内容负面清单管理。同时对具体的分包行为进行了规范，明确分包人应当具备的基本条件，杜绝违法分包。要求所有分包合同报监理和建设单位备案，统一管理，防止包而不管，以包代管，依法打击转包和违法分包。通过“阳光分包”，施工单位在选择分包队伍时公开透明，分包价格合理，保证分包队伍合理利润，从根子上杜绝偷工减料，使分包队伍从“幕后”走向台前，一门心思投入工程实干中。
9优化变更设计程序，实行工程优化激励措施
按照陕煤集团工程变更设计管理要求，公司依法合规、实事求是，紧紧把握设计变更工作的主导权，优化变更设计程序，修订了《工程变更设计管理办法》，进一步简化变更设计程序，实行变更流程线上审批，让数据多跑路，让人少跑路，节省变更时间，防止因变更工作形成新阻工点。制定并出台《负变更奖励办法》，鼓励参建单位提出工程优化措施进行负变更，经公司论证实施的，按节省投资的一定比例进行奖励。同时对奖励分配提出指导意见，保障一线施工管理和技术人员提议负变更的积极性。截至目前，共发生变更272项，变更金额1.15亿元，变更工程造价仅占总投资的7‰，其中负变更46项，负变更减少投资5100万元。通过负变更奖励，既调动了参建单位变更设计、优化设计的积极性，又降低了建设成本，节约了工程投资，提高了项目管理水平，实现了共赢。
10监管工程资金流向，确保专款专用
为营造公平合理结算环境，保证资金专款专用，防范资金风险，避免资金归集和挪用，杜绝拖欠工程款、材料款、农民工工资，保障项目建设需要，按照流向监管、规范使用原则，公司印发了《项目建设资金管理办法》，同参建单位、委托银行签订资金监管三方协议。协议约定了“委托银行笔笔落地、靖神铁路U盾查询”的监管模式，确保项目部有足够的资金使用权，并切实将拨付的资金用于项目建设。项目资金监管实施以来，拨付的项目建设资金未出现归集和挪用现象，农民工工资及时发放，提升了资金使用效果，营造了项目建设良好的经济秩序。以上是靖神铁路公司在靖神铁路建设管理实践中的一些探索，这些做法虽然对项目建设起到了积极作用，但仍有改进完善的空间，恳请希望集团领导能够给予帮助和指导，便于我们总结提高，为陕煤后续铁路建设积累经验。
参考文献:
［1］王晓.工程监理管理模式创新探索［J］．中国工程咨询，2017(10):61－63．
［2］工业集团太原轨枕公司中标靖神铁路项目轨枕［J］．铁路采购与物流，2017，12(12):22．
［3］陈强，任文华，皮圣.蒙华公司创建中国货运铁路标准示范线———蒙华铁路［J］．隧道建设(中英文)，2017，37(12)：1634．
作者:蒋刚 单位:陕西靖神铁路有限责任公司
