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摘要：文章主要针对国际工程EPC项目合同管理中可能面临的风险问题进行研究，并分析探讨相应的解决策略。
关键词：国际工程承包；合同管理；风险管理
国内建筑市场日趋饱和的背景下，拓展海外市场，参与国际工程项目承包成为各建筑企业的战略优先选择。然而，建筑企业到新的国别市场存在水土不服的情况，国际工程存在着一系列的风险。这就需要各企业有较强的合同风险管理能力，比如在合同签订前制定有效的合同风险预防措施，合同执行过程中强化合同管理，严格把控各环节，确保工程顺利进行，以保障企业利益。考虑到参与国际工程的合同模式多种多样，笔者仅讨论其中较为常见的EPC（EngineeringProcurementConstruction）合同类型风险管理。
1国际工程EPC项目特点
国际工程EPC项目，俗称“交钥匙”工程，与传统的施工承包项目相比具有以下特点。
1.1固定总价合同
国际工程EPC项目多采用固定总价合同，中国企业参与的国际工程资金一般来源于当地政府及各大世界银行如美洲银行、亚投行、中国进出口银行等，合同一般规定在任何情况下不允许调整合同金额，或在极少数的情况下可调整合同金额。
1.2承包商占据主导地位，有利于降低项目建设成本
承包商从设计、施工及质量控制等各环节均占据主导地位，如果合同风险管理到位，对降低成本十分有利。如在设计阶段，在不违背项目所在国施工规范并与业主充分沟通的情况下，可通过优化设计大大降低项目的建设成本。如大宗材料、设备的采购，可以通过集采等方式节省成本。1.3潜在风险多而且大EPC模式下，分包商需承担项目全部风险。包括物价波动、汇率变化、可研设计文件不准确、项目所在国政局动荡、合同文本存在漏洞等风险，这些风险均可能导致项目成本增加甚至项目失败。
2国际工程EPC合同管理存在的问题
2.1缺乏合同风险评估及应对方案
国际工程EPC项目存在风险多且大的特点，项目投标前进行风险评估以及中标后制定风险应对方案十分重要。投标前的风险评估包括对项目所在国法律、政治、施工环境等的评估，分析项目建设过程中可能存在的风险。比如评估项目所在国是否对环境保护、劳工招聘和使用制定了十分严苛的法律，政治局势在项目工期内是否能维持稳定，项目征地拆迁是否困难，项目所在地是否有合格料源（砂石、土料等），料源是否需要发生远运等，每一个风险点都极大影响项目进展，增加工程建设成本，甚至导致项目失败，企业最终退出项目所在国市场。然而，在实际运营中仍存在很多建筑企业对此不够重视、对项目风险不进行深入评估、缺乏有效科学的风险应对措施方案的情况。例如中国企业参与的波兰A2高速公路最后就因投标时没有考虑并及时处理好青蛙迁徙的问题，导致项目总体成本增加10%~15%。玻利维亚某公路项目可研文件显示路基填料充足且平均运距在2km以内，而实际施工时发现路基十分填料匮乏，平均运距达5~8km，施工成本因此大大增加。
2.2合同内容存在漏洞和风险
EPC合同本身可能存在着风险和漏洞，在合同的文本内容方面存在较大问题。部分合同中对条款内容的描述比较模糊，不够清楚准确，没有明确划分责任与义务，对于违约处理的方式设置不合理。这些因素使得工程建设当中流程不够清楚，导致互相推诿责任等问题出现，诱发合同管理过程中的问题，增加合同管理难度，不利于工程项目的顺利开展。例如，玻利维亚某公路合同规定征地拆迁由业主负责，但是没有明确规定电线杆迁改的责任归属，导致在电线杆迁改的责任和费用归属问题上业主和承包商一直推诿，极大影响着项目进展。
2.3工程索赔意识不强
EPC合同管理过程中容易产生多方面的纠纷问题，例如，合同细节方面的问题、合同漏洞问题、对于法律制度的解释和认知差异的问题以及合同条款解读差异等问题。通过向业主进行合理合法索赔，是承包商维护正当权益的重要手段。但因为部分项目在处理合同纠纷时的索赔和反索赔意识不强，制定的索赔方案不合理，使得原本属于自己的利益得不到相应的保护，造成企业利益的损失。信函、会议纪要是国际工程甲、乙双方交流沟通的重要渠道，也是承包商固定索赔证据、开展索赔活动的重要工具，大部分中国企业却宁愿选择商务手段，而不习惯于通过正式发函维护自己的权益。
3提高国际工程EPC合同管理水平的措施
3.1制定合理的EPC合同风险预测、控制方案
提高国际工程EPC合同管理需要强化风险预测和分析的能力，制定出合理的合同风险预测控制方案，使合同管理中的风险得到有效控制。一方面，建筑企业对工程项目实施过程中可能存在的风险做充分调研，深入分析项目所在地的经济和环境情况，研究当地经济制度和法律法规对项目实施的影响，以便对工程建设中可能出现的每一个风险做出科学、合理地分析和预判，并制定出系统、全面应急预案。另一方面，横向研究项目所在国其他同类型项目的合同管理经验及风险应对措施。例如终验移交是国际工程普遍面临的一个难题，阿尔及利亚某公里项目从初验到终验并最终移交业主历时8年之久，如何顺利实现项目竣工验收并移交是每个建筑企业都应该研究的课题，而研究、借鉴所在国其他类似项目验收移交的成功经验则是一个十分有效的途径。
3.2编制科学全面的EPC合同管理流程
提高国际工程EPC合同管理需要制定全面、科学的合同管理制度和流程。在国际工程EPC合同签订完成之后，工程项目需要严格依照合同中的内容进行施工，制定的管理流程需要与合同内容高度一致，确保流程的可操作性，并在合同的履行中根据项目实际发展的需要不断进行完善、改进和调整。首先，在国际工程EPC合同签订之前，需要了解项目所在地的经济发展状况、经济社会环境和相应的法律制度、规章条款，对这些因素进行系统分析，减少合同内容中可能出现的漏洞和疑点。其次，在合同签订后，需进一步分析合同存在的风险点，在制定风险管控措施和项目成本控制措施后，要对全体项目人员进行合同交底，将合同风险管控措施落实到每一个环节，并提高全员合同管理意识。
3.3加强合同管理队伍建设
提高国际工程EPC合同管理需要不断提升合同管理人员的业务能力。一是，定期地组织合同业务培训，通过介绍和讲解先进的国际承包EPC合同管理经验和教训，提高合同管理人员的合同管理意识和管理水平。二是，明确合同管理人员职责划分及制定操作性强的奖惩措施，对有效规避合同风险、降低项目成本的行为和人员进行奖励，对没有遵守合同管理流程、损害项目利益的行为进行惩罚。三是，招聘当地经验丰富、有责任心且懂法律知识的合同管理专家，以补充合同管理漏洞和短板。
4结语
合同管理是国际工程EPC项目成功的核心和根本。盈利是建筑企业参与国际工程的终极目标，合同风险管理水平直接决定项目是否盈利，也是企业管理水平的重要体现。中国企业开展国际工程EPC项目的时间较短，经验尚浅，且十分缺乏既懂合同管理、又懂语言和法律的复合型管理人员，这些问题都是建筑企业“走出去”并做大做强的必须要思考和解决的问题。
参考文献
[1]周菲，冯鹏洲，刘河东.浅析国际工程承包合同管理中的风险控制[J].知识经济，2014（18）：86.
[2]刘宪章.《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》的风险及对策[J].建筑经济，2013（12）：60-65.
作者:谢帅 单位:中国铁建国际集团有限公司
