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摘要：经济新常态下，我国房地产行业正逐步迈入“分化阶段”，房地产行业竞争压力也逐渐增大，存货管理能力在房地产行业中占据着越来越重要的地位。本文通过对我国房地产行业存货管理的研究，分析指出了该行业存货管理存在的问题，并提出相关建议方案。
2022年，我国房地产行业逐步迈入“分化阶段”，房价下跌的城市将继续下跌，人口净流入城市将持续上涨。今年“两会”强调，坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，满足购房者的合理住房需求，探索新的发展模式，促进房地产业良性循环和健康发展。随着我国经济发展进入新时代，我国房地产行业已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对房地产企业的存货管理提出了更高的要求[1]。本文首先将对我国房地产企业存货的现状进行分析，随后将指明房地产存货管理中存在的问题与误区，最后将提出房地产存货管理的相关对策建议。
一、我国房地产企业存货的现状
近期，随着部分房地产企业纷纷公布2021年报或业绩快报，房地产存货问题再次引起关注。一方面，在恒大、华夏幸福、蓝光等房地产企业纷纷暴雷的情况下，碧桂园、万科、保利发展、中海地产、招商蛇口、华润置地、龙湖集团等7家头部房地产企业2021年存货依然同比平均增长将近6%；另一方面，这7家头部房地产企业存货总计将近5万亿元，是7家公司总资产总和的52.51%。其中，每一家房地产公司的存货占其总资产的比例均超过50%。经过中国房地产20多年的快速发展，目前，房地产企业的大部分资产集中体现在存货上，房地产存货已经成为房地产企业最核心的资产，换句话说，房地产存货的质量好坏直接关系到房地产企业发展的质量高低[2]。
二、房地产存货管理中的问题与误区
目前，大部分房地产企业对房地产存货管理都存在着一定的误区，如对房地产存货概念的混淆、对房地产存货大小的担忧、对房地产存货结构研究的浅显。
1.房地产存货的概念
在日常房地产存货管理中，存货与库存频繁出现，也极易混淆使用。存货作为会计概念，是列入企业资产负债表的有形资产。房地产存货的本质是房地产企业持有待售的资产，具有开发周期长、投入资金较大、自身价值波动大、与国家政策相关性高等特点。另外，在会计准则上，交房是房地产存货结转营业收入的节点，与销售节点不同，房屋即使已实现销售，但在交房前也依然以存货形式存在，无法实现存货去化[3]，存在一定滞后性。库存作为销售概念，指未被销售的产品。库存的对象为产品，在房地产业务中可以狭义的认为，产品就是取得销售许可证后的待售房屋。房地产库存就是取得销售许可证而未实现销售的房屋，即可售未售部分的房屋，是以是否实现销售为节点而确定的。
2.房地产存货的大小
本文依据各公司2021年年报数据和中国指数研究院公布的2021年度销售额排行榜，选取了碧桂园、万科、保利发展、中海地产、招商蛇口、华润置地、龙湖集团、新城控股、中国铁建、远洋集团等10家房地产公司。这10家房地产企业中，年销售额5000亿元以上的房地产企业3家（碧桂园、万科、保利发展），年销售额3000亿元～4000亿元之间的房地产企业3家（中海地产、招商蛇口、华润置地），年销售额2000～3000亿元之间的房地产企业2家（龙湖集团、新城控股），年销售额1000以上的房地产企业2家（中国铁建、远洋集团）。这10家房地产企业涵盖了中央企业、地方国企和民营企业，具有一定的代表性。在这10家房地产企业中，除远洋集团外，其余9家存货与销售额比率均超过1以上，平均存货与销售额比率为1.4。房地产存货总量是业务发展水平和行业排名的客观体现。对房地产行业来说，存货是销售的基础，销售是利润的来源，存货多少决定了销售额的大小，销售额的大小在一定程度上决定了利润的多少，也决定了行业排名。房地产企业对自身定位、发展目标、规划路径、实施步骤以及资源配置有较为清晰的认识，通过对这些因素的综合分析确定存货“储备”，存货是这些发展目标和资源配置能力的“实物”体现。
3.房地产存货的结构
目前，房地产存货分为开发成本和开发产品两大类，其中开发成本又分为土地储备和在建工程两类。一般情况下，房地产存货也可以直接分为土地储备、在建工程和开发产品三大类。其中，在开发产品和在建工程中也包含已销售未结转部分金额，该部分存货是产品已经实现了销售，房款也已基本收回，仅剩交房环节，在本质上该部分存货的风险已转移至购房客户。因此，对于房地产开发企业来说，已销售未结转部分存货一般视为优质存货，其占比越高，房地产存货质量越好。尚未开发的土地储备类存货是房地产业务发展的基础，跟房地产企业的发展目标和市场策略有直接关系，属于正常存货。房地产开发企业应该重点关注除已销售未结转部分存货和尚未开发的土地储备类存货以外的房地产存货，尤其是未实现销售的房地产开发产品（达到了交房条件但是未实现销售类存货），这部分存货是存在一定风险的库存产品，是房地产存货去化重点和难点。另外，房地产存货也是个成本的概念，伴随着整个房地产项目开发的全过程。因此，可以结合面积情况细化存货结构，进一步了解存货周转的过程。其中，将开发成本对应为存货1（土地）和存货2（在建工程），开发产品对应为存货3（竣工备案），在此基础上，不仅增加了对应的可售面价，也细化了存货2（在建工程）和存货3（竣工备案）的成本结构。在存货2（在建工程）中，划分为已开工未达到预售条件的可售面积、已开工达到预售条件且已销售的面积、已开工达到预售条件尚未销售的面积等三部分。在存货3（竣工备案）中，对应竣工未计营业收入可售面积，划分为未销售面积和已销售未结转面积等两部分。具体如表3所示。
三、对房地产存货管理的相关建议
存货管理的有效性直接影响着房地产企业的健康高质量发展。存货既保障了未来房地产企业的盈利空间，也会带来计提减值准备等的不确定性。因此，房地产企业要进一步优化存货管理的办法，提高存货管理的效率和质量，切实提升房地产业务收益。
1.对房地产项目进行分类管理
按照项目不同阶段的特点，对房地产项目按在开发项目、尾盘项目、动态长期未更新项目等类型实施分类管理，坚持“一项目一策”原则制定存货管理方案。对在开发项目要提高开发效率、加快开发节奏，控制开发成本、加大销售力度，实现快开发、快销售、快回款、快交验；对尾盘项目要加快清理，可按照当年清盘项目和两年内清盘项目进行分类，当年清盘项目必须在当年实现完全去化，作为业绩考核的硬性指标；长期未更新项目（含存在纠纷项目和已清盘项目）要重新进行定位分析，如果认为项目可继续推进，应拿出具体措施，限期启动项目，确保顺利推进；如果认为项目无法继续推进或确属已清盘项目，应限期内实现退出。
2.加强存货去化目标管理
结合房地产公司业务实际情况，以项目为单位对房地产存货开展一次全面梳理，摸清底数短板，提示风险问题，对梳理结果开展分析研究，逐项确定切实可行的年度、季度、月度存货去化目标，并把目标进行层层分解，明确去化措施、时间节点和责任人，其中，月度目标、季度目标为定期跟踪目标，年度目标为考核目标，把去化目标的实现作为考核奖惩的重要依据。
3.开展重点项目存货管理
从存货总额、已销售未结转金额、开发产品（其他类存货为0）等指标为维度，对公司房地产项目进行梳理，定期选定重点存货管理项目，突出去化重点，细化房地产存货管控目标，建立房地产存货管控台账，定期跟踪管控进度，实现精准去化、精准施策。对存货去化重点项目，坚持“分包到户”原则，要强化区域公司领导责任、项目公司的主体责任、工作负责人的具体责任，区域公司领导要亲自负责，加强对项目公司存货去化工作的业务指导和监督检查，明确工作目标，确保各项责任“分包到户”，奖惩措施“落实到人”；同时，要加大督导力度，组织对重点单位和重点项目以“四不两直”方式进行监督检查，对存货去化措施不力、去化成效不明显的相关单位下发专项督导通知，对其负责人进行约谈，同时强化存货去化与业绩考核、薪酬挂钩，加大奖惩力度。通过重点项目的存货管控，实现以点带面，以重点促全局。
4.定期开展房地产项目压力测试
要定期开展风险评估，对每个房地产项目进行压力测试，尤其对于长期未开发的项目、已竣工但长期库存积压的项目、受各种因素影响长期滞销的项目要充分考虑属地政策、成本构成、价格走势，综合判断是否存在减值迹象，合理预计减值金额，科学合理制定存货管控方案，减少损失。
5.加大对房地产存货质量的管控力度
房地产企业应调整房地产存货的管控重心，应逐步由规模向质量转变，进一步提高房地产存货质量和周转效率。一是建议重点关注剔除尚未开发土地储备和已销售未结转部分存货的房地产存货净值。从业务角度看，尚未开发土地储备属于正常存货，已销售未结转部分属于优质存货，这两类存货是房地产业务发展的积极正面因素，不应作为房地产存货管控的重点。二是建议对不同阶段的存货设置不同的考核重点。如尚未开发土地储备考核的重点应为开发周期，如报批报建节点、设计方案节点、开工节点等；已开发未销售部分存货考核的重点应为开发周期和销售周期，如施工进度节点、推广节点、预售许可证节点、签约节点；已完工未销售部分存货考核的重点应为销售周期和交房周期，如交房验收节点、签约节点、尾款节点；已销售未结转部分存货考核的重点应为交房周期和回款周期，如竣工节点、签约节点、付款节点。
6.对房地产存货进行资本化结构化筹划
在现有会计准则下，重点研究房地产存货在会计科目中的优化问题，如自持性产品转固定资产或投资性房地产、房地产存货转为股权投资等的可行性；可以专项研究房地产存货资本化运作方案，通过资产证券化等金融工具，盘活存量资产，为新项目腾挪出更多资金空间，实现“腾笼换鸟”；以房地产存货作价出资，收购、兼并其他房地产企业，实现房地产业务规模扩大的同时，进一步降低房地产存货总量。
7.研究组建房地产资产管理的公司
对房地产存货进行分类梳理，重点对自持性物业、尾盘项目、长期未更新项目资产进行梳理盘活，以上述类别房地产存货为基础，定期通过内部资产划拨或者以存货作价出资，组建专门负责房地产存量资产管理的公司，专项负责房地产存货或存量资产的盘活，实现对房地产存货统一管理运营。有利于整体去化或者招商，还可以通过引入战略投资者将资产管理公司进行非并表处理，实现存货整体快速去化。
8.积极开展与其他企业合作
要加强与其他企业合作，尤其是注重产业链协同发展，充分发挥各自优势，优势互补，既扩大了房地产业务规模，也是实现源头控制，降低成本，减少竞争，有利于推动房地产存货去化。另外，要积极在探索与其他企业合作的模式和途径上下功夫，通过项目股权合作等方式，实现项目出表管理，加快房地产存货去化。
参考文献：
[1]张淑娟.房地产企业营运资金管理问题思考与完善研究[J].中国产经,2020(19):157-158.
[2]庞竹.我国房地产行业存货管理的问题与对策研究[J].经济研究导刊,2017(31):104-105.
[3]苏璟.房地产公司存货管理——以北京房地产公司为例[J].中国管理信息化,2016,19(21):120-121.
作者：赵达 单位：中国中铁股份有限公司投资管理中心
