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[摘要]存货是企业的一个重要资产，占据着流动资产很大的比重。在企业管理中存货的管理扮演着十分重要的角色，对存货管理进行研究有其必要性，可防止存货过度堆积和存货短缺问题的出现，在企业管理中存货的管理扮演着十分重要的角色，倘若存货管理问题处理不当，则会对企业管理产生重大影响，从而企业的发展壮大也将受到限制。基于国内外存货管理的相关理论研究现状，以国美零售控股有限公司为例，从该公司基本情况入手，对其存货周转率、存货周转天数、存货数额等指标进行分析，指出其存货管理存在的内部分类管理不到位、淡旺季管理措施区分不明显、部分存货并不适应市场需求等问题，并提出解决问题的相应方法和策略。
[关键词]存货；存货管理；零售行业；国美零售控股有限公司
在这网络飞速发展的时代，伴随着电商平台的兴起，吸引了愈来愈多的人投身于零售行业。然而无论是现在新兴的电商零售行业，还是过去传统的零售行业，其在存货管理方面都存在着很多的问题。就大型的零售企业而言，资金链强大、内部控制结构成熟等优势使其能够迅速占据中小型零售企业的市场，从而控制市场的走向，抢占先机；但由于其存货管理系统的不够完善，影响着企业的进一步发展壮大。当企业在完善的存货管理机制的支持下，才能使其流动资产得到良好而有效的周转，收益空间得到更大的提升，从而企业核心竞争力得到提升。
一、国内外存货管理相关理论研究现状
存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等[1]。存货管理是对企业的存货进行有效管理，使其在存货量方面适应该公司生产发展的需求，同时更好预防存货中问题的出现。存货的管理涉及到企业生产经营管理的各个方面，包括采购、生产、物流、销售，每个环节适用的存货管理方法也有一定的差异。现阶段，市面上大部分零售业公司都将大部分资金和主要精力用于增强生产能力、扩大商品销售范围上。由于受到信息化水平、管理水平，以及物流体系不足的影响，他们仍在沿用二十世纪七八十年代的存货管理方法，使得存货管理的方面不够细致，存在诸多的问题，从而影响公司的经济利益，阻碍其长远的发展。通过搜集资料发现，国内现阶段关于存货管理的研究已经有很多了，包括理论方面和案例方面等多方面的研究，层出不穷。在最近几年里，陈留平和彭明珠就通过分析当代企业间存在的存货管理模式，权衡各种存货管理模式的优劣，针对其中的一些不足，提出了JIT-VMI这一创新存货管理模式[2]。杨航宇论述了存货管理的起源，回顾了其的发展历程，主要包括了传统、科学、现代存货管理三个大阶段，同时他也深入探讨了存货管理的相关问题[3]。骆杨则以美特斯邦威为例，从供应链管理的角度分析了存货管理，并提出了一套较为完善的管理建议[4]。韦菁韩指出，在现阶段下的传统销售业受到网络电商的冲击较大，所以理应采取更为科学的存货管理方式[5]。袁畅论述了苏宁采用的B2B系统，提出企业管理者应采用科学合理的方法，通过竭力权衡成本以提高存货效益[6]。目前国外关于存货管理的研究也依旧内容丰富。Clarke用以分析存货管理风险理论的方法有多种，其中的数学方法和计算机模型技术已广泛应用[7]。Smith提出因地区差异等多种原因，在给存货的管理增加了一定的难度的同时，也给销售链的多样化带来了一定难度，最后他还建立了动态随机模型[8]。Taofeng指出存货成本控制要内外部均衡[9]。GurinderSingh通过研究发现，实施JIT生产能够有效的削减企业的存货成本，提高员工的工作效率，同时也对企业生产效率带来了良性的影响[10]。综上所述，这些外国学者们的理论观点也是围绕着减少存货成本、提高生产效率以及提高工作效率这三个方面展开的。
二、国美零售控股有限公司存货管理问题研究
(一)国美零售控股有限公司基本情况
公司成立于1987年，注册地在中国北京市，为上市公司，目前是中国零售家用电器及消费电子产品行业的佼佼者，也是其中为数不多的全渠道零售商之一。其一直致力于给消费者提供最为优惠的价格以及最为庞大的产品数量，该公司生产出来的产品也一直处于行业发展的前端，为同行业的其他企业提供了借鉴。其始终努力给消费者们带来最为舒适、便捷的消费体验，并为多家优秀的供应商提供面向消费者的集高效、精尖等多重优势的现代化消费平台。国美电器集团在全国近300座城市开设有分店，并且拥有直售门店1200多家，囊括范围之大，其旗下还拥有国美、永乐等多家知名的家电销售品牌。就国美零售控股有限公司的销售额而言，其从2013年到2016年，每年都呈增长态势。2017年，国美零售的销售额开始下降，降至1536.9亿元，同比下跌6.7%，但同年年净利润率却增长了24.36%，其大幅增长得益于其推出的新共享零售模式和“家•生活”战略。而从国美零售的门店数量来看，其在2015年升至1932家，创近五年新高；2017年的门店数量为1604家，与2016年相比数量减少，同比下滑1.5%。
(二)国美零售控股有限公司存货管理指标分析
1.存货周转率分析。存货周转率是评价一个企业库存商品周转情况的指标。当企业的存货周转率适当时，有利于企业对货架的管理，此时，企业通过了解商品的销售情况，并对其进行分析，便可预判下一步的市场走向。当销售货架上的商品不足时，则会失去销售机会，进而影响到库存里的商品，甚至导致商品销售不出的恶性循环。所以周转的越快，堆积的库存就越少，变现能力就越强，企业的发展形势也就越好。零售公司进行存货管理的目的之一就是为了提高存货周转率。由于国美零售控股有限公司与苏宁云商集团股份有限公司均为零售行业的巨头，且其经营规模以及影响力等都可相互媲美，所以下文将依据二者2013-2017年的部分财务指标进行对比分析。下文提及的所有财务数据均采用年报里的数据。从表1中可以看出，近3-5年来，国美零售中存货周转率最高的一年是2016年，达到了6.09次；而存货周转率最低的一年是2015年，为5.22次。近几年，零售行业存货周转率的平均值均在6.43次上下波动，然而国美零售的存货周转率已经连续多年低于行业的平均水平。从2013-2015年，国美零售的存货周转率都在下降，很大一部分原因是由于公司对其存货管理方面没有过多的重视，但从总体上来看，国美零售的存货周转率在这5年来一直围绕着5.5次上下波动，波动幅度没有很大。反观苏宁，其在2013年的存货周转率为近五年来最低，甚至低过于同年的国美零售。但往后四年，苏宁的存货周转率开始快速上升，到了2017年，苏宁的存货周转率高达9.80次，远超国美零售，而此时国美零售的存货周转率仅为苏宁的50%左右。近五年来，苏宁这一企业的发展形势都优于国美零售，现在将两家公司的数据进行对比也可以看出，苏宁存货的变现能力强于国美零售，还是其合理的存货管理方法起着重要作用。苏宁这五年来注重的是如何加快存货的周转，而不是一味地扩大经营、促进销售，所以其在存货周转方面取得显著成效。由此观之，国美零售进行合理的存货管理已经是迫在眉睫了。2.存货周转天数分析。一般来讲，存货周转天数与存货周转率为负相关，存货周转率越高，与之相对应的存货周转天数就越短，企业的周转速度也就越快。存货周转天数与存货周转率相比，存货周转天数更为直观。据资料显示，近几年，零售行业存货周转天数的标准为56天。观察表2的数据不难发现，虽然国美零售近5年来的存货周转天数都能够保持在65天左右，但其仍低于行业标准。其中，存货周转天数最长的一年是2015年，而最短的一年是2016年，这两年的存货周转天数整整相差了10天。表2中的数据也意味着国美零售的存货平均在65天左右才能够销售出去。而苏宁近五年来存货周转天数最长的一年是2013年，最短的一年是2017年。2017年的时候，其存货周转天数几乎为2013年的一半，可见其公司的存货周转取得了成效。3.存货数额分析。下面将继续分析国美零售控股有限公司的存货、损益额等指标。首先就存货指标而言，由表3得出，2013年国美零售的存货数值仅有822073.4万元，而到了2014年上升至1092639.9万元，增长率接近33%。2015年，存货数额虽较2014年减少了75039.5万元，但与2013年相比，还是有所增加。2016年，存货数额再次出现大幅增长，数值相较于2015年增长了142995.4万元。2017年，数值虽稍有下降，但也依旧处于高位。存货的堆积，在一定程度上影响着存货周转率。倘若国美零售的存货周转率过低，不仅会削减其营运资金的利用率，也有可能会影响到本公司的现金流动，更会导致资金链的断裂，使公司面临破产的威胁。接下来依据存货占流动资产比重这一指标，对比分析国美零售和苏宁这两个企业，就能够更直观的看出国美零售存在的存货问题。由表4得，国美零售近五年来,存货占流动资产的比重都围绕35%上下波动，占比最大的一年是2015年，占比最低的一年是2017年。而苏宁在2013年，存货占流动资产的比重为34.1%，是近五年来的峰值。2014-2016年间，苏宁存货占流动资产的比重快速下降。2017年虽稍有回升，但其比重仍然保持较低的数值。由此可见，苏宁早已注意到存货占流动资产的比重偏大的这一问题，所以对其存货进行了更为合理的规划，使公司拥有更优良的构架，从而能够进行更为长远的发展。反观国美零售，是到了2017年才意识到存货管理的重要性，继而开始调整存货占流动资产的比重，但为时已晚，存货危机已经产生，公司经营的形势已受到较大影响。通过研究国美零售的存货数据能够发现，存货量的多少会在一定程度上波及到公司损益额。如表5所示，2014年，存货数额大幅增长，致使公司的损益额从2013年的89247.50万元增加到127977.00万元，损益额增长，公司盈利。2015年，伴随着存货数额的减少，损益额开始减少，公司盈利。2016年，当存货数额再次大幅度增长的时候，损益额开始出现骤降，此时公司仍处于盈利的情况，但存货危机已经开始出现。2017年，存货数额虽然稍有下降，但已回天乏术，公司出现亏损。通过对数值的分析可以做出一个大胆的猜测：先构建一个直角坐标系，依据年份将存货X和损益额Y的数值一一对应，可以描绘出一个开口向下的抛物线。在利用存货和损益额的数值构建出的这个图形中，一定会有一个极点的存在。当位于极值点时，损益额Y达到最大。但当达到了极值点以后，如若继续增加存货数额，损益额会开始下降，直到公司亏空。这样也就解释了为什么从2014到2016年公司的损益额在不断的下降。通过找寻出存货量与损益额之间的这一函数关系，就能够找到一个最佳存货量的点，使得公司的损益额达到最大。到了2017年，即使公司存货数额开始下降，但其存货周转率仍低于2016年0.8次，此时的存货已经开始堆积，而存货周转率没有达到能够维持公司正常运营的水平，所以这些原因在一定程度上导致了国美零售开始出现亏损。由此观之，存货的过度堆积会导致公司的盈利能力出现下降，给公司的正常发展带来影响，同时也为公司的经营亏损埋下了隐患。
(三)国美零售控股有限公司存货管理存在的问题
1.公司内部分类管理的不到位。通过研究国美零售这一公司的管理机制不难发现，其公司从开始订货，到仓库存货，再到商品发货，这些运作的流程不单单是由同一个部门来完成的，通常都是由几个部门进行相互协调合作。国美零售这样的做法有利有弊。单就益处而言，这样的做法确实能够大大的降低人力资源的成本。但缺点也显而易见，一旦国美零售存货的任意一个环节出现问题，各个部门便会相互推卸责任，由上一个环节影响到下一个环节，加大了存货周转的时效，也增加了存货成本。由此可见，国美零售现阶段实施的多个部门共同管理的制度将存货这一流程分为了几个小环节，细小的环节虽然加大了员工的便利、促进了部门内分工协作并且在一定程度上提高存货效率，但同时由于其潜在威胁，导致一旦问题出现，将很难快速解决，度过危机。2.淡旺季管理措施区分不明显。同大多数的零售企业一样，国美零售的商品也存在着存货堆积或存货短缺的问题。当国美零售处在销售旺季时，其物流会日夜不断，然而存货管理人员对商品的随处堆放，直接造成了货物的混乱。由于缺乏统一的规划，使得后期货物的存取、盘点变得更为困难。而处在销售淡季时，国美零售的销售人员将重心放于提高商品销量方面，所以经常会忽视库存量和存货周转。3.二类供应商的信息可能导致牛鞭效应。经济学上的牛鞭效应是指在供应链中的各个环节只根据其下一环节提供的信息进行供应，而分别位于供应链两端的原始供应商和最终零售商，二者无法有效的进行信息共享，最终导致供应链上的需求被变异放大。由于获取到的信息与实际的市场需求产生了很大的偏差，因而上游供应商的库存量开始激增。在国美零售中，就存在着与供应商或是下一层零售商的销售信息没有及时共享的问题。其公司为了避免存货短缺问题而提早订单时间，此种博弈行为夸大了实际订单量。而公司的供应商们为了保证供货，外加毁损、漏订的情况，又加大了预订量。这一层层下去之后，就导致了生产商无法准确按照实际需求量生产商品。因为市场需求这一信息预测的偏差，使得国美零售的存货成本没有得到有效的控制。4.部分存货并不适应市场需求。在当代，零售行业的竞争日益严峻，所以国美零售必须要提高自身竞争力才能在激烈的竞争潮流中求得生存和发展。众所周知，市场需求会因地区习俗宗教、季节天气等因素产生变化。国美零售因其存货管理结构不够严谨、销售部和存货部间的联系不够紧密、商品的畅销与滞销没有量化，且订货人员对于采购的数量和时间没有明确的要求，过于随意，多层因素导致企业中部分存货不适应市场的需求，也致使国美零售的商品在滞销时存货成本增大，而畅销时缺货风险增加。
三、提高国美零售控股有限公司存货管理水平的建议
(一)强化公司内部分类管理，修改责任制度
国美零售内部一直都存在着分类管理不到位的问题，其在一定程度上影响到了存货的周转以及存货成本，所以加强企业内部的分类管理意义重大。国美零售虽然实行分类管理，但实施者将此项制度设置的脱离现实，忽略潜在弊端。使得实施过程不尽如人意，暴露出各个部门相互推卸责任、无最终决策人以及落实不到位等问题。为了能够更好的实行分类管理，公司可以将存货ABC分类管理适当的运用于商品的管理当中，先利用商品金额与数量占比的不同，对货架进行合理的分类，再依据已分类好的货架安排人员，要做到每个货架都有人员进行管理。除此之外，还需要增加一些辅助措施，例如修改责任制度，即在存货的每个环节都安排人员负责，且在“订货—存货—发货”中所有的交接环节都设置书面文件，各环节的负责人一旦签字同意，便默认上一个环节没有问题。这样一来，任意环节出错都可追究到人。责任落实到人就能从本质上解决各个部门相互推卸责任的问题。由于公司应该重在“奖”，而不在“罚”，所以还可以依照管理学的激励理论，再添加一条激励制度，即工作效率高的员工可以升职加薪。就以订货这一环节为例，部门可以将同一任务安排给2-3人同时进行，拿到存货质量优良、价格优惠并且耗时短的人便为效率高者，获得升职加薪的机会。这一激励制度能够很好的调动员工的积极性，并以此提高公司的业绩。
(二)定期进行管理人员专业素质培训
受传统观念的影响，国美零售的许多基层管理人员都把重心放在销售活动上，对于淡旺季的存货管理，无法给出专业的判断。而存货的管理一直都是一个影响公司经营发展的问题，所以这就要求公司的管理层们共同商议，提出一套完整的淡旺季存货处理措施。除此之外，公司需要定期对基层的管理人员进行专业技能的培训，高薪聘请国内外在存货管理领域有着一定声望的技术专家来公司开设讲座，进行演示。告知管理人员如何更好的将存货进行分类管理，减少货物存取或收发过程中出现问题的几率、如何保证经济订货量以及如何进行流水线作业，提高效率等，并且还需要注重管理人员的实地演练。公司必须要时刻给基层人员灌输存货管理的必要性，让基层人员心里有着存货管理的意识。
(三)构建信息系统，科学预测需求
国美零售需要构建一个互联网电子信息系统，将公司各个部门、中间商以及销售商的电子数据信息全部进行联网，使得从供应链上游到供应链下游的信息与数据能够实现共享，公司就能根据网络共享的信息科学的预测市场的需求，避免牛鞭效应的出现。公司通过及时了解供应链上各个环节的销售数据以及存货信息，就能够有效的提高销售预测的准确性了。这样以来，公司再也不用盲目的追加订单，可以开始根据公司实际的需求量向供应商订货，防止存货堆积问题的出现。
(四)企业管理层需重视市场调研
对于部分存货不适应市场需求的这个问题，公司可以选择经常性的进行市场调研。调研是对于两个群体而言的，一是消费者，二是供应商。对于广大消费者，公司可以采用的信息采集方式有很多种，例如调查问卷、电话访谈和网络信件投稿等。公司将人民群众反馈回来的信息进行整合与分析，目的在于留住该品牌的忠实客户，并发展新用户。而对于供应商而言，公司应该不间断的向供应商提供自己的销售数据，便于供应商能够更好的进行生产规划，并根据消费者们的需求变化来调整产品的生产计划，防止生产出来的产品不适应市场的需求。公司还可以将市场调研这一业务承接给专业的营销中介机构，如市场调研公司，他们可以协助企业选择最恰当的市场。利用第三方公司的大数据，能够有效的提高调研数据的准确性，并且降低成本。这样一来，就有利于“供应商—零售商—消费者”这一条供应链形成一个良性的循环。
四、研究结论
通过对国美零售的存货管理现状、企业战略、发展情况进行较为详尽的分析，有针对性的提出了存货管理优化实施方案。国美零售要是想顺应市场走向，就必须要与时俱进，采用合理的存货管理方法，在保证企业能够正常运营的前提下，尽可能的削减堆积的存货，并保持较高的存货周转率。通过研究还发现，在数据信息能够快速传播的21世纪，供应链管理以及信息化建设是当代存货管理的重中之重。在现在的时代背景下，公司必须要努力提高自身的竞争能力，并且对存货管理有足够多的重视，每月定期给存货的基层管理人员们安排培训，不断整合公司内部的管理体系。只有做到这些，国美零售才能最终实现做大做强。
[参考文献]
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[5]韦菁韩.南宁百货营运资金管理研究[D].广西:广西大学,2017:29-50.
[6]袁畅.浅析家电连锁零售业企业存货管理与控制———以苏宁为例[J].商情,2017(52):116.
作者:潘闽 李艺萍 单位:福建农林大学
