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摘要:本文主要围绕服装企业存货管理现状进行分析，并且以美特斯邦威集团为例，从存货积压、存货周转和供应链管理三个方面了解并分析美邦存货管理存在的主要问题，并根据存货管理的性质，提出了相应的对策和建议。这对美邦和其他一部分的服装企业都有十分重要的借鉴意义。
关键词:服装企业；存货管理；供应链管理
美特斯邦威(以下简称“美邦”)是我国国内服装企业的翘楚，但是其自身却有着十分严重的存货管理问题。公司上市以来，虽然公司不断的在发展和壮大，但却忽视了一个供应链管理中的一个最重要的问题，存货管理。美邦因为存货管理方面的缺陷，使近几年企业的发展道路受到严重的阻碍。本文将围绕美邦存货管理案例进行分析，研究服装企业存货管理的成因及分析，并提出一些建议。
一、美邦存货管理现状
1995年，美邦在中国浙江温州创建。由于美邦的服饰凝聚着深深的民族品牌和民族文化，深得民众喜欢。因此，美邦得以迅速的发展。2008年美邦在深圳交易所A股上市，上市之前，集团创始人周建成与企业高层讨论公司上市之后发展计划的时候，有一位公司高管依据市场变化提出了公司应该控制自己企业的存货量的增长率在5%左右的建议。但是这个建议并没有受到周建成的认可，他觉得此时公司应该把握良机迅速扩张，扩大销售量并形成一定的规模。所以应该提高存货量。于是，公司上市之后按照周建成的计划推出了一个新的加盟合约计划。计划规定加盟的年限为三年，同时加盟商每一年必须增加25%的订货量。于是，短短的一年间，美邦的存货大幅度增长高达40%。面对高额的增长量和增长速度，美邦却没有相应的存货管理方法，于是问题接踵而至。2010年之后，公司仍在拓宽销售渠道，继续扩张市场，却发现市场需求已经饱和，出现了供过于求的情况。同时，由于出现暖冬季节，生产的产品并不符合当时季节需求，一大批美邦的新品服装卖不出去，造成严重的仓库积压，产品严重过剩。此时周建成已经开始意识到了原因，在2009年中的一个季度放松了下游供应链的压力，取消了当季度的订货制表。但是由于这个举措，突然使美邦在当季度业绩大幅度降低，为了保证公司的收益，就重新恢复25%的订货量指标。把存货的压力从自己身上转移到了加盟商。这种转移压力的方式大大加重了加盟商的负担，纷纷联合上书，要求美邦降低订货量指标同时对积压的商品进行一定比例的补偿。但美邦为了自己的利益，并没有接受加盟商的要求，导致公司和加盟商的关系极度恶化。以至于2012年10月15日，美邦由于过大的库存压力，导致股市停牌一天。各大媒体争相报导，从此，存货管理得到了各大服装企业的重视。
二、美邦存货管理存在问题分析
(一)存货积压严重
美邦的存货增长主要表现在两个方面。一方面是销售渠道的快速增长，美邦从刚开始成立的时候就采用以“直营店+加盟店”为主的复合型的销售渠道，在加大直营店投入的同时不断吸引各地加盟商的加入，使美邦的市场占有率一下子提高上来。尤其是在美邦上市之后，美邦总公司继续加大对直营店的开发力度，使得美邦的直营店遍布在全国各地，进一步壮大了美邦的销售渠道，同时也拉大了美邦存货需求量的增长。另一方面是存货计划生产量的增加，美邦为了保证存货的不断增长，对与加盟商的合作政策做出了修改，加盟商必须和美邦签订三年合作合同并且要做到如下规定：加盟商的订货量必须保持每年25%以上的增长，如若达不到，就会丧失像在退货换货得到优惠政策这样的资格，在这种书面合同的严格规定下，加盟商一个接一个地增加对美邦的订货数量，而美邦为了防止在向全国各地供货的过程当中出现缺货、断货等的现象，及时把货送到直营店或加盟商的手中，在这两者订货总量的基础之上，增加存货计划生产量。在上述的案例介绍当中曾提到周成建为了保持美邦销量的持续不断增长愿意保留更多的库存，由此得出结论，这个比例并不小。但是一旦市场的需求量减少，加盟商的存货难以消化，就会减少向美邦的订单量，渐渐地，美邦的存货积压就会越来越明显和严重。比如2010年的暖冬潮，人们对秋冬服饰的需求量急速减少，美邦存货积压带来的负面影响不断恶化。
(二)存货周转天数过长
受2010年暖冬季节的影响，美邦当年生产的秋冬服饰销售量急剧减少，存货大量积压，一直到两年后，一些美邦直营店中还在疯狂降价销售大量前年款式的秋冬服饰。根据实际走访询问美邦直营店中的老员工，大部分店员回忆当时的促销结果并不理想。将美特斯邦威和森马的存货周转情况进行对比，2008年美邦新上市，美邦和森马的存货周转速度的差距不大，甚至超过森马，一度超过同时期服装企业的平均水平。但是2010以后，美邦的周转速度开始大幅度下降，存货周转天数最高至165天，是2008年的两倍还高一些，与同时期的森马相比也是两倍不止。
(三)对存货缺乏供应链管理
供应链存货管理是供需双方协同合作以同一目标共同努力，使双方都可以通过最低的成本追求最大的价值。而本文中提到，美邦2008年上市之后，为了扩大市场规模，对加盟商每年的订货增长量提出了强制性要求，如果达不到要求，美邦就会相应降低对加盟商的支持。另外，当美邦存货问题爆发，业绩大幅下降，美邦的利益受到冲突时，美邦选择恢复订货指标，将存货压力转移到加盟商身上。显而易见，美邦违反了存货供应链管理，缺少和加盟商协同合作的精神，严重忽视了加盟商的利益。根据美邦2012年年报的相关数据显示，美邦直营店的营业收入同比增长了8%，但加盟店的营业收入却是负增长，而且这个数字并不低，高达14%，可以看出，美邦的存货管理理念已经给加盟商的利益造成了很大的影响，虽然加盟店的数量还在一年一年地增加，但是两者的合作质量却很是让人担忧。
三、美特斯邦威存货管理对策和建议
(一)加强存货订单数量的控制
美邦存货积压最主要的原因就是对销售量预测的不准确。上市之后，美邦为了扩大市场规模，不断加大对直营店的投入并且对加盟店的订货量提出了硬性指标。但是市场的需求量是不断变化的，僵硬的订货机制并不能跟上市场的变化节奏，这就要求美邦在不断发展的同时加强对市场的监管并作出灵活的反应。1、成立市场监管部门。部门成员按时对市场需求进行分析，并及时反馈给直营店和加盟商，直营店和加盟商根据分析结果确定自己下一季度的订货量并对现有存货做出适当处理。另外，当出现不可抗力时，也需要监管部门及时想出应对方案，帮助直营店和加盟商灵活处理存货积压的问题。2、充分利用再订货点。再订货点是指用企业事先确定一个数字，当企业的存货量低于这个数时则补给订货。利用在订货点的前提是企业的销售量和订货提前期保持不变，在这种情况下，美邦可以在市场需求量波动不大时，既能够保证供能应求也能避免美邦存货的过度积压。
(二)完善协同合作关系
完善合作关系的第一步就是取消订货指标的硬性规定。虽然根据之前美邦取消订货制表的经验，在短期内会导致美邦业绩的大幅降低，影响美邦的收益，但是从长远来看，取消订货指标不仅可以降低存货积压所带来的风险，还可以完善美邦与加盟商之间的协同合作关系，提高加盟商的积极性与参与性，让双方共同努力，实现互利共赢。美邦经过近几年的发展，商品开始销售到世界各地，因为产品的国际化，所以就要求美邦必须要有一个良好的存货管理方法，美邦解决自身存货管理的问题迫在眉睫。通过完整的供应链的存货管理来应对瞬息万变的服装市场。按照供应链存货管理的理念，美邦应该加强和加盟商的关系，稳固合作效益，以提高美邦销售渠道的畅通性，给予加盟商更多优惠条件，增加加盟商的积极性，吸引更多的加盟商加盟，提高美邦加盟业务的毛利率。在加强和加盟商的合作关系的时候要特别注意以下几点：1、深刻了解参与合作的概念和供应链的变化，在供应链存货管理理论的基础上建立合作关系，这将有助于供应链的各个成员共同努力，实现互利共赢。2、共享市场需求和库存管理的相关信息，并对加盟商提供相应技术支持。对于美邦而言，以“直营店+加盟商”为主的复杂的销售渠道，使加盟商处于一种被动地位。所以美邦应当主动采取一些措施，在共享信息的同时也积极引导加盟商参与讨论，一起为共同发展出谋划策。3、建立有效的激励机制。作为供应链中掌握主动权的一方，在共享信息和合理分配利益的同时，美邦还应采取一些措施激励加盟商携手合作，从而提高加盟商合作的积极性。比如在加盟商的订货量达到一定数额时给予一定的价格优惠，对效益高，发展很好的加盟商授予一定的奖励等。
(三)应用联合存货管理法
美邦销售渠道较为复杂，所以单纯靠一种理论上的存货管理模式，并不能满足美邦目前对于存货的管理情况。因此，美邦需要引入新的存货管理方法——联合存货管理法，只有运用新的方法才能帮助美邦问题从根本上源头上解决问题。联合存货管理是美邦根据自己市场的实际情况，并考虑到加盟商集群、物流、资本等因素的影响，选择国内四大角的中最合适位置，建立联合存货管理中心。一个联合存货管理中心建立后，将美邦及加盟商划分成东西南北四个存货管理中心和联合存货管理中心，其中联合存货管理中心负责举办区域加盟商的订货。另外，美邦根据对市场需求的分析，帮助加盟商及时改变现有的订货策略，从而顺应市场的变化，减小加盟商与美邦之间的冲突。这样的管理中心在一定程度上促进订单指数硬性要求的取消，在鼓励加盟商的同时也能减少加盟商不必要的存货积压。
(四)建立多方面的存货管理绩效评价体系
美邦的评价模式相对比较传统，各项指标也比较落后，它只能对一个时期存货管理的结果进行分析和总结，而不能在存货管理的过程当中进行分析和监管。因为美特斯邦威常常采用期货采购模式来进行采购，所谓的期货采购模式是指美邦在供货商没有现成商品的情况下，和供货商签订订购合同，共同约定一个期限进行交货，然后进行商品结算的过程。但加盟商相反，加盟商常常需要提前一个季度进行期货式采购，根据自己短期内的销售现状和存货周转率等数据确定自己的订货量，而且在这个过程中加盟商并不能控制自己的购买速度和购买量。因此，美邦的评价指标也仅仅局限于公司本身，不利于对下游经销商的存货管理评价。所以从美邦的现状来看，构建一个多方面的绩效评价体系可以全面考核供应链的存货管理情况，使美邦美邦内部和外部达到一定的平衡，使供应链参与者能够有效地实施战略目标。
四、结论
从本文分析结果来看，存货管理依然是服装企业供应链管理中的一大难题，严重的库存积压，长时间的存货周转，稀缺的供应链管理都是以美特斯邦威为例的服装企业存在的典型问题。从以上情况看，服装企业在面对存货管理问题时，不仅要对现有的存货管理进行不断地改善，还要积极引进先进的存货管理方式，比如本文中提到的联合存货管理法。只有这样，企业才能不断地加强自己的市场变化分析能力，及时调整企业的存货量，做出准确的决策。
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作者:杨文英 单位:江苏省地质矿产调查研究所
