前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的医院成本核算论文(3篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、成本核算与管理在医院管理中的重要性
(一)是国家医疗体制改革的必然要求
新近出台的《“十二五”期间深化医疗卫生体制改革规划暨实施方案》明确指出：“当下必须积极推动医院在控制医疗费用、开展管理服务创新、建立现代医院管理制度等方面的改革。”针对国家这一改革方针的提出，笔者认为对医疗费用控制的解读，要强化医院成本控制，就要在加强服务监管、规范诊疗行为等方面下功夫；对管理服务创新的解读，就是要求医院紧跟时展步伐与，简化就诊流程，利用现代技术推广电子病历，对诊疗采取预约制等便民措施。
(二)是提高医院服务质量的必由之路
医院成本核算与管理控制，不仅能提高医院管理水平，还能有助于提高医院的服务质量。比如，通过就诊环节中的成本控制，就能为医院避免不同程度的办公资源和人力资源的浪费；有如在医院的成本控制中，将直接成本和直接效益与之医护人员的个人薪酬结合起来，这样量化经济效益能调动工作人员的积极性，提高服务质量，医护人员会积极主动地改善服务态度，提高服务质量。
二、医院成本核算与管理实践中的常态问题
(一)方法不当
据现实而论，当前部分医院在成本控制环节，仍有沿用手工操作的现象，缺乏现代化管理手段的应用，工作效率相当低下，甚至有的只是简单记账、算账、报账、存取数据等计算工作。对于成本控制、数据分析、预测和决策等环节，更是缺乏信息交互管理的实际应用，仍停留于成本控制的初级阶段。再加上医院内各科室间可能会存在不同的标准，这样费用归类时采用的方法可能也不一样。医院成本核算与管理控制需要对所有的科室进行统一，这会增加成本核算与管理的难度。
(二)缺乏意识
对医院来说，成本核算是非常重要的，是医院分摊、归集日常医疗服务活动中出现的各种耗损费用，进而核算出总成本、单位成本的活动。然而，部分医院因缺乏成本意识，管理松散，造成医院始终停留在资源浪费大、管理落后困境之中。从而职工对成本控制的热情和积极性亦不高，不会主动寻求降低成本的方法，更进一步“促进”了医院资源的无故浪费。
三、优化医院成本核算与管理的实践思路
(一)制定合理成本控制目标
成本控制的目的即是最大限度降低成本，提高利润，故其目标设定要着眼长远，考虑周密。不但要考虑成本自身，还要重视成本发生的过程，将成本和与成本相关的因素都联系起来综合考虑。预算管理是实现事前成本控制的关键，因此，医院可以采用绩效预算管理体系这一事前控制办法，确保始终成本处于合理范围内。具体步骤，首先，应由医院内部管理部门商议制定，相关本院的本年度的绩效目标，并藉此“分散”至各科室部门，即将最终目标进行细化处理，使之与每一对口部门相适应；其次，再由各科室部门按照实际的绩效目标，以及往届的成本信息数据，在分析与研究后统一编制，以此确保部门年度预算的真实性和有效性；最后，再呈交医院内部负责经济管理的相关部门进行审批与核算，并依职能制定出本院完整的年度预算计划。
(二)建立战略成本控制体系
医院要取得长期效益，只能从战略的高度来实施成本控制，建立并逐步完善成本控制体系，并将成本管理工作视为一项系统工程，对成本控制的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。对此，医院可参照新《医院财务制度》，将各科室按功能划分为各个类别，并基于此将医院日常运营的各类开销成本进行汇总，并按照具体经营情况和发展目标，设置相对应的成本或非成本类的之处项目总和，最后按此结果进行统计，按每一科室实际需求和医院总业务目标分别进行预算确立。除此之外，对于条件较为成熟的医院，还可以进行其他配套体系的建设，比如绩效评价指标体系，据此强化职工绩效考评，确保对每一工作岗位人员的绩效评估真实、有效，从而顺其来全面落实成本管理每一措施。
(三)完善成本信息管理系统
医院管理信息量繁杂而庞大，对成本数据信息的传递、处理仅靠人力所为，显然是不现实的。而成本信息管理系统不仅可以高效、快捷地传递和处理成本数据信息，还能有效提高成本信息的准确性、规范性。由此，判断医院成本核算与管理的是否有效，很大程度上取决于对成本信息的反馈速度。所以，投入适当的人力、物力及财力，统筹成本信息管理系统的发展规划，构建交互式信息处理平台是相当有必要的。对此，医院可利用网络信息技术在数据整合上的巨大优势实现全院成本和收入数据的网上采集收录，形成各科室要素分配表，实现成本管理的有效控制。
四、结语
综上，医院优化成本核算有利于帮助医院提高经济效益和社会效益，与其可持续发展战略目标一致。对此，医院财务体系应遵循上述原则，及时改进成本核算与管理控制中存在的不足，结合医院实际采取有效措施健全医院成本核算与管理工作，提高管理水平。
作者：汪璐 单位：宁波市鄞州区龙观乡卫生院
第二篇：医院经济效益成本核算管理研究
一、医院现存若干问题
(一)管理问题
1.管理层管理思想落后，缺乏与时俱进的进修理念
虽然医院定期会举办管理高层到省外先进重点医院学习，甚至是到国外参观学习。但是，这种进修学习效果不明显，某些医院管理层依旧使用以前的管理方式，缺乏成本管理意识等有效的管理手段。对医院经济依旧使用简单测算，而非通过科学地预算，系统地分析，全面地核算。这样的管理容易使得管理层所做出的决定不全面，不真实，难以系统地解决医院经济问题。
2.医院经济成本压力大，信息系统重要性被忽略
医院在设备购置及人才引进这方面相对重视，但是对信息系统这些似乎看起来与创收无关的设施往往被忽视。但事实表明，信息系统不配套或者不填平补齐，将致使工作效果低下，严重影响医院信息传达、措施颁布、经济管理决策的及时性、时效性。
3.医院管理缺乏强有力的监督考核机制
医院各科室，各实验室虽都挂有相关制度，使用制度、医生职责、安全制度、管理制度。但是经常出现权责不明确，管理制度虚设或缺乏规范化。没有专门的监督考核机制来检测管理制度执行效果，也没有群众监督窗口共同监督与建议。致使医院管理容易出现暗箱操作，难以透明化。
4.医院考核形式化，难以真正以绩效来定分工资等级
医院考核形式化，与工资无法真正挂勾是普遍现象，这使得一些医生不重视，甚至还走偏路。有些医生把精力放在靠多卖药多提成、多做检查赚钱，多收红包外快等行为上，严重败坏医生形象。直接影响服务质量和水平。
5.成本核算管理工作不到位
成本分析——成本核算——成本控制——成本考核工作链容易实施不到位，提供了错误的预算管理，难以为医院经济决策提供依据。
(二)成本核算问题
1.数据信息采集不完整
医院在对基层的各科室进行数据信息采集时，往往是直接使用其上报的数据，而对其上报的真实性、合理性、全面性等缺乏有效的监督、管理及核实。而且成本核算过程也受人为因素的影响，各项成本核算权重是因人而异，各项目成本核算人员的素质参差不齐注定其所决定的各项成本核算权重也大不相同。同时，常常收集到的各工项目成本数据并没有覆盖全医院，不完整的成本信息误导着管理决策。
2.医院成本核算制度的不健全甚至缺乏严重制约着发展及效益
无规不成方圆，没有建立成本核算制度或相关成本核算制度不健全，严重制约着医院的发展及经济效益。“无规”——当遇到问题时没有切实可行的解决方法；“无规”——当部门淡视、不配合、不积极时无制度可约；“无规”——“责”无法罚，“权”无法行，“利”无法现。这样的医院成本工作很容易脱离实际，误导决策，阻碍发展。
3.各科室对成本核算各有各的方法，难统一
医院里的科室众多，所服务的种类也各不相同，所倾向的重点也各不相同，这导致医院的成本核算中的不确定因素及管理难度增加。举一个最简单的问题，一个专业英语人才与一个普通大学生一起去应聘内销跟单工作，您说这个专业英语人才能占有优势吗？内销对英语的要求并不高，重点是要求会普通话，所以普通大学生也能满足。但是如果还是这两人一起去应聘外贸跟单干工作，那专业英语人才就显得很有优势！同一个人，在不同的岗位上，体现出来的价值也不一样。同样，在医院的众多科室里，即使是同种设备、础设施建设、学科建设、研究课题，所预算的需要性权重比例也不会相同，估计的成本也会不一样的。导致很多医院的成本核算管理难以规范，成本费用界限不清，对于相同成本产生的间接费用既难统计又难分摊。最后易致科室的收支状况就与医院的收支出现不协调。
二、优化医院管理——加强成本核算管理
(一)重视成本核算工作，认真优化管理
针对医院管理层依旧使用旧管理方式，缺乏成本管理意识等有效的管理手段的现象，应坚决要求医院管理层和财务人员要树立加强成本核算管理的理念。避免使用简单测算，而非通过科学地预算，系统地分析，全面地核算。一定要使医院管理层和财务人员深刻认识到成本核算管理的重要性及必要性。全院工作人员要深刻地意识到成本核算管理与其自身岗位发展，自身利益，医院的经济发展切切相关。间接调动起工作人员的工作积极性和责任心，从而能直接提高服务质量，达到优化管理及提高运作效率的效果。
(二)完善成本核算管理系统，促进医院经济健康发展
必须完善成本核算管理系统，改进医院内部管理，提高综合处理分析能力，最终达到提高经济效益的效果。不忘医院的宗旨，真正让公立医院回归公益性质，医生回归看病角色，药品回归治病功能。当然，医院经济效益的提高需要医院加强经济管理和成本控制。在财务部门中建立一支专业的成本核算队伍，积极认真观察成本动态，开展各项成本分析，在看似无规律的变化中寻找规律与方法，完善成本核算，提高成本核算工作水平。以财务部门为中心，其它众多部门相互配合的多层次成本核算管理体系下增设分析评价系统，对成本核算队伍所收集到的信息，进行不定期及定期分析，生成成本核算成果、发展健康指标、风险指标等。管理人员依据成本核算分析评价系统分析的结果，对于出现问题做出相关解决方案并实施。更进一步体现出成本核算工作能够辅助管理层的决策，提高医院管理效率。
(三)完善信息化管理系统，及时填平补齐，保证信息的及时性，准确性
信息化、自动化是新时代科技进步的一大特征，是能有效提高办事效率的一大便利手段，故应加快计算机网络和信息管理系统建设。数据采集——存储——传输——分析——共享——评估的成本核算流程可以通过计算机网络和信息管理系统实现。有了功能完备的信息系统，收集的信息分析数据更具准确，更可靠，更急时，效率更高，决策更有可行性。我院2012年运行用友财务软件，4年来用友财务软件在医院科室成本核算过程中带来了极大的便利作用。专业财务软件所预设置的功能更加人性化，更加具体化，更加可操作化。专业软件便于大量数据统计、核算，而且相关的报表函数等功能能根据用户所自定义函数对不同科室成本核算数据，提高了工作效率，统一了各科室的统计方式。同时更保证了医院科室成本核算数据的正确性，及时性。
(四)以人为本，提高相关人员的专业素质能力
医院是一个对专业人才要求相当严格的地方，专业的医护人员的专业能力直接影响着患者的生命健康。医院也是一个迫切需要通才的地方，只有医学知识医生难以撑起管理的角色，同样，单懂经济管理知识或计算机操作的专才难以胜任成本核算人员。成本核算人员虽要求必须是财务部门下的，即必须懂经济管理知识、专业会计知识，但这远远不够，远远不能满足成本核算岗位需求。医院管理也需要具有一定医学知识又有计算机技能的人才。这样的通才是我们成本核算队伍真正需要的复合型卫生经济管理人才。但是这样的通才正是我们所欠缺的，我们医院要定期要求成本核算人员采取多种方式进行继续教育，内容包括：医学、经济管理、计算机、会计等知识，以提高其专业水平，培养出更多的通才人才。
(五)统一成本核算内容，整理成制度并实施
1.严格执行财务审批制度，控制费用支出
对开支标准应因性质不同而异。对合理的，日常性消耗，基本固定的项目及培训应该制定成本计划和成本费用开支标准，简化相关报销流程及履行审批手续，但也坚决杜绝不合理开销。
2.专人专管各项专用物资及设备设施，加强对医院成本的管理
专人专管各项专用物资及设备设施，更直观，更明确物资的使用情况，需求情况。通过资产管理与预算管理相结合的方法，优化了管理手段，对医疗设备引进更加合理化，对资源的调剂更加科学与实际。对于闲置的设置可尝试招租，既能够提高设备利用率，又能创收，减轻成本压力。
3.规范科室成本费用的归集与分配
明确各成本核算对象归集方向，将成本核算单元归类为四种核算单元，即临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤管理类。按照谁受益受分担的原则，逐级分步结转，实行三级分摊。根据各科室成本费用归集、计算、分配的结果，针对不同的核算对象，结合收入、工作量等具体考核指标进行比较分析及绩效分配等成本管理分析，找出各科室产生考核结果差异的原因，及时纠正，充分发挥医院科室成本核算的管理重要作用，努力提高各科室及医院的经济效益。
4.严格控管科室消耗定额。
对于每个部门都有一笔通过事先摸底预测的专项资金，一定要把控好各科室的消耗额，此项列入医院重点考核。通过将科室实际消耗的成本与其消耗定额标准进行比较，找出其中的差异并加以分析，便于科室有目的性的做出改进，也便于医院对科室绩效完成情况进行考核。
(六)建立有力的监督考核机制
建立专门的监督考核机制来检测管理制度执行效果，在门诊大厅设立群众监督窗口，接受广大人民群众的监督与建议，使医院管理透明化。对有投诉的，经调查核实的，要根据投诉次数对相关人员进行处理并扣工资，每次200元，不封顶。对赞扬的，有建设性经调查核实的，对相关人员进行奖励，每次400元，不封顶。
三、相关注意的问题
(一)不能一味只求经济利润，该投入，引进的决不犹豫，保证成本费用核算准确性，这样才能对科学合理地对医院的资源进行准确的调剂。
(二)监督考核机应与业绩考评相联系。
(三)成本核算过程应有专门报表体现分析，并对固定资产、预算执行情况等进行专门说明，便于后期分析。
(四)通才进入成本核算岗位前可以是专才，通过培训及再进修发展成通才即可。
四、结论
总之，在这充满机遇与挑战的社会，医院若要发展，若要提高社会效益和经济效益，那么成本核算是医院管理的核心和关键。医院要不断的更新经济管理的理念，对经济管理的制度进行整改，重视信息化带来的便利，重视通才的引进与培养并建立有力的监督考核机制进行保障。
作者：谢曼霞 单位：广东省潮州市人民医院
第三篇：公立医院成本核算绩效管理评估体系
一、公立医院成本核算的重要性
公立医院成本核算是按照《医院财务制度》有关成本费用开支范围的规定，依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。医院成本核算主要包括医院、科室、单元、病种、医疗项目五级成本核算。包括计划、核算、分析、预算、控制、决策等功能。我们提倡对医院内部的运营成本进行精细化测算，在此基础上通过绩效管理降低浪费及不必要的耗材成本。如果不通过一定的考核评价机制进行管理，势必会造成资源浪费，会给医院运营带来额外的成本压力。特别是2014年我市公立医院实行药品零差价以后，切断了医院的药品收入来源，公立医院收入的增长空间缩小，虽然相应的调增了医疗服务价格，但并不能完全弥补这一损失，如何补偿？笔者认为在可以在“节流”上想办法，要节流就要进行各个核算单元的成本核算，虽然成本核算在各家医院已经不是新鲜事物，但是经验表明在原有的绩效评估体系中，对医务人员的工作价值如何进行有效量化及评价缺乏有效的评估，也使绩效奖金分配存在一定的难度，进而形成“大锅饭”，对激发医务人员积极性效果有限。
二、公立医院成本核算与绩效管理
成本核算与绩效管理的关系：成本核算是绩效管理的基础，两项工作相辅成,相互促进,共同发展。管理者要兼顾医护人员积极性、医疗质量及减少浪费三方面的平衡，医院内部科室绩效管理中财务指标的科学订立与考核需要成本核算工作的有效配合，医院成本核算是正确合理实施分配制度的基础,是分配制度改革的重要组成部分,进行分配制度改革首先要进行成本核算,成本核算与绩效考核是科学评价员工工作绩效、调动员工积极性、提升管理成效、节约运行成本的重要管理手段和方法。医院成本核算的原始数据来源于医院的HIS系统,通过对数据的归集、分类、分摊,产生准确的成本数据,为科室的绩效管理提供可靠的数据支持。成本核算管理的最终目的是“优质、高效、低耗、可持续发展”,开展医院成本绩效评价可以充分调动医务人员的积极性,不断提高卫生服务的质量和效率,从而使医院的营运效率得到有效的提高。
三、全成本核算管理下的绩效奖金评估体系
绩效奖金评估体系是医院绩效管理的核心内容。合理的奖金分配方案对于提高职工的工作积极性，促进医院成本管控的管理，杜绝浪费，节约医院有限的资源，能起到至关重要的作用。
1.绩效奖金评估方案实施的目的
以绩效指标(KPI)为导向，明确不同岗位医务人员的工作职责和工作目标；以工作量为计算基准，提高绩效奖金对医务人员劳动的激励效果；以合理有效的成本分摊和归属手段，增强医务人员的成本管控的意识；以医务人员的实际贡献为依据，营造公平、合理的奖金分配氛围；以医院有限资源的优化配置，促进医院经济效益的持续、稳步提高。
2.绩效奖金评估方案的分配原则
确立“多劳多得，优劳优得”和“兼顾公平”的原则，实行以工作量计酬为主，按生产要素参与分配为辅，充分体现员工的劳务价值、知识价值和社会价值的总原则。根据不同岗位的责任、技术、劳动复杂程度、承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，适当拉开分配档次，坚持向“高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线”倾斜的原则。区分不同科室、职务人员的工作价值与服务贡献，设计奖金分配权重，导入合理分配制度。整理并分类医院目前核算成本项目，设计科室可控成本由科室承担，而固定成本主要由医院承担，根据不同设备价值，医院和科室之间分担不同比例。细化绩效奖金来源基础、落实到每一个诊疗(收费)项目，体现绩效奖金与部门人员的量(工作量)、价(服务单价)贡献挂钩。
3.绩效奖金评估体系的建立
(1)科室访谈意见及整理
任何脱离群众基础的核算方案都是空中楼阁，即便有再美好的设计也无法得到群众的支持更无法实施，绩效奖金的实施方案也是如此。为了更有效的将绩效奖金制度与医院具体情况紧密结合，避免出现“水土不服”现象，在绩效奖金方案实施原则指导下，本着“实事求是、以人为本”的思想，我们走访了全院共42个科室(核算单元)的主任和护士长，得到了关于科室对新系统成本核算和绩效分配建议的第一手资料。概括来说，员工普遍希望新的奖金办法实施后，绩效奖金水平应该在原先奖金基础上有所提高；普遍强调在医院新奖金制度的设定中，奖金应该向临床一线倾斜，新旧分配方法应该平稳过度。通过大范围的科室访谈，针对医院的具体情况，结合医院原有的绩效奖金分配方法，在采纳各科室建议及意见后，我们对新的绩效奖金分配体系进行了相应的修改和调整，将新旧两种方案进行有机结合，制定出了适合医院具体情况的绩效奖金核算方案，并在实施过程中通过修改和调整不断加以完善。
(2)明确绩效核算单元
我们按照职务类别区分医师、护理、医技、行政后勤四大类，设计全院不同部门绩效奖金计算公式，本院合计42个部门。细化后医院可依实际需求进行部门整合或调整。
4.成本核算下的绩效奖金分配方案
(1)临床医师绩效奖金核算的基本原则
A.参与核算的必须为医师亲自操作的项目。B.技术、责任、风险要求高，其分配比率就高。C.以监督、辅助为主的项目，其分配比率相对较低。D.花费时间多者，分配比率高；反之则分配比率低。E.成本耗材少，或无，纯技术性劳务服务项目，分配比例高。奖金计算公式：医师绩效奖金=判读费奖励+执行费奖励-可控成本-其它成本-医师基本工资。判读费奖励指检查化验开单并确诊病情所得奖金，执行费奖励指坐诊诊查费、手术治疗费等所得奖金。
(2)护理人员奖金
病区护理绩效奖金=(护理费+护理治疗费+吊瓶费+化验收入+门诊治疗费提成)*(床日总量+入院人数*3+出院人数*3)+(病区材料收入-病区材料支出)*0.05-护理其他成本-护理可控成本-护理基本工资。护理费，指等级护理所得奖金；护理治疗费，指输液注射之常规护理和专项治疗、检查操作等所得奖金；门诊治疗费提成，为门诊治疗费收入，按照一定比例提取给护理人员。
(3)医技人员工作量奖金
A.放射科：以普放、CT、MRI三类的检查人次为计算指标核算。B.检验中心：以临床检验、临床化学检查、临床免疫学检查、临床微生物检查、临床血液学检查、临床寄生虫检等的检查人次为计算指标核算。C.放疗科：以放疗人次作为计算指标核算。D.药剂科：以西药处方数、中药处方数等为主要计算指标核算。
5.科室成本扣除方案
(1)总成本
将科室成本依据科室可管控责任归属分统一纳入奖金总额扣除，节约部分也按上述不同档次归科室奖金收益，以体现业务科室按工作量计提奖金的公平性，避免固定资产配置不平衡对奖金分配的影响。扣除科室成本设计与比重考虑因素包括:A.占总成本比重低，过去科室消耗纪录相对稳定。B.科室可控力度较强，相对应给予科室较高管理责任。C.物资设备领用耗材:科室可完全管理，100%扣除。以不计价项目为主。D.人事成本：计算人员岗位工资，体现奖金依据岗位核算原则。E.给予科室有效诱因，医院相对有利。(管控佳，医院固定成本下降；管控不佳，科室自行负担)
(2)设备折旧方案
为有效管控科室对新设备购买和使用，同时兼顾到设备折旧对科室奖金变动的影响，将设备折旧直接从科室收入扣除的传统做法，改变为将设备成本与科室收入挂钩，按照科室设备价值总额的不同，设定不同核扣比例，按照此比例每个月核扣科室收入，变固定成本为变动成本。综上所述，新的绩效管理评估体系引入了成本核算方法，在提高医护人员积极性的同时对医院的运营成本实现了有效的管控，达到了厉行节约的预期目的，有效提升了公立医院绩效管理的成效和医院的竞争力。
作者：张宇震 单位：湖州市第一人民医院
