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摘要：近年来，我国社会经济发展迅速，各行各业在不断进步，但这也加剧了市场竞争。在激烈的市场竞争当中，大型集团公司需要充分挖掘内部潜力，增加自身的经济效益，增强自身的市场竞争力。而充分挖掘公司内部潜力的关键方法是进行成本核算，并构建完善的成本核算体系。但目前，集团公司成本核算存在成本核算制度不全面、成本考核重点不明确等问题，严重影响到了公司效益，为此应该对成本核算进行改进，明确识别公司价值链，从而加强成本控制。
前言
目前，全球经济与市场竞争逐渐向国际化、全球化方向发展，而企业也逐渐开始向集团化方向发展，部分大型企业呈现出了经营业务多元化的趋势。其中部分大型集团企业涉及的行业较多，且拥有大量的子公司，这就加大了成本核算管理的难度，导致成本核算出现了诸多问题。为此，应该明确公司成本核算的问题，并根据公司的实际情况优化成本核算方法，提高成本核算质量。
一、集团公司成本核算存在的问题
在了解集团公司成本核算问题之前需要了解集团公司与成本核算，并明确成本核算在集团公司日常经营与未来发展中的重要性。首先，集团公司指的是根据一定目的组织的团体公司，即以资本为纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的企业法人联合体，主要是由母公司、子公司、参股公司以及其他成员共同构成。也可以简单地将集团公司理解为含有大量生产与经营机构的大型公司。集团公司与企业集团在法律地位、内涵、注册方式、组织机构、管理原则与依据、责任与财务制度等各个方面存在一定的差别。集团公司在开展资金管理工作时需要坚持集中性原则、协同性原则、效益性原则以及权变性原则。其次，成本核算指的是企业在生产经营过程中根据对象对各种耗费进行分配和归集的活动，以计算总成本与单位成本为主要目的。在进行成本核算时需要坚持合法性、可靠性、相关性、分期核算、权责发生制、一致性以及重要性等原则。当前，传统的成本核算方法具有一定的局限性，没有延伸到产品的市场需求分析，无法实现企业利润的最大化。而作业成本管理与企划成本管理相比于传统成本核算方法来说具有一定的优势。例如作业成本管理指的是在对成本动因进行分析的基础上分配费用，突破了传统成本核算分配标准单一的限制，且作业成本管理可以对产品、市场等各个方面进行全面分析，明确揭示本质问题。企划成本管理兼并源流思想，可以准确反映市场需求，并预估利润。源流成本管理思想要求将产品成本的重心由传统的生产阶段转变至开发设计阶段，降低生产、开发、设计等阶段的成本，并对成本对象的起始点进行充分透彻的分析，避免后续制造过程的大量无效作业耗费成本，从而大幅度削减成本。此外，会计核算是成本核算的基础，而成本核算又是成本管理的关键构成部分，会直接影响到企业的成本预测与经营决策等活动。成本核算会影响到企业成本预测、分析、改进等控制工作，也可以为成本管理提供成本信息反馈，在一定程度上决定着企业的发展水平。成本核算在集团公司经营与发展过程中占据着重要地位，但是仍然有部分集团公司出现了成本核算制度不全面、成本考核没有抓住重点以及内部管理考核机制不完善等问题，降低了公司成本管理水平。
1.成本核算制度缺乏全面性。当前，部分集团公司采用的成本核算方法缺乏合理性，尤其是在辅助营运费用以及营运间接费用的分摊过程中缺乏合理性。和一般的小企业不同，集团公司拥有大量的子公司，且涉及到的业务非常多，不仅包括一些主营业务，也包括一些次要业务。而多数集团公司都会采用分品种且分操作步骤的成本核算方法，这种成本核算方法的分类虽然较为详细，但是只能根据不同目标对费用进行分配，无法分析成本动因，这样就无法明确发生成本的原因，也就无法有效控制成本。
2.成本考核缺乏重点。目前，集团公司在进行成本考核时只是对消耗部门进行静态指标分解，并没有抓住生成成本的源头，且部分集团公司对成本核算的重视程度不足，只是根据业务量衡量公司的业绩，没有根据成本衡量公司的发展情况，导致公司形成了业绩型管理。在这种情况下，部分公司过于注重业绩，甚至不计成本的投入，也没有将生产指挥中心当作成本控制中心，导致成本核算缺乏效率。
3.内部管理考核机制不健全。一些集团公司意识到了成本核算的重要性，并制定了成本支出计划，但是并没有加强对计划执行的监督，没有综合分析执行过程中超预算问题的原因，缺乏健全的内部监督机制与激励机制，导致成本核算管理工作仍然存在很多问题。同时，部分集团公司加强了经济核算，且构建了经济责任制与内部指标考核体系，但成本管理仍然局限于记账核算这一范围内，没有将价值量指标与实物量指标结合起来，也没有进行动态指标分解，无法真正达到控制成本的目的。
二、改进集团公司成本核算的措施
集团公司成本核算中的问题是由多种因素造成的，例如重视程度不足、成本核算方法不合适等，为此集团公司应该加大对成本核算的研究力度，明确成本核算在公司发展过程中的重要性，并利用基于价值链分析的作业成本法优化成本核算，提高成本核算质量。
1.确定及识别集团公司价值链
价值链理论是由哈佛大学商学院的迈克尔•波特教授提出来的，他认为，所有的企业都是在设计、生产、销售、发送其产品过程中进行各项活动的集合体，而这些所有的活动都可以用价值链来表示。企业在生产经营过程中进行的活动有很多，可分为基本活动与辅助活动两种类型，其中基本活动主要包括内部后勤、外部后勤、生产作业、市场分析、销售等，辅助活动主要包括采购、技术研发、资源管理、基础设施建设等，这些相互关联的活动形成了创造价值的动态过程，即价值链。从价值链理论来看，企业之间的竞争不在于某个环节而在于价值链，所以集团公司若想改进成本核算就应该采用以价值链分析为基础的作业成本法。通过价值链理论可以让集团公司的管理者以及员工明确公司的价值累计过程，并抓住价值增加的环节。在这种情况下，集团公司应该明确识别公司的价值链。所以，集团公司应该加强调研，明确公司内部环境、职能设置、产品特点等各方面情况，之后需要根据组织管理情况以及产品生产特点识别公司的价值链，在综合分析公司价值链的基础上开展成本核算。
2.针对集团公司进行成本动因分析
只有控制成本才能够增加经济效益、提高内部管理水平，而集团公司若想降低成本就应该把握住两点，一是积极开展增值活动，即开展能够更好地满足消费者需求的活动，二是加强成本动因分析，积极管理增值活动的成本动因。成本动因指的是会影响资源消耗变化、质量、周期的因素，影响着作业动因与资源动因的选择。简单来说，成本动因就是造成成本发生的原因，进行成本动因分析是应用作业成本法的前提与基础。从成本归属来看，作业成本动因主要包括执行动因、数量动因与强度动因等类型。多种成本动因结合起来便决定了既定活动的成本。每个企业都有自身的特点，战略地位也不同，成本动因就会不同，所以集团公司在进行成本核算时应当综合识别所有价值活动的成本动因，明确所有价值活动成本变化的原因，从而改善价值活动并加强成本控制。成本动因分析法可以为集团公司分析成本动因提供帮助，而成本动因分析法主要包括执行性成本动因分析与结构性成本动因分析这两部分内容。其中执行性成本动因分析指的是对每一项生产经营活动所开展的作业动因与资源动因进行综合分析，从而判断这一项经营活动属于增值作业或非增值作业。在进行结构性成本动因分析时，需要将目光从每一项经营活动转移到公司整体上，从而综合分析规模经济、生产能力等各方面因素，从而加强成本控制。
3.结合集团公司生产经营关键环节展开成本控制
集团公司在进行成本核算时需要根据价值链理论以及成本管理的要求与计划开展工作，但是在实施过程中外部环境与内部资源都会出现一定的变化，所以应该加强战略控制，并结合生产经营的关键环节开展成本控制。战略控制主要包括明确预期工作成效的标准、对照标准、对偏差进行衡量与分析和纠正，从而控制成本动因。从某种角度来看，集团公司只有控制成本动因才能够有效控制成本，继而实现成本管理目标。前馈控制与反馈控制是常用的战略控制方法，而主要的控制过程可分为分析控制因子、明确控制标准、处理控制信息等步骤，如果在控制过程中外部环境或内部条件出现了较大的变化就应该及时进行战略调整，从而确保成本管理能够顺利开展。同时，集团公司需要明确自身的主营业务与次要业务，找出生产经营的关键环节，明确影响这些环节成本的因素，开展针对性的成本控制。
三、结束语
成本核算在集团公司发展过程中发挥着重要作用，不仅可以加强成本控制，增加经济效益，也可以提高公司的内部管理水平，增强公司的市场竞争力。所以，集团公司应该意识到成本核算的重要性，并针对成本核算制度存在漏洞、成本考核缺乏重点以及管理考核机制不健全等问题改进成本核算方法，明确识别公司的价值链、加强公司成本动因分析并根据生产经营的关键环节进行成本控制，为集团公司战略决策提供帮助，实现公司的可持续发展。
作者：吴立彬 单位：深圳市水务（集团）有限公司