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摘要：对新形势下建筑施工企业物资核算管理体系的现状与存在的问题进行了思考，提出了施工企业加强物资成本控制、优化核算管理体系的对策措施，以进一步提升企业竞争力，提高综合经济效益。
关键词：建筑施工物资成本核算物资成本控制
1引言
物资成本核算管理是建筑施工企业项目管理中的重要一环，从物资成本占施工产值比例（45%~60%）角度分析，它直接关系到工程项目和建筑施工企业的经济效益，决定企业的生存与发展。加强工程项目物资核算管理体系建设对于降低企业成本、提高经济效益和增强市场竞争力具有十分重要的意义。
2物资核算管理体系现状
2.1公司层面。2.1.1系统集成。随着精细化、信息化的推进，“网络化”“大数据”“大平台”理念深入人心，管理层、执行层认为将信息系统做大做全，有助于实现现场管理从“量”到“质”的突破，以致物资层面最多时要面对5个信息系统。实践证明，针对“单一性”“特殊性”“分散性”的施工项目现状，不贴合实际的系统集成不仅增加了人员投入，还产生了较大的“负面效应”。2.1.2数据统计。为了达到统计目的、统计效果，甚至是决策层的管理需要，各式各样统计报表层层下发，传达到项目层，项目层只能是疲于应对，数据真实性大打折扣。2.1.3管控措施。因统计数据不准确、不及时，公司层面不能掌握项目真实情况，管理措施不能有效落地，甚至出现无从下手的尴尬局面。
2.2项目层面。2.2.1沟通配合。目前项目成本核算管控制度条块分割严重，表面看由项目成本部牵头、各部门配合，但在实际落实情况时，存在各部门缺乏联动现象，成本控制效果非常不理想。另外前勤生产部门有“唯生产进度论”，在抢工期的情况下，成本控制更无法保证，生产部门只考虑施工进度，不负成本责任，造成材料严重浪费，大幅增加了工程成本。2.2.2管控方法。项目部未根据项目实际制定切实可行的成本管控体系和方法，未将成本管控责任落实到人，无人真正管成本、控成本。2.2.3基础工作。项目成本核算基础工作严重不足，各类基础台账、原始记录不全，严重影响成本核算的有效性、真实性。物资定限额发料执行难度大，分包队伍利用项目核算基础工作的不足，争取额外利益，造成项目成本增加。
3物资核算管理存在的问题
3.1数据统计失真。3.1.1系统缺陷。目前应用系统大而全，虽在物资采购、结算方面起到了很好的效果，但在成本核算方面，因各部门数据不能有效衔接，且受账期不一致等客观条件约束，物资核算模块基本虚设。实际情况是本来设置简易系统能够完成的核算工作，目前全部由手工完成。3.1.2统计偏差。因无贴合实际的核算系统，目前统计数据基本以表格方式上报，层层统计、汇总。一是基础概念不清，存在理解偏差，数据统计口径不一致，列账不统一；二是基础数据不齐，应列未列、应扣未扣、应扣少扣等造成统计数据不真实；三是因大量的人为统计、汇总，稍有不慎就会造成数据统计偏差，核实数据的准确性浪费了大量的人员精力。
3.2责任主体不清。多数工程项目按工号（隧道、桥梁、车站、区间等）进行核算，反映各工号物资节超及项目物资总体节超，工号与作业工区、施工班组不是一一对应关系。工号物资节超的责任未能对应施工主体，存在责任主体界定不清的问题，造成施工、核算“两张皮”，真正施工的人无成本意识、成本责任，客观助推了“只求进度，不计成本”的管理现状；对查找出的问题无法制定有针对性、可操作性的整改措施，相互推诿扯皮，不能落地解决。
3.3现场管理薄弱。3.3.1过程纠偏力度不足。有些材料不能入库，直接卸货至施工现场或指定场地，为便于账务处理，一次性全部做发料处理。过程中监管缺失，核算流于形式，多数情况为材料消耗完后汇总核算，造成浪费及损失无法弥补，增加项目成本。究其原因一是管理跨度及场地设置等客观因素；二是材料需求计划随意，不能按施工进度合理分批次进料；三是责任不清，未落实责任到人，现场物资人员、现场施工负责人未履职尽责。3.3.2定限额领发料推进困难。一是因定限额量不准确或不切合实际，从源头上制约了物资消耗控制的实效。二是因项目管理层重视程度不够，未严格落实职责划分，造成职责不清，相互扯皮，导致定限额领发料无法落实执行。3.3.3领用审核流于形式。现场负责人的材料成本管控意识淡薄，对材料需求、超需求、不合理需求等不做区分，只要有需求单就批准。部分材料库管员对现场不熟悉，见审批单就发料，个别有责任心的库管员也抗拒不了“不发料就停工”的压力，逐渐失去了管理信心。
4物资核算管理优化建议
4.1基于Excel的“一维”数据统计方式。4.1.1统计表格优化。根据管理实际，精简统计表格，全部停用功效比低的相关表格。4.1.2统计数据收集。对应用的相关表格进行分类统计，利用Excel表格中的公式、数据透视表、宏工具等直接提取并汇总相关数据。根据相关汇总统计需求确定需要进行项目统计的“一维”数据表格（即表格内数据不需要任何分类汇总、编辑加工、复制粘贴等人为操作），以天（或月）台账方式统计基础数据即可。4.1.3实际效果。规避业务水平不熟练人员统计数据的人为偏差；降低项目统计工作量，不再为各式各样统计表格所累，提升工作实效；通过日清月结的统计方式，降低月末集中汇总统计时间；数据加工等工作全部由办公软件完成，为探索开发切实可行的应用系统提供基础支撑。
4.2以作业工区为核算单位的管理模式。4.2.1明确作业工区的成本责任。建立以作业工区或班组为一级核算单位，具体工号（隧道、桥梁、车站、区间等）为二级核算单位的核算体系，明确作业工区或班组的成本责任，并与绩效挂钩，从制度上强化成本意识。4.2.2提升系统工作效率。通过明确作业工区或班组的成本责任，推动作业工区或班组加强材料领用、消耗的管控，同时对材料供应周期、质量提出更有利于成本控制的要求，提升各系统的工作实效。
4.3“放管服”结合的现场控制措施。4.3.1突破常规核算周期，强化过程管控。一是通过对作业工区或班组成本责任的明确，将管理权限下放，项目部系统部门重点进行过程纠偏与管控。二是突破常规月度核算、季度分析的核算周期。混凝土执行批次核算，即每批次混凝土结束施工后，立即将节超核算结果进行通报，及时落实奖惩；钢筋工程执行施工节点核算，钢筋工程施工存在过程盘点不清、收方困难等问题，同时月末、季末等时间节点不能保证将核算数据统计清楚。建立以施工节点为核算周期的核算制度，动态调整核算时间，具备条件即核算，并及时落实奖惩制度。三是明确过程管控及监管职责，同时必须落实到人，强化过程考核与奖惩。4.3.2逐步推进定限额领发料。对隧道工程、制梁加工厂、地铁车站、盾构施工等具备定限额领发料管控的核算单位，应贯彻执行定限额领发料制度。一是细化核算单元，根据月度生产计划准确计算材料定限额量，过程中及时调整材料应耗量，切实推进计划指导进度，化解供需矛盾。二是推进过程收方核算控制，落实考核奖惩制度，努力推进定限额管理。三是为满足现场施工需要，超出定限额部分发料要明显区分，定期或不定期提醒、警示。4.3.3厘清责任分工，强化协同配合。物资消耗管控是涉及各层级、各部门的系统工程，各职能部门要协同配合。要坚持问题导向，实事求是确定消耗标准，分包合同物资核算条款要具有可操作性，做好合同交底，及时解决与分包队伍材料考核扣款有较大争议的问题。物资系统要履责到位，发挥自身主观能动性，主动与相关方沟通，及时披露问题。公司层面要监督、指导项目做好物资节超核算与考核兑现，堵住应扣未扣、应扣少扣等效益流失的漏洞。分管领导要强力支持，协调各业务部门联动，严格执行物资节超考核。现场负责人应熟悉掌握材料消耗规律，严控材料领用审核关；物资库管员应加强对现场施工工序、材料消耗等相关知识的学习，同时严格执行发料程序，拒绝不合理领用料。4.3.4创新管理思路和管理模式。要以成本管理为主线，鼓励和支持一切有利于降低物资综合成本的行为。组织开展区域经理部和项目群管理模式下的物资集约化管理试点，配套规范专业化分公司材料收发存业务流转及经济关系核算。优化分包物资管理，探索、推行辅助材料和周转材料纳入分包单价等分包模式。通过下料优化、定尺加工等技术手段，加大资源回收、循环利用，降低物耗成本。深入开展“放管服”活动，管放到位，主动担当作为，提高系统运行效率，实现效益与效率的提升。
5结束语
物资成本核算的核心是取得经济效益，制定适合企业并能激发企业活力的核算制度，可以在降低项目层负担的同时，逐步提升物资成本核算水平，切实提高企业效益。
参考文献
1刘爱华.关于建筑施工企业成本控制的探讨[J].商讯，2020，15.
2何锦洲.建筑施工企业成本核算的优化[J].山西财经大学学报，2020，S1.
3张德令.建筑工程中施工企业成本控制[J].时代金融，2018，17.
4赵保旺.浅谈建筑施工企业工程项目成本核算[J].财会学习，2020，12.
作者:马秀利 单位:中铁隧道集团二处有限公司
