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【摘要】目的随着医改政策的不断深入，公立医院的运行在经济方面遇到了极大挑战，本文探讨医院如何利用绩效考核与全成本核算的杠杆，实现不与经济直接挂钩，但能达到提高社会效益和经济效益的管理模式，与时俱进变革、顺应医改和医院发展的必然趋势。方法我院从2012年开始逐步实行根据科室类别和人员级别、岗位设置等进行全成本核算，有效地控制支出；对科室核算实行数量、质量、成本率、效率、满意度及科教等为主的几大指标考核，控制不合理增长和浪费、提高工作效率和收益含金量。结果经济效益和社会效益成倍增长；服务质量大幅度提高；职工待遇增加，离职率降低；员工全成本意识增强，纯结余增大；职工的工作积极性和学习进取精神增强、病员和职工满意度均有提高。结论不与经济挂钩的绩效考核与全成本核算对提高医疗质量服务水平、提高工作效率和收益含金量、促进医院管理建立良好运行机制起着重要的作用，实现了以绩效考核为基础的全成本核算助推运营管理的可持续发展模式。
【关键词】绩效考核；全成本核算；运行模式
1绩效考核与全成本核算方法
1.1绩效考核方法
1.1.1指导思想和原则
顺应改革、综合平衡、逐步实现优质、高效、低耗的管理模式；实行按劳分配、同工同酬、奖勤限懒、定编核量、以岗定耗分配原则；包含业务数量、质量、安全、效率、科教五大类指标。
1.1.2按科系分类设置绩效系数
按岗位分医、护、技、管四大类，以临床一线的医生可分配额为最高、护士次之，再次为医技及管理岗位；按照分工作负荷强度及技术难易度的不同，划分为甲、乙、丙三个等级单元；按职称分员、士、师、主治（管）、副主任、主任六个等级，每个等级又根据工作年限分6-8个级别[1]。
1.1.3科室绩效管理
1.1.3.1科室绩效考核指标及二次分配
对科室考核采用数量、质量、成本率指、效率、满意度及科教等指标核算科室绩效；各科室根据医院大的绩效分配及指导原则，制定科室二次分配方案及考核细则；要求签字公示无异议后方可发放。
1.1.3.2单元个人绩效工资结构
（岗位绩效+业绩绩效+夜班绩效+单项绩效）×质量考核分数=总绩效工资，每一项各占比例不同，合计为100%，既体现职称及文凭晋升，也注重团队建设，更注重业绩贡献和质量，几方面结合为总绩效工资。
1.1.3.3工作量化来核算业绩绩效
（数量指标、效率指标、成本率指标）：根据各岗位制定不同的基础工作量，每项工作制定相应分值，每日将完成情况统计核算，每月汇总工作量总分。
1.1.3.4质量考核（质量指标）
一是完善考核体系，考核逗硬。运营管理部—职能部门—科室负责人—责任小组长考核体系，分层级每月、每周考核，环环相扣、级级挂钩的办法；二是职责制度落实。抓岗位职责、安全管理及核心制度落实，各种文件书写、医护质量、科教指标完成；三是狠抓服务管理。满意度调查分院部对病人层面调查，职能部门到科室查患者对医护人员、医生对护士、临床对医技辅及后勤、实习生对带教老师几方面的满意度，全面提升医疗护理服务质量意识，和国家现在的优质服务理念不谋而合。四是对重安全隐患实行一票否决制。一票否决为20分，内容涉及不按照制度流程落实工作、执行力差、工作效率低下、履职不到位、发生投诉及纠纷等责任人；认真落实不良事件主动报告制度及隐患事件报告奖励制度、及时发现和处理潜在的纠纷和隐患，将影响及损失减少到最低，另外根据发生后果轻重，给予相应的经济承担权重。
1.1.35夜班绩效及单项绩效
鼓励上夜班，绩效倾向一线及夜班人员，单列10%作为夜班绩效奖励；对于有特殊贡献及表现良好或者指令性任务完成好的在单项奖励（3-5%）里面分配，体现多劳多得、向脏苦累的岗位和风险高的岗位倾斜。
1.1.3.6管理人员绩效管理
通过运行后逐渐改进为，部门及科室管理人员绩效不在科室内分配，医院制定与该科室相关平均绩效为基准的可分配额，再次用管理指标及系数单独考核计算绩效，科室管理人员不在科室参与分配，可以提高科内分配的公平性。
1.1.3.7年终绩效管理（科教指标）
科教指标以年度为周期统计纳入年度绩效一并核算，以核心期刊发表、科研项目数、重点科室达标数、带教及讲课等项目核算；医院根据各部门及科室年初签订的目标责任书完成情况进行考核加减分数，由医院组织安排不同人员组成几个考核小组，对照年初目标责任书内容进行逐条考核加减，最后得分进行科系内排名，科室及部门按照名次获得相应的年终奖绩效等次，促使每个小单元集体内部的管理及相互监督，形成合力，共同发展。
1.2全成本核算方法
1.2.1直接成本
直接成本也叫可控成本，这是成本管理中最重要的一环，包括药品、高资耗材、水电气、办公用品、本科室人员工资和保险等。作为科室一级的管理者，不可能24小时监管每个人的物品使用和是否有浪费现象[2]。医院根据科室具体情况及历年历史数据，取得成本率基础数据，科室只有通过增加数量来增加收入，并在节支控费方面努力，同时提高工作效率、减少人员成本等措施来降低成本率。成本率在核算科室绩效时占比较重，实际成本率低于核定成本率越多，奖励越高，通过全成本核算，科室每个人都有当家做主人的感觉，人人自觉监督和管理病房，长明灯、长流水现象基本消失。
1.2.2间接成本
医疗设施设备折旧成本、房屋使用成本、医辅和管理部门人员工资及保险等费用；新增设备也需要逐渐分摊费用，因此杜绝了设备闲置现象发生，在购买论证设备及购买后使用方面主动性大大提高；医院管理营运产生的所有费用，通过计算分摊成本大小，控制医院后勤行政管理人员及各项营运管理开支。
2结果
2.1实施绩效考核及全成本核算运行数据对比
2.2运行结果
通过全面质量考核及不与经济指标直接挂钩的全成本核算绩效管理，如图所示，涨幅最大的是门诊人次、住院人次和论文数量，其次是手术台次、重点专科达标数目、满意度及科研项目数，呈下降趋势的是离职率和医疗争议纠纷，其中离职率在12-14年医院发展最快招聘人员最多的三年里年呈增长趋势，我院及时调整聘用人员标准及考评方式，及时加强管理，后面三年逐渐稳定下降。
3讨论
不与经济指标直接挂钩的绩效考核及全成本核算模式重在引导医护人员正确的价值观，杜绝因与经济挂钩造成的过渡检查、滥用药及违规收费等现象；重效率和质量指标，达到提升全院职工服务质量和水平的目的；倾斜教学科研及重点科室建设等分配比重，强化医院内涵建设，同时加快医院发展的步伐；重视成本管理和全成本核算意识，旨在提高员工工作效率、提高医院社会效益和经济收益的含金量；重视各个层面的满意度调查及医院文化建设，增加职工收益、幸福指数和凝聚力的同时降低离职率；层层抓质控并实行一票否决制，降低差错纠纷发生率；逐步形成了一条以绩效考核为基础的全成本核算助推医院运营管理的有效可持续发展道路。
参考文献
[1]谢世堂,尹金淑,张梦平,等.北京市公立医院内部绩效考核分配现状与思考[J].中国医院管理.2015,35(04),12-15.
[2]汪丹梅,刘立善,奚晓鸣,等.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[J].南京医科大学学报(社会科学版).2015,15(02),126-129.
作者:须琼英 李素梅 吴顺红 单位:广元市精神卫生中心