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摘要:本文从汽车制造企业的生产成本管理现状出发，分析其存在的问题，并据此提出有针对性的解决策略，从而为汽车制造企业成本控制及全生命周期管理提供有效参考。
关键词:汽车制造；生产成本；管理制度
0引言
如今，汽车制造企业的成本效益呈现大幅度下降趋势，规模以上的汽车企业主营业务收入同比降低10.03%，利润总额同比下降了51.07%，而根据现状分析，生产成本管理问题是主要制约因素，基于此，本文将以现有市场环境为背景，分析现存问题和应对策略，以此优化成本管理，增强成本优势性。
1现实问题
1.1缺失产品生命周期的成本管理
成本管理涉及产品设计、研发生产、生产准备、批量销售等四个阶段，围绕各个阶段产生的相关成本及费用支出是一项全生命周期的成本管理工作，汽车生产成本的70-80%均形成于研发生产之后，而后续阶段多是成本管理的优化，为此，成本管理应该覆盖产品的全生命周期，尤其是研发之前的成本管理至关重要，虽然后续成本优化管理能够在一定程度上提升成本管理效益，但成效十分有限，如此，要规避成本管理的先天不足，就必须在前期阶段加大力度，从源头上寻找原因。但问题的关键是多数企业均将成本管理的重点放在了批量销售上，容易产生本末倒置的现象，由此所获得的成本管理效益有限，无法从根本上解决成本控制问题，致使产品利润空间缩减，影响企业的长期可持续发展。
1.2成本项目覆盖不全面
汽车制造企业生产成本主要由销售费用、税金、采购成本、内制成本构成，其中内制成本又存在零部件成本、动力燃料成本、人工成本、设备折旧、工具损耗、废品损失成本、物流成本等，上述成本内容，除了税金（销售税、两小税）之外，在生产成本管理过程中应该全面涵盖上述内容，全方位考量，而不可偏废其一，但实践中多数企业都将关注点集中在了占汽车产品成本80%的采购成本及内制成本，而严重忽略前期研发和投资费用，将其摊销入生产成本的隐含部分，而且，后期销售阶段的销售费用，销售者的使用成本等均未充分考量，甚至有些企业将物流成本、资金成本等纳入到财务报表的的“费用”之列，成为“隐性”成本，从根本上否定了其生产成本的属性，这必然造成生产成本管理内容的缺失，制约生产成本核算的客观性和有效性。1.3成本过程管理存在视角偏激成本管理从表面来看，其应该归类为财务管理层面，现实中，多数汽车企业也将成本控制完全纳入财务范畴之内，作为财务管理内容的一部分内容予以管控，但是从本质上讲生产成本管理是企业运营成本管控、利润空间提升的关键要素，其对于企业运营管理有着重要的影响，为此，应该从运营管理的视角来对成本过程进行管控。但是很多汽车企业在进行生产成本预算、过程管控中均以财务人员为管理主体，通常采用报表中的数字法管理成本，过分的强调了成本核算，虽在一定程度上减少了成本支出，却具有片面性，不能等同于成本管理。生产成本管理是贯穿于研发、生产、销售等各个环节，是伴随运营管理全过程的一种成本过程管控，为此应该转变管理理念，从运营管理的视角来考虑生产成本管理问题。
2相关策略
2.1加速推进目标成本管理
设计是成本控制的源头，是汽车企业缩减成本支出、提升利润空间的首要要素，而目标成本管理的核心理念就是强化从设计阶段就引入成本问题，从设计方案提出、调整、修正至最后完成的设计方案，均应该以成本管理为根本出发点。产品规划阶段，应依据既定设计方案，设计出产品基本架构，并将各类生产成本分摊到各个零部件，在确保性能的前提下，对成本进行有效控制，在达到既定要求后可进入基本设计阶段和工序设计阶段，采用同样方法，管控成本，成本控制达到既定目标后，则可进入试生产阶段，一旦发生成本超额的问题，则须重新进入设计阶段，运用价值工程予以调整。而在进入量产阶段后，须采集成本实际发生制，并与标准成本进行差异对比，若存在差异则须及时调整。
2.2深化价值工程的应用
汽车企业生产成本管理的关键工具是价值工程，其借助价值工程活动人员的智慧和经验，根据生产成本管理应该考虑的因素，通过定量分析来最大限度的降低生产成本，提升产品价值，价值工程能够运用数理统计分析方法，将汽车生产成本构成依照比重大小依次排序，并根据功能评价系数和成本系数确定价值系数，将必须的、较为重要的功能提炼出来，将非必要的、不重要的功能予以剔除，从而有针对性的降低和挤压成本支出。产品研发设计出来的功能是由消费者的关注来驱动的，市场需求决定设计功能，在汽车产品性能能够满足消费者预期功能需求时，才能带来较高的销售额度和市场份额，该种产品功能设计才具有成本管理意义。价值工程运用须经过以下步骤：首先辨别存在成本削减需求的功能，并据此给出成本调整策略，经由评价后进入实施阶段，成本调整策略包含新材料、新工艺、轻量化、结构优化、通用化、过剩功能提出等。在自由、开放的市场环境下，汽车制造企业获得了长足发展，但也面临着层层升级的市场竞争环境，而生产成本管理关系管理水平、利润上升空间及市场优势等多方面内容，是驱动汽车制造企业长期可持续发展的关键要素，基于此，以生产成本管理现有问题为出发点，寻求有效的解决路径具有重要的现实意义。
参考文献
[1]杨云霞.我国汽车制造企业成本管理问题探讨[J].时代金融，2012（06）：55.
作者:李文娇 单位:贵州广播电视大学
第二篇:制造企业成本管理体系建设问题及措施
摘要：成本管理是制造企业各项管理活动中最为重要的管理活动，是制造企业在市场竞争中获得竞争优势，并不断提升市场地位的重要支点。在制造企业的管理发展中，成本管理往往也是制造企业管理的难点所在，需要制造企业不断认清成本管理中存在的主要问题，并结合当前国家对制造业发展的相关要求，持续改进制造企业生产经营管理的成本措施，促进制造企业的健康稳定发展。本文首先分析了制造企业成本管理体系建设的必要性，进而阐明了制造企业成本管理体系建设的主要问题，结合制造企业存在的问题，最后提出了提升制造企业成本管理体系建设的主要措施。
关键词：制造企业；成本管理体系；建设；提升
成本管理是每个企业管理中的重要内容之一。对于制造企业而言，成本管理是其生产经营管理的主要组成，占据非常重要的地位，有效的成本管理，将使制造企业在行业竞争中处于领先位置，稳固并扩大市场份额，并在资本积累的基础上，逐步扩大再生产，形成优势的规模化发展。由于我国国民经济长久以来的快速粗放式发展，制造企业被笼罩在制造大国的阴霾之中，伴随人口红利的逐步消失，如何在成本管理中创造新的天地，需要制造企业不断加强研究，提升管理水平，促进制造企业利润水平与竞争能力的快速提升。
一、制造企业成本管理体系建设的必要性分析
1.有利于制造企业实施精细化管理
制造企业主要以生产产品为主营业务，即制造企业有产品作为其生产经营的主要支撑，这也是制造企业生存发展的主要资本。成本管理主要是对制造企业生产经营过程中的各项成本进行细分，包括料工费等基本成本，亦包括期间的各项费用，只要影响制造企业的利润，都在制造企业成本管理的广义范围之中。因此，制造企业成本管理需要对制造企业的成本费用进行细分，实施精细化管理，通过对各个成本要素的分析，不断发现问题，找准问题根源，持续加强改进，以优化精细化管理。
2.有利于制造企业实施成本领先战略
制造企业的发展应以战略为指引，战略是企业对其中长期发展的规划，具体而言，即是企业需要实现的发展目标和为实现目标而采取的主要措施。对于制造企业的战略管理，很多制造企业以成本领先作为制造企业的战略代名词。顾名思义，成本领先是制造企业在行业竞争中的目标选择，旨在通过成本的优化降低，取得行业竞争中的优势，以实现制造企业的不断发展，而成本领先战略的实施过程中，所必须的即是有效的成本管理。
3.有利于制造企业形成核心优势
制造企业以生产制造为主要经济活动，生产制造从制造企业采购原材料开始，到生产车间的制造，以致产品检测检验，到销售及后期维护，几乎全流程都涉及制造企业各方面的成本管理事项，成本管理是贯穿制造企业全周期的重要内容。在成本管控方面的提升，将逐步形成制造企业的核心优势。作业成本法等成本管理理念都是在制造企业的发展过程中通过成本管理而形成的企业核心优势，通过理论化发展，而形成的标准方法流程。因此制造企业成本管理将促进制造企业形成核心优势。
二、制造企业成本管理体系建设的主要问题
1.成本管理制度体系不完善
制造企业加强成本管理绝不是喊喊口号就可以实现的事情，而是制造企业加强管理的一项系统工程，需要制造企业建立健全成本管理制度体系。在制造企业的成本管控过程中，制度体系的建设往往存在过于形式化、缺乏修订机制、发展不均衡的问题。如有的制造企业将别的企业的成本管理制度挪为己用，没有对制造企业本身的情况进行论证研究，使得制度不适合企业发展。也有的制造企业多年来实行同一套成本管理制度，没有建立修订机制，与企业的实际发展不符，制约企业的成本管理。还有的制造企业对成本管理制度没有形成体系，以一个制度了之，使得精细化程度上缺乏制度基础。
2.成本管理过程控制力度较弱
制造企业成本管理是一项全周期全流程的管理工作，在制度体系建设的基础上，还需要制造企业加强制度执行的过程控制，以使成本管理有效落地。在制造企业的实际成本管控过程中，有的制造企业没有完全按照成本管理制度体系实施管理，如材料领用管理没有建立实施逐级审批领用，而是靠与库管员的关系领用材料。也有的制造企业在成本管理的过程中缺乏分析，对于不同车间生产出来的产品缺乏标记，使其后期管理的成本加大，难以找到问题的根源。
3.成本管理评价改进机制缺乏
制造企业成本管理的重要性在于其对于企业的精细化管理，进而形成企业的竞争优势。成本管理对于制造企业而言是一项长期的永无止境的管理工作，需要不断提升改进。在制造企业成本管理过程中，有的制造企业认为成本管理制度制定与执行已经达到了较为成熟的阶段，而疏于对成本管理的更进一步深入改进。也有的制造企业对于成本管理的效率效果缺乏评价机制建设，如没有对管理制度本身的有效性进行检测与评价，使得制度执行是否能够达到制度制定时的预期效果，成为未知数，可能最终影响制造企业的成本，进而影响其经营结果。
三、提升制造企业成本管理体系建设的主要措施
1.不断完善成本管理制度体系建设
制造企业成本管理制度体系绝不是一项制度，而是制造企业结合自身实际情况制定的制度体系。制造企业应从制造企业生产经营的全流程出发，将制造企业从采购到售后的全周期中涉及成本的事项全面梳理，并对其中的风险点与管控重点进行明确，在此基础上，形成制造企业采购成本管控制度、生产成本管控制度、产品检验检测制度、售后成本管控制度等制度体系，进而形成制造企业成本管理的制度体系，覆盖制造企业成本管理的全部流程，明确相关部门及人员职责，确保各项制度能够落实到位。
2.不断加强成本管理过程控制管理
制造企业成本制度体系建设之后，需要制造企业将制度落实到位，以发挥成本制度的作用。制造企业应根据制度体系内容建立培训机制，对企业内部相关人员进行成本制度培训宣贯，使得员工对成本管理流程有实质掌握，促进执行效率提升。同时制造企业应对成本管理制度的执行情况进行检查考核，对不同生产部门或不同单位的同一成本管理环节进行横向比较，促进制造企业整体成本管理水平提升。
3.不断提升成本管理评价改进效果
制造企业应对企业成本管理制度体系的建设与执行建立评价改进机制，以不断促进制造企业成本管理水平的提升，形成核心竞争优势。制造企业应定期对其成本管理制度体系的有效性进行评价，特别是制度的效率层面、制度对成本的优化方面、制度对员工的引导方面，通过评价，对成本管控制度体系提出修订改进建议，以不断优化制度，促进制造企业持续发展。
参考文献
[1]赵璐.浅析当前企业如何完善财务成本管理精细化体系建设[J].全国商情•理论研究，2015，（46）：42-43.
作者:王庆国 单位:威海银河风力发电有限公司
第三篇:小微企业成本管理分析
摘要：作为国家实现充分就业和经济稳定增长的重要载体，小微企业日益受到国家的重视。但由于其成本控制混乱，浪费现象十分严重，缩短了小微企业的生命周期。加强小微企业的成本管理能力，提高其整体和边际效益，是小微企业得以持续发展的内生动力。本文分析了小微企业加强成本管理的重要性，阐述了其成本管理的不足之处，并提出了相应的改进措施。
关键词：小微企业;成本管理;问题;对策
根据工商总局统计数据显示，至2016年，我国西部10省市小微企业超过160万户，占全国企业总户数的16.16%；中部9省市小微企业超过220万户，占全国企业总户数的22.24%；东部12省市小微企业超过600万户，占全国企业总户数的61.6%。其工业产值、销售收入和实现利税大约占中国经济总量的60%、57%和40%，在国民经济和社会发展中发挥着巨大的作用。但由于其投资规模小，抗风险能力弱，以及企业管理粗放等原因，小微企业难以形成最佳生产规模，企业获利稳定性及边际效应均低于大中型企业。而促进小微企业健康快速的发展，除关注供应及销售渠道稳定性等外生动力的同时，健全自身成本管理，提质增效，才是提升小微企业竞争力的内生法门。
1小微企业成本管理的重要性
1.1有利于提高小微企业经济效益
许多企业为提高企业利润，片面强调生产成本的降低，通过扩大生产量，降低固定成本的分摊率，从而降低单位成本，营造规模经济的假象。或通过降低产品的功能和质量，换取用料成本的降低和加工工序的简单化，这些必然导致更低的产品和服务质量。短期的效益增长后，会带来长期的效益下滑乃至企业倒闭。如果采取和企业规模相适用的成本管理工具和方法，就能起到提高生产效率、降低经营成本、挺高企业竞争力、提升经营效益的目的。
1.2有助于企业对自身进行合理定位
现阶段大多数小微企业为追求绝对利润，盲目扩大投资，甚至高负债运营，从而导致资金链断裂，企业难以为继。合适的成本管理工具和方法，有助于企业理智地进行自身定位，不盲目追求规模效应，通过寻找符合自身补缺式经营体系的利基市场，根据其需求研发和配套相关产品，有助于提高产品附加值，实现最佳的成本效益比。
1.3有效保障企业的长期发展
为适应严峻的市场竞争形势，小微企业必须有差异化的核心竞争力。做好成本控制，持续合理地降低成本，不断引进新的成本控制理念和方法，完善售后服务体系，提高企业管理水平，才能保障企业的长期发展。
2小微企业成本管理存在的问题
2.1成本管理缺乏战略意识
小微企业在产品生产和销售时，通常只根据上下游企业的订单实施生产和销售，较少考虑市场需求因素，产品定价缺乏弹性，生产计划受限制程度较高。为保障订单按时收付，不得不承受大中型企业下压库存和占用资金的压力。在自身成本控制环节，缺乏有效灵活的管理方式，成本控制仅考虑了生产环节，未能涵盖生产经营的全过程，财务数据也难以反映各个环节成本发生的前因后果，难以支撑企业管理者的经营战略制定和实施。此外对资源、产品和原材料等非财务因素的管控程度较低，也影响了企业战略管理目标的制定和实施。
2.2成本管理制度不符合小微企业的成本效益原则
小微企业因缺乏对自身盈亏临界点的分析，日常为提高生产效率而进行的大规模软硬件投入往往属于盲目扩张行为，从而导致成本效益不匹配的问题。表面上看来是提高了生产效率，实质并未抵消大规模投入而带来的成本激增问题，给小微企业有限的资金带来了沉重负担。例如，有些小微企业为抵消日渐增长的工人工资成本，在管理人员、技术人员、产品设计和制造要求普遍缺乏的情况下，盲目花费巨资引进智能化设备代替人工，导致企业待摊费用上升、产品结构变更、技术转型走入误区，不但未能抵消固有的人工成本，反而引发了企业营收和产品利润率下滑等诸多问题。
2.3预算编制问题较大
受小微企业股东构成的影响，其财务管理人员大多以亲属或代账人员担任，没有专门的预算管理组织人员，更有甚者个别企业连预算概念都没有。如直接用量标准、工资消耗标准和材料价格标准等成本控制标准，仅能通过历史数据回归分析。在进行预算目标编制时，难以将可变成本和固定成本进行统筹分析，其资金投入产出比缺乏事前的估算，导致实际效益与预期目标出现较大偏差。同时因小微企业的预算管理结构的不合理性，其预算考核制度难以执行，导致其管理者和成本核算人员对原材料和原料动力的消耗量实施定额控制时经验主义盛行，缺乏合理的评估分析和制约措施。
2.4事后成本跟踪分析管理理念不足
受小微企业自身企业结构影响，其管理层的人员配备和素质水准较之大中小企业趋于薄弱。在产品成型后，不能及时作出分析和考核，对企业成本较之预期上升的现象难以分析查明原因，企业负责人缺乏对其评价和考核的动力。甚至个别企业完全不存在事后控制的概念，不能为今后的成本管控提供利弊分析，导致企业效益无法得到提高。一旦遇到宏观风险，现有的生产效益比根本无法支撑企业正常运转。
2.5隐性成本管理理念缺失
由于小微企业是依附国内外大企业生产销售链而生存的，其生产销售模式较为单一，通常只生产或加工一种类型的产品。从而导致产品的附加值随着时间变迁和竞争对手的增加而不断削薄。又因企业缺乏对金融成本认知的人才，在具体生产环节中，原材料的选用、产品品种的变化缺乏有效的调整，对于边际成本递减的趋势不能及时反应，导致企业转型或战略调整失误，最终企业进入生命晚期。虽然小微企业在生产销售环节具有灵活性和高效率性。但是由于缺乏对时间成本的正确认识，小微企业在原材料积压、应收账款回笼问题上出现了明显问题，最终导致企业现金流不足，进而影响了企业整体效率。
3加强小微企业成本管理的对策
3.1转变成本管理理念
3.1.1力求成本管理思维多元化
小微企业的成本控制一直是以企业的财务成本为主要对象，以产品的实际总成本和单位成本的降低作为管理的起点和终点。但需清醒认识的是，一味地降低产品的生产成本，并不是现行市场经济体制下有效的控制措施。由于小微企业基本接近于完全竞争市场，单个小微企业的产品供给量难以对市场均价产生影响，故一味强调供给导向型的经营管理模式无疑会给小微企业带来更大的库存和资金占用压力。因此小微企业主首先要认识到现有市场需求导向型的特征，运用其自身决策高效率的优势，根据市场需求及时调整措施，尽量缩短产品在流通领域的待售时间和数量，以便将应收账款和产品库存的压力降到最低。在确定市场需求的前提下，小微企业应继续细分自身利基市场的产品需求要点，并将其排序，根据关注点高低进行产品的开发和设计，在提高相应市场消费人群的购买欲望的同时，降低或减免导致产品功能重复和市场低关注项的成本投入。
3.1.2成本管理应贯穿产品生命周期全过程
由于小微企业对产品成本的管理重心放在事前和事后阶段，在产品开发设计、生产制造和销售物流环节把控得较为精细。但对产品在消费过程中的使用成本、维护成本和废弃成本的控制一般不做管控。但是完整意义上的目标成本，应该是产品在生命周期过程中所花代价的最小化。成本控制的内容，要扩展到经营活动的全方位，成本控制的内容，不仅包括财务核算成本，还应扩展到管理成本、资金成本、服务成本等经营活动的方方面面。
3.2加强内部资金积累，探索正确的融资渠道
由于我国小微企业的生存周期大多只有3～5年，大部分小微企业难以进入成熟期。为降低小微企业的经营风险，减轻借贷资金成本和财务费用的压力，应首先从自身挖掘潜力，少分甚至不分利润，提高企业的长期造血功能。其次尽量避免不规范的民间借贷和平台融资行为，减轻财务压力和未来财务支出的不确定性，选择国家或地方政府认可规范的商业银行、小额贷款公司等机构进行融资。
3.3建立有效的成本约束激励机制
成本管理人员的控制意识是企业成本管理的首要因素，提高企业成本管理人员的成本管控积极性，也是小微企业的建设重点。而提高积极性的方式除了正向的激励外，也包含反向的倒逼机制，反映到实际的制度上，最重要的是企业成本管理激励约束机制的建设。具体包括以下几个方面。
3.3.1建立成本约束机制
建立各项费用与目标的挂钩机制，如营销部门的销售费用与合同订立和货款回收等挂钩。而具体绩效应涵盖除基础工资和各项福利外，诸如任务奖励、办公费、差旅费、业务费等各项奖励，最终形成责、权、利三者统一的机制。同时，还需制定最低售价，保证预期最低利润的实现。在确定奖励方案的同时，需进一步制定未完成目标的反向倒逼制度，最大程度避免因销售不利造成已投入成本的浪费行为。
3.3.2严格的考核实施机制
一旦考核制度建立实施后，小微企业必须保证严格按制度办事，不能因为人为或其他等因素否定预期建设的制度。当然，成本控制工作是一个复杂的系统工程，要真正做好这项工作必须结合企业的具体情况，按照经济、可行、有效的原则进行。只有领导重视、全员参与，才能确实作好。
3.4充分利用边际效应进行成本管理
研究边际成本主要是为了解决产量扩大而带来的总固定成本上升的问题，在实际操作中，小微企业可以结合预算管理，在总固定成本确定的情况下，利用图表和模型，分析再增加一个单位的产量投入所增加的成本是否高于或等于边际成本，如果是高于或等于的，那么成本投入就是恰当的，反之就是非理性的。简而言之，就是在生产或销售前，先设定成本投入指标，进而分析单一产品所带来的利润增加额是否高于或等于其成本增加额，当其对比指标为负数时，小微企业可以考虑不再增加产量，避免出现成本浪费。假设营收目标必须完成的情况下，小微企业可以考虑对原材料、人工成本、自动化设备的实施重新配置，以提高单一产品的边际利润。
3.5提高隐性成本认知及管理模式
隐性成本是侵蚀小微企业利润的最大杀手，也是小微企业最容易忽视的环节。小微企业主首先应加强自身对隐性成本的认识，尽量压缩原材料和产成品的库存，保障达到或接近零库存。不一味追求规模效应，根据自身发展需求，寻找适合的利基市场，在确保合理账款回笼周期的情况下，将市场做深做细，确保投入产出的合理性。
4结语
由于小微企业的特殊性，其成本管理借鉴大中型企业先进经验和做法的同时，加强企业内部人才的流通建设，因地制宜地建立一套适合自己的管理模式，不断改进成本管理体系。在市场环境趋于完全竞争市场的今天，谁能将成本管理做好，就能节约出更多的经济效益，企业发展才能具有持续的活力。
参考文献
[1]巫圣义.基于成本管控视角的小微企业发展探索[D].三明职业技术学院,2013.
[2]姜旭宏.我国中小企业成本管理问题探析[D].黑龙江科技大学,2016.
[3]刘曼.完善小微企业成本管理的措施建议[D].北京东方计量测试研究所,2015.
作者:吴茜 单位:江苏国泰国际集团有限公司
第四篇:施工企业物资成本管理
【摘要】施工企业物资成本管理人员应该严格按照相关规范开展采购和现场的物资成本管理工作，从而有效控制施工企业物资成本。本文通过对施工企业现场和采购过程中的物资成本管理工作进行分析，提出相应对策，以期为我国施工企业物资成本管理工作提供参考依据。
【关键词】采购；现场管理；施工企业；物资成本管理
保证施工企业成本最合理的手段就是对采购和现场的物资成本进行管理，同时施工企业在施工过程中最重要的环节也是对物资成本进行管理，所以施工企业要想降低施工成本就需要对物资成本进行严格控制[1]。基于此，本文通过对材料采购和现场管理的物资成本进行研究，提出相应管理措施，从而保证材料使用效率，实现施工企业经济效益最大化。
1施工企业物资成本在采购与现场管理中存在的问题
1.1物资采购人员综合素质低
现阶段，随着社会经济的快速发展，施工企业经济效益不断上升，企业工作人员的待遇也不断增加，使得企业采购人员数量也相应增加，但是，企业物资采购人员仍然存在综合素质低、对采购程序不了解、采购中损害公司利益等现象，从而严重影响企业物资采购管理工作[2]。
1.2采购流程混乱
现阶段，部分企业对物资采购没有进行编制，物资采购缺少具体的的审核流程和管理制度，如果在采购过程中某一环节发生错误，那么整个采购环节都会受到影响，甚至会使企业施工成本增加，进而导致企业难以对物资采购进行管理与控制。
1.3采购方式存在问题
企业进行物资采购的方式多种多样，具体包括：合同采购、订单采购、招标采购等等。因此，企业在物资采购中如果对采购方式选择不正确，就会直接影响采购成本，从而增加物资采购管理工作的难度。
1.4施工现场物资管理方式落后
现阶段，部分施工单位没有根据施工物资管理标准制定施工现场物资管理制度，同时现场物资管理方案不全面，导致施工单位在施工前不能正确选择合适的物资管理方案，进而严重影响施工现场的物资管理工作。
1.5施工物资管理信息化程度低
目前，我国部分施工企业在施工中仍然使用传统的信息管理体系，没有将互联网技术融入物资管理体系中，从而导致物资库信息不能及时传递，库存调控水平低。
2施工企业物资采购中的物资成本管理
2.1物资采购记账模式
“物资记账管理模式”就是指对采购的材料价格、数量等方面内容进行详细记录，从而保证施工企业可以有效控制物资成本。此模式的展开需要从以下几个方面进行：①企业需要对每一笔采购信息进行记录，形成物资采购清单，从而防止采购中出现腐败现象，进而控制施工物资成本的预算。②企业需要对材料采购费用进行详细分析，从而制定出详细购买计划，避免购买过程中出现消费不实现象。③企业需要对物资采购数据进行分析、对物资采购预算进行跟踪管理，进而将多种预算进行对比，选择出最合理的预算模式。
2.2加强企业物资采购监督管理工作
在企业物资采购过程中，企业需要加强对物资采购的监督管理工作，从而保证企业物资采购的花销合理科学，开展监督管理工作主要从以下几个方面进行：①对物资材料价格、采购标准、采购价格等方面资料进行详细收集。②企业需要建立物资采购监督管理部门，对物资购买清单进行详细分析，分析清单中不合理现象，并有针对性提出解决措施。③企业需要对审计程序的实施工做好检查与测试，对审计工作进行总结，提交后续审计报告。
2.3加强物资预算控制
施工企业想要降低物资采购成本最有效的方法就是加强物资预算控制。施工企业需要提前对施工工程进行了解，对施工中需要的材料进行统计，然后根据市场价格，计算出施工物资成本预算，保证企业可以对采购人员上报的采购预算做到“心里有数”，不会出现盲目批准现象，从而促进施工企业物资成本预算的合理性、科学性[3]。此外，施工企业需要在保证材料质量的情况下适当降低材料采购成本，从而降低施工整体成本。
2.4加强物资采购人员管理工作
施工企业需要对物资采购人员加强管理工作，具体从以下几个方面进行：①企业需要对采购人员进行品德教育，进而保证其在采购过程中能够严格按照采购要求进行采购，不会发生为了自己利益而损害集体利益事件出现。②施工企业需要为采购人员制定详细的岗位规范标准，并让采购人员定期去施工现场亲自了解施工环节，让他们进一步了解采购物资规格以及数量，从而保证其选择的材料能更加符合施工要求。
3施工企业现场管理中的物资成本管理
3.1参照图纸对施工材料进行估算
施工企业对物资进行管理的第一步就是参照图纸对使用材料进行估算，主要的施工估料方法有单线图和排版图两种，两种方法的含义、适用范围以及优点详见表1。总之，施工企业使用图纸对施工材料进行估算可以精确计算出施工材料，从而对物资成本进行控制。
3.2及时做好交底工作
现阶段，不同的施工企业承担着不同性质的工程建设，其对施工材料也有着不同的需要，因此，施工人员需要对施工图纸、施工情况进行具体了解。基于此，施工企业需要对施工人员进行技术质量交底，让施工人员通过单线图和排版图进行施工估料，进而减少施工过程中材料浪费现象，节约施工成本[4]。另外，施工人员可以提前制定好施工进度，完善材料使用规划，并根据施工进度采取按季度领取材料的方式进行材料领取，从而减少企业材料库存，增加物资管理成本。
3.3对施工材料进行回收与处理
现阶段，在施工过程中经常会出现“假退料”现象，所以工作人员需要对“假退料”现象进行管理。假退料是指在施工过程中，施工人员月末领取材料不使用且不返回库里，等到下月初再去填写单据领回，而材料不发生移动的做法，此种做法不仅减少了的劳动工作量，还可以科学合理的节省材料成本，实现施工物资的收入与支出平衡，与此同时，工作人员需要公开“假材料”的处理明细，从而防止物资造假事件发生。另外，在施工过程中经常会剩余一些材料，管理人员就需要对这些剩余材料进行分类，然后按照材料的用途等性质进行回收，从而方便下次施工使用。
3.4对签证以及变更手续及时进行处理
在工程建设中经常会发生工程签证以及手续变更的情况，此种情况就会造成施工材料大量积累，因此，相关工作人员就需要在接收到签证以及变更手续时，及时进行处理，从而有效防止因物资大量积压而造成施工成本增加的问题发生。
4总结语
总而言之，施工企业在施工过程中最基础、最重要的环节就是对物资成本进行管理工作。施工企业需要从材料和现场管理两方面进行物资成本管理工作，既需要注重材料质量成本控制、严抓材料采购的各个环节，又需要对现场施工进行严格监督管理，从而促进施工企业经济效益最大化。
参考文献
[1]何莉.在采购和现场管理中谈施工企业物资成本管理探究[J].财经界，2014（26）：51，71.
[2]胡树荣.浅析桥梁施工企业物资成本管理及成本控制[J].建筑工程技术与设计，2016（9）：1092.
[3]刘飞.探讨桥梁施工企业物资成本管理问题及成本控制对策[J].财经界，2014（3）：103.
[4]王瑞波.对铁路工程建设项目物资设备成本管理的建议[J].商品与质量，2016（17）：241.
作者:李正清 单位:中国电建集团中南勘测设计研究院有限公司
第五篇:中小制造企业成本管理
摘要：随着我国市场经济的不断发展和不断完善，中小制造企业面临的挑战愈加严峻，怎样通过合理有效的成本管理来降低企业成本，成为企业能够生存和不断发展的关键。本文通过分析中小制造企业在发展中存在的问题，为我国的中小制造企业的发展提出几点建议。
关键词：中小企业；成本管理；对策
虽然我国经济运行总体稳定，但由于制造业结构转型及外部市场需求波动，经济增长压力日渐增大。我国制造企业存在规模普遍不大，以中小型企业为主，且面临资金不充足，技术更新较慢，成本比重高，利润率较低等问题，因此，中小制造企业若想长久稳定地发展下去，进行有效的成本管理是最重要的环节。
一、成本管理的含义
成本管理最早出现是在罗宾•酷帕和罗伯特•卡普兰共同创立的ACTIVITY-BASEDCOSTING（简称“ABC”）的成本管理体系。它是指企业在生产经营过程中进行与成本有关的一系列核算、分析、决策和控制等管理行为。成本管理是整个企业管理的重要组成部分，它要求管理具有系统性、全面性、合理性和科学性，它对于促进产品生产、节约支出和加强经济核算，帮助改进企业管理，促进企业整体管理水平的提高有重要意义。
二、成本管理对中小制造企业的重要性
我国中小制造企业的发展中存在着诸多的问题，中小制造企业要想生存下去，必须对其成本进行有效的管理，因此成本管理对中小制造企业是至关重要的。本文从以下几点阐述了其重要性。
（一）有利于改善落后的成本管理观念
许多制造企业认为，成本管理是企业领导和有关财务人员的事，只要他们做出决定，下达命令，车间工作人员按照命令行事即可。其实不然，成本管理需要企业上下全体员工团结协作，共同努力，车间人员应关注产品生产状况，上报领导；财务人员根据生产预测，预计流动资金的大小；领导根据市场需求，结合生产状况和现金流的充足情况做出生产决策。
（二）有助于科学成本管理方法的推广
部分制造企业仍采用单一、简单的分批法计算成本，不知道现在已经有了新的、科学合理的成本管理方法，如作业成本法、目标成本法等。一旦企业采用了新的成本管理办法，就会明白其好处，就能促进其不断推广。
（三）有利于减少信息的误差
大部分制造企业为了节约成本，没有建立完整的成本管理信息系统，或者是基层工作未纳入成本管理系统，仍采用填写报表，然后由专业人员统一整理汇总录入计算机档案。传统成本管理方法不仅存在时效性问题，而且汇总数据存在责任不清晰、不明确、数字不准确等问题，新的成本管理方法就可以解决这一问题。
（四）增强企业技术创新的动力
中小制造企业普遍缺乏技术创新意识，而企业成长的关键就在于技术的创新。采用成本管理方法，企业会发现用于创新的支出远远低于旧技术的损耗，从而企业愿意创新、敢于创新。
（五）减少企业的无形损耗
中小制造企业常常面临生产过剩、产品过时、储存成本高等问题，这都将无形中增加企业的支出，减少企业利润。采用成本管理方法就可以事先预测市场需求，预测产品产量，能尽量减少企业的无形损耗。
（六）增强企业全局观念
大部分制造企业只知道投入生产，缺乏事前控制，事中控制和事后评价机制。完整的成本管理不仅需要制定产品生产计划，还需要在生产过程中根据市场需求的变化，改变生产计划，以求达到利润最大化，最后评价此次管理是否有效，预计的利润是否达到，从而检测管理者的水平。
三、我国中小制造企业成本管理现状及问题分析
（一）我国中小制造企业成本管理的现状
1.中小制造企业数量迅速增加
近些年来，我国制造业发展迅速，制造企业数量不断增加，尤其是新增了许多中小型制造企业。制造业企业主要有两类：一类是生产、开采原材料的企业，主要提供工业和建筑原料，另一类是加工原材料的加工制造业。加工制造企业的繁荣势必会拉动原材料企业的不断增长。我国工业的发展离不开制造业的繁荣，而工业又是一国经济的支柱，所以，制造业的发展会推动工业水平的不断提升。
2.中小制造企业灵活机动，约束力小
中小制造企业的管理权相对集中，所以其能在不断变化的市场环境中迅速做出反应。除此之外，中小制造企业还拥有员工人数少，组织机构复杂程度低等优势，有利于企业所有者较全面地掌握生产状况和员工工作情况，比之大企业，其对员工的了解更多，员工工作的积极性也越高。
3.中小制造企业管理水平落后，没有长远目标
大多数的中小制造企业管理机制不完善，缺乏先进的管理信息系统，常常无法深入分析企业生产过程中存在的问题以及了解企业的真实情况。中小制造企业的目标制定受限于企业规模大小、资金投入状况、企业生产能力等。中小制造企业的主要客户群是低端客户，以产品特、精、优、廉的形式避开成本水平高的大企业。实行产品差异化的战略，所以其对应的市场虽然利润微薄，但领域广阔。因此，我国中小制造企业制定决策往往是针对短期目的，缺乏长远打算。
4.中小制造企业缺乏核心竞争力，盈利水平较低
当前我国的大多数中小制造企业缺乏技术专利，没有创新意识，主要靠模仿其他企业的盈利产品来组织生产，这就存在需要支付其他企业高额专利费的问题，这无形中又增加了产品成本。此外，多数中小制造企业面临流动资金不足的问题，所以其在做生产决策时，往往较多地考虑短期盈利问题。而这种短期目的又往往会降低企业的创新动力，使得企业难以提升自身的竞争力。并且由于企业管理水平低，生产效率不高，不利于成本的降低，导致企业盈利减少，下一轮生产投入减少，循环往复，最终导致企业的破产倒闭。
（二）我国中小制造企业成本管理存在的问题
1.企业管理者成本管理意识不强
企业管理者的生产决策往往决定着企业的发展。企业管理者的成本管理思想决定着这个企业的成本管理水平。而我国大多数的中小制造企业管理者成本管理意识不高，缺乏对相关成本管理方法的了解、掌握，对企业成本的划分不明确，使成本管理无法发挥其应有的效果。另外，一些企业的管理者成本意识不清晰，只关注成本费用，不注重生产技术的提高，使得产品过于简单，缺乏竞争力，无法应对经济危机的挑战，从而走向倒闭的结果。
2.成本管理过于单一
随着经济的发展，部分劳动密集型产业引入机械设备进行生产，而传统的成本管理并未将机械设备的折旧算入单个产品的成本，只是一味通过换用低成本的原料，调低生产工人的工资等方法来降低产品成本。低价的原料一定会影响产品质量，从而对企业声誉造成不良影响，最终影响企业的长期发展。
3.制造业企业会计核算的技术落后
会计随着社会经济的发展也在不断的更新，但是部分中小制造企业不关注会计核算方式的更新，仅仅采用其旧有的核算方式，使得企业对成本信息资料的掌握程度远远低于使用新会计核算方式的企业，从而影响企业的生产决策，造成不必要的损失。
4.会计制度混乱，管理体制不完善
大多数中小制造企业对会计的关注程度不高，导致会计账面成本不全，明细账、总账的明细科目设置不合理，原始凭证缺乏真实性等问题的产生。完善的会计制度有利于会计信息的真实反映，有助于企业管理者了解产品的真实生产状况，对不合理处进行改变。一个完善的管理体制，有助于责任的落实。针对产品生产中出现的问题，找到原因，然后由对应的责任人来承担责任，这可在一定程度上减少工作拖拉、互相指责的问题，有利于企业的平稳高效发展。
四、完善中小制造企业成本管理的建议
（一）培养企业全体员工的成本管理意识
成本管理作为企业管理的重中之重，不仅需要管理者组织科学的管理，而且需要全体员工的共同参与。因为虽然决策是由管理者来制定，但产品的生产状况、销售情况、获利情况与公司上下密切相关。全体员工各司其职、各担其责，不仅能调动员工的积极性，还有利于生产计划的实施，帮助管理者更好地分析、控制、完善、评估计划的实行。
（二）建立健全成本管理体系
一套完善的成本管理体系包括产品的研发、决策、控制、分析、评价等方面，主要包括以下内容：各部门成本管理任务标准；各生产车间生产任务指标；各员工工作量标准；成本管理业绩考核标准等。把任务细分到个人，检查个人的任务完成情况，由个人承担不达标的处罚。一个产品周期结束后，对这期间产品的目标完成情况进行分析，评估目标完成程度，寻找利润增长点，为下轮产品生产、销售制定更完善、准确的计划。
（三）优化成本核算方法
尽管中小制造企业的规模不如大企业，但还是可以建立一套适合自己的成本核算方法。现代成本管理核算方法包括作业成本法、目标成本法、标准成本法等。这些方法或许不能完全适用于所有的企业，但我们根据它们的优缺点，找到适合自己的方法，并根据企业自身情况，不断巩固、完善这些方法，得出一套基本适用的独特的成本管理核算方法。
（四）加大科技创新投入
科学技术是第一生产力。企业科技创新程度的高低在一定程度上对企业的经济效益具有比较大的影响。通过企业的技术创新，企业在产品设计、产品生产工艺、产品产量上不断改进技术，可以达到降低企业成本的效果，也能随时满足消费者多样化的产品需求。从价值角度分析，以技术创新来辅助成本管理可以在保证产品质量的前提下，节省原材料的使用，提高产品生产效率，使企业获得更多利润。
参考文献：
[1]周园.我国制造业企业成本核算和管理现状个案调查[J].经济纵横,2013(11).
[2]瞿剑超.浅析中小型制造业企业成本管理中存在的问题及改进措施[J].管理会计,2015(12).
[3]王娟.浅析制造业企业成本控制存在的问题及对策[J].中国集体经济,2015(27).
作者:胡秋凡 单位:江西财经大学
