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摘要：
经济效益是企业经营的第一目标，也是企业实现可持续发展的动力和后盾。降低成本，可有效提升经济效益，因此，实行切实可行的成本控制措施，可有效节约成本，提高经济效益，但是其前提是保证企业能正常运转。为此，将通过分析企业成本管理和控制措施，探讨如何在标准成本法下进一步节约成本。
关键词：
标准成本法；企业管理；成本管理
当前，市场竞争的越演越烈，使得企业的生存压力和发展压力越来越大，面对这种情况，企业必须采取有效措施做好成本管理工作，降低成本，从而提升企业经济效益。利润的稳步提升，和员工利益得到保障，这是企业成本管理的核心工作。标准成本法作为一种成本控制制度，是成本管理的一个重要部分，由于它涉及企业的方方面面，因而成为企业提高管理水平的关键因素。
1标准成本法界说
所谓标准成本法，就是以企业预定的标准成本为基础，根据经营目标和长远发展规划，通过一系列核算、分析和比较，实现对实际成本的监控，并进而对实际成本进行考核，以加强对成本的控制和对经济效益的评价，这其中所有管理的行为和活动即是标准成本法。简单来说，标准成本法就是借助核算来实现对企业的高效管理，进而获取更多的经济效益。这个过程是动态的，是对企业经营活动成本的动态、实时控制，事前预测、过程把控、事后评价等，都属于标准成本法，因而它涉及企业的方方面面、角角落落，贯穿企业的一切行为，以从成本方面实现对资源的有效控制，提升企业经济效益。
2标准成本法应用于企业成本管理的优势
2．1使企业成本控制有标准可依
当前已有越来越多的企业管理者相当重视成本管理，这当然是为了实现企业的长远发展战略。实际成本法已被很多企业采用，这是由于它的可操作性强。但是，实际成本法的理论依据不足，科学程度不够。随着经济的深化发展和行业竞争的日趋激烈，标准成本方案的制定，需要考虑的因素有很多：企业正常运转所需的直接材料和人工，预期直接材料和人工，以及各种需要分摊的制造费用，等等。一个完善的标准成本方案，需要联合会计、计划、销售、采购等多个部门，并通过部门的通力合作来制定、完成。所以，标准成本法由于立足企业实际，因而其科学性较强，能实现成本的精细化和有效化，因此企业的整体管理水平必然能迈上一个新的台阶。
2．2使企业成本核算有捷径可走
实际上，有一些措施和方法可使企业成本核算简单化，就拿采购来说，当物料需求部门提出BOM物料清单，那么采购部门即可按需求进行采购，一旦材料入库，即可根据成本核算实际成本法，这就使得采购这项工作的成本核算非常简单、快速。另外，标准成本法在具体使用时，可将标准成本以及成本差值后独立设置在一个栏目中，因此其内容可直接按照标准成本予以记录，这样就不需要等到成本费用确定后再做会计报表，财务部门的工作量就会大幅减少。
2．3使企业绩效考核有工具可用
一旦标准成本制定了，即可通过成本分析会议，定期分析实际成本和标准成本两者之间的差距，通过拆解相关因素，及时发现变化发生的原因，并予以考核，进而根据责任的程度予以相应的奖惩。就拿采购来说，如果采购出现差价，该部门应及时分析产生这种现象的原因，并提出相应的整改措施。标准成本法使得企业管理者可根据成本指标，有效达成对每个部门的绩效考核，因而成本指标的设定，需与每个部门、每位员工的绩效密切结合起来，从而激发员工的工作积极性。另外，标准成本法能够有效提高成本核算的客观性，使企业管理者的决策更加科学，并及时调整决策的漏洞和不足，实现企业的稳步、快速发展。
3标准成本法在企业成本管理中应用的路径
3．1使全体工作者形成科学的标准成本理念
成本管理需要企业全体员工的参与，需要提升每位员工的成本意识，并非仅仅管理者或者财务部门才能做。要做到这一点，必须细化标准成本，实行责任到人，另一方面还要明确奖惩措施，在企业全体员工中强化标准成本观念，提升其对标准成本的认知，激发起参与成本管控的积极性和主动性，将成本管控真正落到实处，从而确保成本管控工作的高效运行。
3．2建立健全标准成本的执行制度
在具体执行标准成本制度时应遵循循序渐进原则。虽然这个制度在某一个时期是固定的，但必须随着企业的发展变化而变化。因而，标准成本的具体执行制度的制定，需遵照如下几个原则：（1）标准成本制度必须确保企业的管理能逐步完善。科学的单位消耗和合理的单位价格，是标准成本所需遵循的根本原则。因此，在制定标准成本时应充分参考有关资料，而资料获取的过程，必然有效提升企业基础管理工作水平。（2）组建高效的管理组织。管理人员的水平和组织工作是否高效，都将决定着标准成本的执行程度。一般来说，管理标准成本的组织可与预算组织有效地结合起来，即财务部门作为牵头人，其他相关部门联合工作，专业技术人员予以充分配合，从而使标准成本的管理组织更加成熟、完善，以确保标准成本法的贯彻实施。（3）建立保障机制，确保标准成本得以有效执行。建立适当的保障机制，以及时解决标准成本执行中所遇到的负向因素，并使正向因素得以强化，从而提升成本管理的水平和质量，推进企业整体管理水平的提高。
3．3强化标准成本目标和制度的执行力度
标准成本作为企业的成本支出标准，其制定依据是企业的现有生产能力，前提是企业的正常运营不受影响，其制定过程必须经过详尽的资料研究和分析。标准成本可实现对实际成本的有效评估和考核。标准成本法具有事前定计划、事中控制、事后分析这三个环节和特点，并且这三个环节必须高效衔接、充分融合。当前，标准成本法已成为国际通用的成本管理方法。标准成本法一旦能得到贯彻落实，那么企业必然能将成本预算、过程控制和成本分析予以有机结合，在降低成本开支的同时，提升企业的管理水平，提高企业的经济效益。
3．4坚持科学分配、循序渐进的原则
标准成本法的执行，必须贯彻统一规划、分工合作这两个原则，由企业内部各个部门相互协作，共同完成。标准成本的基本计算方法为用量标准＊价格标准，其中用量标准通常由制造工程技术部门经过分析所制定，IE部门负责提供精确的单位产品标准工时；而价格标准则需由采购部门与财务部门协商材料采购价格，人力部与制造部统计单位工资率，财务部详细划定单位变动制造费用分配率以及单位固定制造费用分配率。标准成本的制定，应立足企业实际，并采取有效措施提升全体员工的积极性，使其全部参与到成本管理、控制工作中来，清除一切不利于标准成本执行的因素，从而提高标准成本的执行质量。
3．5借助ERP强化标准成本的整合
成本费用由于涉及面广，信息量巨大，因而难以实现人工计算和核对。然而，企业一旦引进标准成本法，所有成本和成本差异都予以记录，这样企业在计算期末成本时所需耗费的人工量和时间必然大幅减少，财务管理工作相应简化。另外，将标准成本法应用于企业管理，各项数据的获得可通过财务、库存和人力资源等各个系统，并且系统在获取数据后可独立完成成本核算，进而自动做出相应的报表，这就避免了人工制作报表的压力，减少了这方面所消耗的时间，更为重要的是，由于数据均出自一个渠道，因而数据的准确性必然有保障，这绝对是一举多得、一本万利的事。此外，还需设立相应的监督机制，加强对成本和时间消耗，提升企业的成本管理水平。
4结论
随着市场经济的快速发展和竞争程度的加剧，企业如何降低成本，提升经济效益，已然成为事关企业生死存亡的大事。当前我国一些企业的成本管理水平不高，资源浪费严重，因而企业应立足自身实际，贯彻执行标准成本管理法，有效控制各项成本支出，提升企业经济效益，推动企业快速发展。
作者：张萌 单位：渭南师范学院
参考文献
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［5］修树芝．标准成本法在企业财务成本管理中的应用［J］．企业研究，2011，（24）：96－97．
第二篇：企业成本管理对策研究
摘要：
随着科学技术的快速发展，以及市场竞争的日益激烈，现代企业的生产、经营和管理方式也在不断变化。而成本管理是企业管理工作中最重要的组成部分，通过把企业的内部资源最大化和高效性的利用来促进企业成本管理的手段和行为。提升企业的成本管理，对于企业的工作效率和工作效益具有积极意义，是现代企业促进经济效益的重要手段，所以企业管理人员应重视企业的成本管理工作，积极制定解决措施，使企业的利润空间增大，凸显企业的市场竞争力。本文简要分析企业成本管理的现状及问题，并对企业成本管理的策略进行探讨研究。
关键词：
企业管理；成本管理的问题；策略
近年来市场经济体制的改革，以及电子商务企业的涌入，使得企业的市场竞争越来越激烈。企业要保障经济效益，就要确保利润空间，而现在市场竞争的激烈化，使得不少企业之间大打价格战，所以企业的成本管理显得尤为重要。特别是对于商业企业而言，不同于制造企业，商业企业的原材料采购成本直接影响了企业的经济效益和市场竞争力。而目前我国多数企业对于成本的控制认识过于片面，管理措施和体系不够完善合理，使得成本管理措施的实施力度不高；所以企业管理人员应重视成本管理的相关问题，采取各种措施加强成本的管理，从而增加企业的利润空间，确保企业的经济效益，实现企业持续健康稳定的发展。
1企业成本管理的意义
企业的成本管理是指企业在经营生产过程中，各项成本决策、成本核算以及成本分析和成本控制等管理行为的总称[1]。即企业生产营销过程中的各项成本工作的管理活动，成本管理的作用对象是企业日常经营活动中的每一项费用开支。现在企业的成本管理不同于传统成本管理理念，只是一味降低成本；而是根据相关政策指导，改进创新成本管理工作，使企业的资金资源效益得到最大程度的发挥，从而实现经济效益。以联想公司为例，大家都知道，联想在90年代把PC的生产和分销分开经营，两者的价值链和协同效应是结合的。让他们分开管理，这样大大降低了PC生产和销售的市场反馈及沟通成本，实现了成本的控制效益，使得企业的整体效益得到提升[2]。现代企业成本管理的意义在于，能促进企业的经济效益，而且能改善企业管理中的不足之处，促进企业健康稳定的发展。企业制定科学合理的成本管理制度，能有效降低经营管理的不合理消费现象，使工作和生产更加高效，特别是商业企业，成本采购进行有效的控制，能大大降低成本消耗，既保障了质量和效率，有增加了经济效益，为企业的发展奠定基础。
2企业成本管理的现状和问题
2.1重视生产忽略经营，成本管理意识模糊
在市场经济的改革背景下，很多企业的职能发生了改变，既是生产者，又是经营者。但是受传统成本管理理念的影响，很多企业都以产品的生产为重点，注重生产的成本管理，而忽视了经营的成本管理，没有综合考虑企业内部各部门的成本管理工作[3]。比如汽车制造企业的产品设计环节和供销环节，产品设计师在设计环节综合考虑了汽车的性能、外型和市场需求，也参考了设计标准，但是没有考虑公司的综合资源，使得库存原材料品种繁多，增加了库房的管理成本和货物资金的挤压。还有就是产品设计时，模具制造考虑不够完善，使得工装和模具的精度不高，增加了修边工序，使得人工成本增加。而且由于生产和经营没有有效结合，使得产品大量囤积，资金成本积压，影响企业的资金周转，从而使得企业的经济效益受到影响。
2.2商品的采购成本太高
很多企业的成本管理和控制制度不够完善，使得企业工作人员对于成本控制认识不足，责任心不够，致使他们在公费采购环节考虑不足，造成成本的损耗[4]。而且商业企业和制造企业不同，商业企业处于厂家和消费者之间，在商品的流通过程中赚取差价，成本的高低直接影响了企业的盈利情况和市场竞争力。所以商业企业更应严格控制成本，加强成本的管理，才能实现企业利润的最大化。
2.3风险信息评估不足
市场竞争的逐步激烈，使得竞争对手和竞争环境变得多样化和复杂化。所以企业的管理工作中要加强风险信息的评估，避免资金和货物的积压使得资金短缺，影响企业的正常运转。比如对市场需求信息的评估不足，使得成本采购或产品生产过多，市场消耗率低，从而使得资金回转周期变长，而且后期市场产品更新使得企业的产品无法消耗或者折价处理，从而使企业经济效益降低。
2.4成本管理制度和体系不够完善
虽然很多企业采取了相应的措施进行成本管理，但是成本的管理和控制体系不够完善，没有综合考虑企业供应和市场需求的关系，没有建立宏观的成本控制体系，做到从整体上科学合理的降低成本。还有部分企业盲目地引进和模仿国内外先进企业的成本管理模式，使得成本管理的运作成本增加，而且和自身企业的实力和规模不相匹配，反而不能发挥出成本管理的真正作用。
3加强企业成本管理的策略方法
3.1加强企业成本管理认识和旧理念的转变
在市场经济体制下，加强企业内部的成本管理认识，改变旧成本管理意识，才能适应国际和国内的市场环境，适应时代的发展，从而增强企业的市场竞争力。第一，企业内部要建立系统的管理理念，实施全过程的成本管理，抛开原来的成本管理理念，把成本的内容和范围落实到每个环节，要随着管理的需求而变化创新。比如商业商品的采购，要从源头开始控制，选择优质供应商，既保障了商品质量，又降低了成本，而且尽量不放弃“废料”，有效综合利用。第二，帮助企业员工树立成本效益观念，提高成本管理和工作人员的成本预测和决策能力。加强财务人员或者成本管理工作人员的学习培训，提升他们的成本理念认识和专业技术水平的提升，使得他们在工作中能全面而准确的分析信息数据，使成本的预测和决策水平提高，也加强了风险信息的评估，使得管理人员在经营决策时有准确的参考信息和数据，避免因决策失误操作企业经济损失。第三，建立以人为本的理念，促进企业的凝聚力[5]。把成本管理的工作落实到具体岗位和具体工作人员，建立以人为本的管理理念，并且加强企业人员的思想政治教育，提升他们的职业素养，使企业的凝聚力得到提升，从而促进工作效率，使企业效益得到提高。第四，加强科技创新理论，使成本管理的模式和方法不断创新。任何管理制度和措施都不是一成不变的，所以企业管理人员要加强成本的创新意识，让成本工作人员在工作中不断总结经验，并结合先进的管理方法，促使自身企业的成本管理适应时展和需求，从而促使企业的持续稳定发展。
3.2合理选择成本管理模式
企业要提高成本管理的质量，就要根据自身情况，加强成本的预测工作，引入先进的成本管理模式，探索出适应自身企业发展的成本管理模式。成本管理的手段主要有成本企划、产品生命周期成本管理、战略成本管理等[6]。一种方式是引入战略成本管理模式。战略成本管理系统比较注重塑造企业的管理文化，为战略管理目标的实现和低成本战略的实施奠定了基础，实施有效的价值链研究方法，使低成本发展战略的制定更加便捷。另一种方式是引入产品生命周期的成本管理方法。任何产品的市场销售和获利情况都是变动的，而产品生命周期的模式就是把产品分成不同的阶段，企业可以根据各个阶段的特点而采取营销策略，尤其适合大型设备的生产企业。这其中，成本企划的管理模式就是在企业的产品研发阶段进行成本降低和控制的方法。它是企业在产品研发的初始阶段，以企业的利益为目的，设计出符合市场需求的产品，在一定的利润空间和市场环境下，自行确定产品的成本。成本企划管理模式的运行文化基础和形态分别是集体主义和水平管理，源自于日本的丰田汽车公司的新车开发和车型更新，成本企划的管理模式受到关注是在1973年的石油危机中，在各发达国家受创的情况下，日本却借此占据了国际市场的份额，它成功的原因主要是采用能大幅度降低成本功效的成本企划管理模式；而且三星电子成功由半导体生产商转型成为品牌领导者也是成功应用成本企划的管理模式[7]。所以各企业在成本管理中，在注重成本管理的同时，要注意成本管理方式和手段的选择，采用科学合理的成本管理模式。
3.3加强成本管理的控制和监督措施
企业要加强成本管理的控制和监督措施，把成本管理的软性约束变成硬性约束，才能促使成本管理措施的贯彻落实，促进工作人员的工作积极性，使成本管理的质量提高[8]。企业内部可以设立相应的控制审计组织已经监督管理机构，引进先进的成本核算系统，使成本审核的能力水平最大程度提升。加大国家相应法律法规和成本控制的宣传力度，把成本管理工作具体落实到个人，从而提高成本管理的控制力度。在此基础上再建立监督约束的规章制度，使得企业人员的行为得到规范化，促进成本管理措施的实施。
4结语
综上所述，企业要加强成本管理工作，就要加强成本管理意识的认识，转换成本管理理念，根据自身企业选择合适的成本管理模式，才能促进企业的成本管理工作效益，通过加强成本管理控制并制定相应的监督约束制度，从而确保成本管理措施的实施。企业要合理分析自身企业成本管理工作中的问题，制定相应的解决措施，才能确保成本管理工作的顺利进行。
作者：张葱葱 单位：东莞市华瑞会计师事务所（普通合伙）
参考文献
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第三篇：房地产企业预算管理与成本管理
摘要：
目前，房地产企业早就过了高利润收益的时期，越来越多的房地产企业在竞争中选择了缩小成本以扩大经营利润的方式。对于全面预算管理而言，只有抓好成本管理这个核心，房地产企业才能全方位、多层次把成本拉低。基于成本管理为核心的房地产企业全面预算管理，不可否认，应该将“成本”两字放在整个房地产企业管理中重新考虑、重新构架。
关键词：
成本管理；房地产企业；全面预算管理
整个全面预算管理，从目标成本确定的那一刻就开始了，这是房地产企业迈出管理步伐的第一步，也是房地产企业最为重视的、关键性质最强的一个部分。围绕着成本管理进行的全面预算管理，它的产生是有极大的目的性的。从控制成本的目标而来，到节约成本的结果而去，一来一去之间所构成的，就是房地产企业当前进行全面预算管理的要点。
一、房地产企业成本管理要点梳理
1．房地产项目前期关注重点的成本管理———成本匡算和成本估算
房地产企业在开展每一个项目之前，必须先要对项目是否开工进行有效的评估，这类评估通常是用成本匡算实现的。房地产企业利用成本匡算的结果，选择适合企业投资的项目，同时也能以此为依据规避企业不利投资产生。在某种意义上，成本匡算的结果直接影响房地产企业选择投资哪个项目，作为非常重要的信息数据，成本匡算成为了企业投资之前的关键参考。成本匡算是在项目开始之前，用最基础的经济指标计算出来的成本数据，这类成本一般是固定的，短期内是未有产生变化的。主要包括，基础建设工程每平方米花费、人工费、设计费等，这类费用的汇总就是最为粗略的成本数据。房地产企业在决定投资一个项目之后，就会编撰相应的建设方案，这是无可厚非的。而编撰的建设方案存在极大的可能性与成本匡算的结果相冲突，在这个时期，便是要进行新一轮的成本金额的计算，获取新的成本信息材料。这就进入了成本估算阶段，通常来说，成本估算是根据图纸和进一步调查后的资料得出的结果，这是在图纸资料基础上，进一步调查实际后而成的数据。成本估算会进一步切合项目的本身状态，也能拉近与实际成本之间的距离。
2．房地产项目“去粗取精”的成本管理———成本概算和成本预算
项目开发需要经过一系列的阶段和时期，每个阶段和时期项目面对的是不同的情况，因此阶段不同，那么成本计算也是需要有所改善的。房地产企业投资的项目在进行了成本估算之后基本上就进入了“精”成本的环节，成本匡算和成本估算都属于项目前期粗略的成本计算，在此之后的成本概算和成本预算则更偏向“精细”。在成本估算的基础上，由此产生的成本概算，这是以更具有代表性的设计图纸和相关的项目材料为参考材料而形成的。成本概算所需要参考的数据主要有概算定额和概算指标这两者，最后的成本概算的结果是在这两者的基础上，再经过适当的综合、扩大以及合并而成的。在某种意义上，可以把成本概算看作是成本估算的扩大性材料，成本概算进行计算时，实际就是在成本估算的基础上合理性扩大对比而言，成本概算的精确度会比成本估算高很多，细节性也做得更好。最终，项目要进行一个目标成本的确定，必然选取的是精确值更好的，因此，成本预算通常情况下都会被大多数房地产企业考虑选择为目标成本，这主要是由于成本预算自身特点来决定的。基于成本管理为核心的房地产全面预算管理，其关键数据也主要是从成本预算衍生而来，这一步的成本数据，已经是比较完善和明确了的。
二、基于成本管理为核心的房地产企业全面预算管理解析
1．房地产企业全面预算管理离不开目标成本，目标成本
确定是管理迈出的第一步房地产企业要实现自身又好又快的发展，不畏惧竞争者的挑战，在激烈的竞争中占有行业的一席之地，那么，从自身着手进行自我管理是极为必要的，而从自我管理的角度来看全面预算管理扮演着十分重要的角色。从成本管理的核心谈全面预算管理，不可避免地要从目标成本出发，目标成本是“根”，这个“根”找好了，才能在之后一系列的管理中起个好头。由于房地产企业投资项目的多样性，每一个项目类型对于目标成本的确定均会产生影响。因此，针对不同类型的项目，房地产企业会以不同的算法确定目标成本。一般来说，确定目标成本的方式算法比较多，但房地产企业主要采用以下两种方式：第一种方式，就是以期望获取的利润额为根据，利润额已知，以项目能获得的收入减去利润额就是目标成本。第二种就是依据以往的建设经验和行业数据，直接计算出目标成本。目标成本的确定是整个管理的第一步，确定之后，如何进行缩减放在设计阶段是比较好的。一般情况下，前期费用约占项目总成本的2％～3％左右，主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可行性研究费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。降低建筑安装成本，首先要搞好设计阶段的投资控制，把全面预算管理工作的关键放在设计阶段，未雨绸缪，可以取得事半功倍的效果。［1］
2．房地产企业全面预算管理离不开责任成本分解，责任成本分解是贯彻落实过程
预算实质上就是对房地产企业内部各个机构、各个部门的种种财务状况以及非财务的资源进行统一的分配、考察以及控制，从而使企业能够更加有效地协调与组织企业的生产经营活动，实现企业的既定目标。房地产企业做全面预算管理，也是期望全面性地将企业内部各个部分的成本降下来，以减少成本支出获得更多利润。成本管理为核心的房地产企业全面预算管理，在目标成本确定之后，房地产企业需要进行目标成本的分解和相应责任的落实。目标成本是整体的、粗略的，而要达到目标成本，更为重要的是将精确的、特定的目标成本分解到每个机构、每个部门、每个岗位上。为什么要进行责任成本的分解？房地产企业确定的目标成本是大的、粗略的数据，而要想实现这个数据，必然要利用“人”的因素，如果缺少了责任成本分解，那么对于企业员工个人来说，目标成本和全面预算管理等内容就是空泛的，员工不会在日常工作中，将目标成本纳入考虑范围之内。因此，房地产企业根据目标成本，按照项目实际情况和各个部门、个人的职责，将责任成本有针对性地放在部门、个人上，做到部门有责、个人有责。只要是部门负责的工作，那么这个部门就要对其所产生的成本负责，而对于个人来说也是一样的，只要个人负责的工作，就要对其工作所产生的成本负责。
3．房地产企业全面预算管理离不开成本绩效考核，考核是促使管理更有效的方法
预算考核的目的是更好地实现企业战略和预算目标，就当前房地产企业全面预算管理的实施情况来看，存在多数企业管理层对全面预算管理监控和考核不严格等问题，在实施全面预算管理时，企业的管理层虽然进行了大范围的宣传和动员，也鼓励企业全部人员的参与，但是在实施过程中预算工作往往流于形式，预算执行过程中所存在的问题也不能得到及时解决，从此来看，预算考核制度的制订及执行就决定了全面预算工作的成败。预算考核在某种程度上，也是在开展对于成本的考核，预算是一个目标，而成本也是一个需要控制而达到的目标，房地产企业设定成本考核，是对管理情况的了解，更是一种监督。在责任成本分解之后，房地产企业需要对成本管理的结果进行考核，这种考核方式不仅是全面预算管理结果的测评，也是对实现责任成本个人情况的汇总。可将成本控制考核的结果与部门的绩效情况相联系，个人的也可以采取这种方式，有利于提高部门、员工参与全面预算管理的积极性。同时，考核的频率也需要有进一步规定，月度、季度还是年度考核需要房地产公司按全面预算管理情况进行选择，至于选择抽查还是普查的方式，应与考核频率相匹配。
三、当前市场形势对房地产开发企业成本管控与全面预算的新要求
当前，房地产市场呈现出冷热不均，日趋规范等现象，但总体趋势是一二线城市火热，三四线城市相对波动较小，因此，对房地产开发企业也出现了新的挑战。越来越多的房地产企业开始从成本入手，打响了全面预算管理的攻坚战。以成本管理为核心，使得“成本”纳入到全面预算管理的所有过程来考虑，从目标成本的确定到责任成本的分解，再到与此相配合的考核，要实现的是房地产企业的提质增效。房地产企业只有将“成本”把握好，抓紧成本管理的要点，才能将全面预算管理工作落实。
作者：金威 单位：重庆海亮房地产有限公司
参考文献：
［1］杨小萍．浅谈房地产企业成本管理存在的问题与对策［J］．经济研究导刊，2013，12：83．
［2］裴振营．浅谈房地产全面预算管理现状及解决对策［J］．中小企业管理与科技，2015，15：73．
［3］沈建勇．浅议房地产企业全面预算管理体系的构建［J］．财经界，2013，36：122
第四篇：知识共享房地产开发企业成本管理探析
摘要：
作为一个朝阳行业，房地产开发企业的发展动态始终是业界人士关注的热门话题，要想获得最大化的利润，必须重视成本管理工作，这也是降低企业相关成本的重要渠道之一。在知识爆炸的时代，知识共享是企业知识管理的核心，即建立知识共享型的成本管理系统已经成了企业发展的重中之重。因此，本文首先概述企业成本管理，然后探析知识共享视角下房地产开发企业成本管理系统的构建。
关键词：
知识共享；房地开发企业；成本管理系统
近年来，我国市场经济迅速发展，政府的宏观调控力度也不断加强，各行各业的竞争日益激烈，突出体现在房地产行业。一般来说，房地产开发企业经营的目的是追逐高额利润，而这一切必须以科学的成本管理工作为前提，只有加强成本管理的有效控制，全面提升企业的经营管理水平，增强行业运行效率，才能助于实现房地产开发企业盈利的目标。同时，在信息化时代，企业管理必须顺应知识经济的发展要求，积极引入知识共享组织结构，即知识管理在企业管理中逐步占据主流地位，所以进一步探讨知识共享视角下房地产开发企业成本管理系统的构建具有一定的现实意义。
一、企业成本管理概述
所谓“企业成本管理”，主要指以企业全局为经营对象，结合企业总体发展战略和规划，不但要从理论到实用层面制定规范和准则，而且要从企业的全局出发。从目前的情况来看，房地产开发企业的中小型偏多，资金、人才、管理等方面都存在问题，尤其是成本管理体系极不规范，这就要求尽快构建一套行之有效的房地产开发企业成本管理系统。
二、知识共享视角下房地产开发企业成本管理系统构建
1.采用扁平化的管理组织结构
在信息化时代下，知识共享逐渐成为企业管理的主流，房地产开发企业可以采用以知识型员工为中心的扁平化组织结构，并且要充分授权于小团队，小团队可以由三人到五人组成，这种方式具有一定的管理优势。首先，能够使房地产开发企业员工增加尝试的可能性，使他们不断尝试新事物，成功的几率将会大大提升；其次，能够给房地产开发企业员工更多的主人翁责任感，让小组成员有决策权，让他们拥有了一定的决策权，就拥有了自己可以决定方向的自主权，有助于团队工程师体会到个人自我价值的实现，从而有力地调动员工的潜在能力；最后，能够降低房地产开发企业中团队内部协调的成本，为提高工作效率创设良好条件。进一步讲，这种知识“共享圈”归根结底是为了一个共同目的，通过一系列的工作联系活动，形成了共享知识型的有组织的合作群体，每一个成员都迫切需要共享知识，相互了解所拥有的知识和经验存在着互补性，大大增强了共享圈的内聚力，这种知识共享视角下的成本管理系统是一种成本最小、传输知识效率最高、多赢的知识共享模式。因此，房地产开发企业必须对成本管理组织结构进行扁平化，加强紧密合作，以便减少知识在组织内部传递的损失，最大限度地加速知识共享的传递效率，这也是知识经济社会的组织有效管理优化模式。比如：同层交流的网络化、立体化的层层互动机制，最终有助于实现知识共享效率的最大化和成本的最小化，其中A、B、C、D、E既可以表示知识主体(房地产开发企业的员工)，也可以表示为同一阶层的不同部门或不同组织阶层。通过以上组织结构式成本管理系统的构建，房地产开发企业可以建立学习型组织，以及不断适于知识共享的组织结构；在成功管理的构建中，设计扁平化的组织结构，有助于减少管理层级，建立各种跨部门和功能的学习型团队，在扁平化、网络化、虚拟运作等方法的实施过程中，进一步形成了实行民主、开放、灵活的管理方式，一方面信息的传递速度加快，另一方面促进了知识在组织内部的流动与分享，真正增加了房地产开发企业中团队内的信息无障碍共享。
2.建立人性化的系统激励制度
知识共享视角下房地产开发企业成本管理系统的构建，还应当注重人性化系统激励制度的建立。从某种程度上讲，知识分享与个人行为方式是对立的，特别是在中国传统文化的影响下，人们普遍有一种“教会徒弟饿死师父”的思想意识，绝大多数人都会给自己“留一手”，目的是为了巩固自己在组织内的地位，这种意识不利于组织内部知识共享行为的有效发生。为了解决这种意识带来的弊端，房地产开发企业需要充分了解员工人性的基础上，科学构建系统的激励制度，一般可以采用股票期权、利益分成、职业晋升、福利制度等激励措施，实施公平、公正的分配制度，不断消除员工因知识共享导致个人利益受损的顾虑。除此以外，房地产开发企业还可以实施基于团队的奖励机制，将个体价值内化于团队价值，不断激发员工的集体主义精神，促进团队内部知识共享的实效性，从根本上提升各个组织的工作效率，降低企业管理成本。
三、结语
总之，在知识共享视角下，房地产开发企业应通过建立有效的成本管理系统，对成本进行有效控制，不断实现知识共享的最优目标，可以从科学地研究知识共享的成本、效益和激励机制等问题入手，积极调整组织结构，使组织由纵向结构向横向结构转变，不断趋向扁平化，逐步形成科学的成本管理系统。值得注意的是，房地产开发企业采取知识共享只是一种管理手段，其目的是为了解决企业面临的外部发展问题和内部整合问题，帮助企业实现自身的发展战略，以此促进企业的可持续发展。
作者：郑怡婷 单位：长春大学旅游学院
参考文献：
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[3]潘晴.浅析房地产开发企业成本管理中存在的问题及对策[J].东方企业文化,2014(1).
第五篇：建筑施工企业成本管理分析
摘要：
成本管理对建筑施工企业创造经济效益、提高管理水平、增强竞争实力具有重要意义。经济全球化迅速发展的今天，建筑施工行业的竞争日趋激烈，企业必须认真审视当前成本管理中存在的问题，及时转变经营理念，建立健全成本管理制度，引入创新的管理方法，提高管理人员队伍素质，切实推动成本管理工作的改进，从而赢得竞争的主动权。
关键词：
建筑施工企业；成本管理；问题；对策
近年来建筑施工行业在推动社会经济发展中发挥了重要作用，同时也在面临更多的竞争和挑战，努力加强成本管理，减少不必要的成本投入是企业提高经济效益的保障。因此，作为建筑施工企业，应当积极更新观念，通过采取科学的管理手段，实现经营管理方式由粗放向集约的转变。
一、建筑施工企业成本管理的重要性
建筑施工企业成本管理是指企业通过深入的预算分析，合理控制工程项目的成本投入，在保证工程质量的前提下，实现经济效益最大化。受经济全球化的影响，建筑施工企业的成本压力与日俱增，成本管理对企业创造经济效益、提高管理水平、增强竞争实力具有重要意义。第一，成本管理直接关系企业的经济效益。随着社会经济的发展，建筑施工行业在国民经济中的支柱地位日益突出，但与此同时行业竞争也日趋激烈，企业要想在竞争中保持稳定的收益，就必须有效控制成本。建筑施工企业成本涵盖各项费用的总和，具体来说包括原材料、设备、劳务、损耗等，只有将这些费用支出控制在合理的范围，企业才能持续积累财富，扩大经营规模。第二，成本管理是企业管理水平的体现。建筑施工企业成本管理涉及多方面的因素，是一项系统性的管理活动，需要结合工程项目进行预测、分析、计算、论证、实施以及监督，任何一个环节出现问题，都有可能导致成本的增加。对建筑施工企业来说，只有严格招投标和工程造价管理，规范内部经营，才能从根本上控制成本投入，实现良性运转。第三，成本管理是企业积累竞争优势的基础。建筑施工行业门槛低，参与行业竞争的企业数量多，尤其是在经济全球化背景下，企业不仅要面对国内同行的竞争挑战，还需要接受国外先进企业给予的压力，行业内的分化甚至淘汰不可避免。企业只有具备核心竞争力，才能应运而生。科学的成本管理是企业人力、物力、财力资源合理匹配的体现，是企业增强竞争力的源泉。
二、建筑施工企业成本管理存在的问题
目前建筑施工企业自身不断壮大，但企业在积极参与招投标的同时，其成本管理中存在的问题也不容忽视。第一，缺乏成本管理意识。建筑施工企业的成本管理意识比较薄弱，这与企业长期以来专注于行业竞争有着一定的关联。企业往往将主要精力用于招投标工作，更加关心的是能否中标，而对于项目中标后如何实施成本管理，控制各项费用支出则缺乏清晰的认知。正是由于企业对成本管理的重要性认识不足，导致工程项目成本投入带有粗放型的特点。第二，成本管理制度欠缺。成本管理工作中缺乏责任机制是建筑施工企业当前尤为突出的问题。成本管理是一项复杂的工作，其间涉及很多环节，任何一个环节的纰漏都有可能给企业带来难以挽回的损失。但是建筑施工企业并没有针对各个环节设立相应的岗位责任人，所以工程项目实施过程中即使出现严重的成本损失问题，也难以追究当事人责任。第三，成本管理方法落后。建筑施工企业的成本管理需要财务、采购、工程技术部门的有机配合，但在实际工作中却存在部门各行其是的问题。采购部只是负责原材料的采购供应，工程技术部更多的关注于项目进度和质量，财务部则是从总体上控制成本投入。这种分散的管理方法难以实现对分项工程的成本控制，项目实施过程中材料浪费、损耗、失窃等问题非常严重。第四，成本管理人员素质不高。建筑施工行业对成本管理人员的素质要求较高，这是因为从行业实践来看，工作人员不仅要具备财务会计的专业知识，同时还要熟悉建筑施工行业的特点，能够结合工程项目实际开展成本管理工作。而现有成本管理人员的素质参差不齐，尤其是工作责任心不强，日常登记、审核、清算等工作不到位。
三、建筑施工企业成本管理改进的对策
针对当前成本管理中存在的问题，建筑施工企业应当及时转变观念，建立健全成本管理制度，改进成本管理方法，并注重提高成本管理人员的综合素质。第一，树立全新的成本管理理念。建筑施工企业成本管理工作的改进首先需要理念上的转变，企业应当深刻认识成本管理与长远发展之间的关系，真正领会成本管理工作的重要性，进而制定相应的管理举措。现代成本控制理念强调不能单纯以提高工程造价的方式来增加效益，而是要从企业内部管理入手实现成本的降低，并且将成本管理与考核相挂钩。所以企业领导要加大成本管理与控制工作的宣传力度，通过全员教育，使各级员工认识到自身的责任与义务，进而积极配合成本管理工作。第二，建立健全成本管理制度。建筑施工企业应结合以往的工作经验，将成本管理工作落实到具体的制度当中，建立严格的责任人机制，确保各个成本控制环节都有具体的负责人，如采购环节的货比三家，材料使用环节的按需分配等，由负责人进行成本把控，并将工作责任与考核制度相挂钩，充分激发员工的积极性和主动性，改变以往的被动工作状态。而且为确保制度的可执行性，企业应按照工程项目进度，将预算成本分解为具体的、可执行的指标，明确各部门应承担的责任，确保各部门之间的通力配合。第三，改进成本管理方法。建筑施工企业对于成本管理工作应当更加强调前瞻性，充分做好工程项目的前期论证和预算分析，进而增强项目实施过程中成本控制的可执行性。因此，企业财务、采购、工程技术部门应改变以往分头行事的工作模式，转而实现有机合作。成功的成本控制来自于准确的成本预算，在工程项目前期，各部门应深入分析材料、设备、人工等方面可能产生的成本，经过反复的论证，最终敲定方案。特别对于现场施工环节，不仅工程技术人员要完善现场管理，提高施工效率，减少材料浪费，财务部门也应注意对各个工程项目的成本核算，并将核算结果与部门考核建立关联。第四，提高成本管理人员的综合素质。成本管理涉及面广，专业性强，所以建筑施工企业的成本管理工作需要大量复合型人才的支持。企业应当积极吸纳具备高度责任心，具有专业知识背景，熟悉建筑施工行业特点的高素质人才，由专业人才帮助企业完善现有的成本管理工作，如管理制度的创新，管理流程的设计。同时随着行业的发展，企业要善于为员工提供继续教育与培训的机会，鼓励员工积极不断学习成本管理的先进方法与技能，随时为企业成本管理工作注入活力。
四、结语
成本管理贯穿建筑施工企业工程项目的始终，同时也关系企业的长远发展，甚至决定企业经营的成败。经济全球化背景下，企业应当顺应时代潮流，树立全新的管理理念，应用先进的管理方法控制成本投入，并带动全员共同参与成本管理，从而提高效益，积累竞争优势。
作者：李婉莎 单位：重庆市爆破工程建设有限责任公司
参考文献：
[1]韦雪.浅析建筑施工企业施工阶段成本控制要点[J].财会通讯，2014（08）.
[2]游华，秦义虎.建筑施工企业实施资金计划管理的手段[J].财务与会计，2016（03）.
[3]张洋.建筑施工企业成本管理探析[J].江西建材，2016（21）.
第六篇：ERP环境企业精细化成本管理探析
摘要：
本文从制造业的角度出发，分析了ERP环境下全新的成本管理理念，并通过对ERP系统应用的难点解析提出了几点应对措施。
关键词：
制造业；ERP；管理理念
随着社会经济的发展，企业间的竞争越来越激烈，为了增强企业的竞争力，寻求创新打破传统的成本管理模式势在必行。
1ERP环境下制造企业精细化成本管理概述
制造业中的成本管理是一个管理系统，那么，这个系统的软件就是成本管理的理念，而硬件就是ERP环境，实际的案例表明，要想研发出符合企业发展的成本管理方式，就必须运用ERP系统，让软件和硬件相结合。传统的成本管理模式是重点关注人工和材料，但随着企业间的竞争越来越激烈，成本管理已经涉及到企业管理的各个阶段，比如半成品的某个生产步骤、成品的生产流程。制造业需紧追时代的发展步伐，勇于创新，在传统成本管理理念上不断更新，不管是对隐藏成本的控制还是从管理显性成本上，只有把控好所有与成本有关的阶段，才能增加竞争力，在众多企业的竞争中脱颖而出，站稳脚跟。因此制造业应该摒弃传统的成本管理理念，应用ERP系统，创造可以把控各个环节的成本管理新模式。
2ERP环境下制造企业精细化成本管理特点
2.1利用ERP系统对企业资源进行合理、精细配置
无法实现信息共享是传统成本管理模式的一个弊端，因此，采购、生产、技术、财务等相关职责部门因为得不到共享信息，无法实现高质量的沟通而各执一词，企业发展需要各部门相互协调，可是因为信息的不同步使互相之间缺乏信任，这必然成为企业发展的软肋，但是如果可以应用ERP，让所有部门都可以同享从一个数据源头发出的信息，无论是在生产中还是在成本管理中都可以做到高效协作，各司其职。采购成本、材料定额是ERP环境下成本管理计算的基本数据，成本计算的准确性直接受这些数据的影响，在物料清单、工作路线等文件中均有记录。根据物料清单中对物料层次、需求、制造等过程的规定，从产品结构的低层次逐步向高层次累计的方法是ERP环境下成本计算所采用的方法，又称滚加法。在生产制造过程的进行中，成本信息会随着材料信息和生产信息的产生而产生，实现信息共享，是成本精细化管理的坚实基础。企业运用策略促使物流在各个不同环节上实现最优组合，对物流资源进行合理的配置，采用ERP中最常用到的优化物流资源的方法，在销售信息的基础上实现企业基本价值链的统筹工作，从而加快实现库存、生产线、在途物资的最佳配比，充分优化企业物流资源，让物流资源的配置和成本精细化管理得以实现。
2.2利用ERP系统实现全方位精细化成本管理
ERP环境下的成本管理不同于传统成本管理对料、工、费的控制，其最大的优点就是可以通过对供、产、销各方面、各环节的控制实现成本管理。先从采购来说，制造业在对供应商的选择上仅仅是根据供应商的高低来进行确定，而忽略了供应商的综合成本、综合素质、品质等因素，只有对各种因素综合考虑才能选择出最优质的供应商，同时，供应商除了要比较报价，供应商对紧急情况的应对能力、交货周期、产品质量、企业文化等问题都需要进行相对的比较。ERP系统通过应用不同的模型来评估供应商的综合实力，实现有效的管理，从源头上为企业创建精细化成本管理打下基础。选择优质的供应商是一方面，同时，结合企业本身的特点采取相应的采购策略、到货日期的确定、分批到货的数量、付款条件和周期等。而且，采购人员对于采购物品的管理也很重要，在ERP环境下对采购各个环节的管理也都有相关的设置，从而降低企业的采购成本。再从生产上来说，在ERP环境下通过对生产数据、生产任务、车间作业等模块的管理，使其相互结合，在生产计划、物料需求计划等功能的辅助下营造出优于传统模式下的制造氛围。建立完善的生产数据管理实现产品设计、生产计划、加工制造、物料管理等环节上的数据统一管理，减少数据输送的冗余，保证数据准确可靠，并对数据进行时时维护。在ERP环境下的先进的制造管理理念对物流管理、生产管理、财务系统等各个子系统进行把控实现对生产任务的管理。科学的生产管理可以推动生产进度，提高效率，减少生产流程中的半成品，降低损耗，从而达到节约成本的目的，也提高了生产质量，增加了客户的满意度。最后从销售上来说，销售是企业赖以生存的根本活动，销售各环节的管理差异在一定的程度上影响了销售成本的高低，如果在销售过程中没有按期交货就需要进行索赔处理，就会增加销售成本。但是如果提前生产或者生产超量就会导致流动资金的大量占用，也会给仓储带来一定的难度，增加了仓储成本，而且企业还要承担在这段期间发生减值的风险，ERP系统的应用可以通过对针对销售过程中的报价评估、订单审批、订单执行、订单跟踪、订单发运等环节设计的相关管理功能解决问题。在销售过程中要充分运用管理功能，降低销售成本。同时ERP可以维护客户关系，为客户提供信用管理、价格管理、折扣管理，并针对不同客户在不同的需求下进行报价，给予不同的折扣。这样一系列的过程在ERP环境下都有系统的监控和记录，可以做到有据可查，以此可建立企业与客户之间良好的供应关系。
3ERP环境下制造企业精细化成本管理的难点分析
3.1各部门协调性不够理想
在ERP环境下对信息链上信息传递的及时性有很高的要求，所以，需要各个部门高度配合，互相协调，ERP系统是一种高效信息化的管理工具，信息的高效传递是确保信息链连续不中断的保证，所以，与传统成本管理最大的不同就是ERP环境下对各部门间协调与配合要求更高，而现在很多企业对ERP的应用还是守旧的传统成本管理思想，导致了对ERP应用的失败。各部门在工作中不能站在公司发展的角度去考虑，协调性不够必然给ERP系统的应用带来不利的影响。
3.2对初建的合理性要求较高
ERP系统的应用对于企业来说是一项需要长期应用的系统性的工程，要想促使ERP系统在企业中得到成功运用，需要花费几代企业管理者的精力，ERP系统的应用不是一个人就可以完成的，需要企业所有员工的智慧和努力，所以建立ERP系统，是一项需要长期坚持的工作，不仅需要支付昂贵的变更成本，也需要企业管理思路、流程的变革。所以在企业选决定运用ERP系统时，需要做好前期的调研、测试的工作，制定合理的管理制度。对从业人员的综合素质要求较高。传统成本管理模式对人员的素质要求不高，这也说明企业中没有高素质的相关专业人才进行ERP的推行工作，使企业对ERP的推广具有一定的难度。
4改善制造企业精细化成本管理的建议
4.1建立ERP项目组
任何新制度或者模式的创造和建立都需要有一个相应的组织进行协调配合，同样的，企业要想很好地运用ERP系统也需要一个协调性好、执行力强的组织机构，即ERP项目组。在该机构的领导下达成企业各部门的统一目标、各部门间明确责任，通过定期会议让各部门了解企业运行ERP的情况，又能促使各部门站在自己的角度提出意见，大家协力解决遇到的问题，一同分享ERP执行中的成功经验。即ERP项目组是企业运用ERP系统不可缺失的机构。
4.2建立并完善管理制度和流程
传统模式下的成本管理制度、成本管理流程相对简单，而ERP环境下要求企业建立完善、整套的制度和流程，避免人为干扰对ERP系统的正常运行造成不利影响，全新科学的成本管理制度和流程一定是在与ERP系统相配套的基础上设计的，不具有前瞻性的管理制度和流程是无法为ERP系统在企业中的应用做出长远发展贡献的。
4.3对从业人员加强后续教育
提高企业全部从业人员的素质是确保ERP系统在企业顺畅运行的前提条件，只有对全员进行专业的计算机和ERP知识的培训，才能提高相关知识，才能发挥ERP管理工具的最大的价值。很多企业在运用ERP系统以后，如果人员变动比较频繁，则会使ERP知识在人员之间的传授出现断层现象，会直接降低ERP系统在企业中发挥的价值，最终导致所有的努力付之东流。
5结语
我国制造业成本精细化管理还存在一定的问题，为了促进制造业的发展，将ERP应用到精细化管理中，可以大大提高企业的竞争力。
作者：于卫东 单位：济南轻骑摩托车有限公司
参考文献
[1]樊晓翠.ERP环境下制造业精细化成本管理探析[J].中国外资,2012(11).
[2]罗海山.ERP环境下制造业精细化成本管理探析[J].中外企业家,2016(12).
[3]尚兢.ERP环境下精细化成本管理研究[J].河南科学,2013(2).
第七篇：施工企业项目成本管理
摘要：
近年来，我国施工企业逐渐意识到项目成本管理在项目管理中的重要性。针对这一现象，在介绍项目成本管理涵义和特点的基础上，分析了我国施工企业的项目成本管理目前存在的主要问题。最后，指出我国施工企业应加强员工项目成本管理的意识并提高员工的素质，建立健全责权利相结合的管理体制和质量成本管理体制，并优化管理和配置企业资源并实行定额管理，从而提高和完善项目成本管理体制。
关键词：
施工企业；项目管理；项目成本管理
随着全球市场经济的快速发展，世界各国之间的经济竞争越来越激烈，而各个国家的企业也因此面临着前所未有的困难和挑战。我国施工企业要想在日益激烈的市场经济竞争环境中继续生存并稳定的发展，就需要不断提高企业全部员工项目成本管理的意识，加强项目成本管理的力度，并采用一系列科学先进的方法和技术进行项目成本管理，进而从整体上提高企业项目成本管理的水平。
一、项目成本管理的涵义和特点
项目成本管理是施工企业成本管理的重要组成部分，而且随着经济的发展和越来越激烈的市场竞争环境，这种重要程度不断加深。虽然项目成本管理是企业成本管理的一部分，但两者在管理方式、管理内容、管理对象、管理任务和管理责任等方面存在很大的区别。项目成本管理主要是指将整个项目施工过程中所涉及到的成本及费用按照合理的原则和方法对施工项目的成本进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，从而使施工项目能够在满足合同所规定的预算和质量的前提下，降低施工成本，提高企业的经济效益。项目成本管理除了具有管理活动的一般特性以外，还拥有其独有的特点，主要表现在三个方面。首先，项目成本管理是事先的、自为的成本管理。由于施工项目是不可逆转的，而其又是项目成本管理的管理对象，故项目成本管理的管理过程是一次性的、不可重复的。因此，从施工项目投标开始，就要预测施工成本、制定成本计划、明确成本控制的目标，然后运用系统的经济管理理论和科学技术方法达到目标，否则在施工项目过程中或即将完工时再进行成本核算就为时已晚。其次，项目成本管理是一个动态管理过程。项目成本是随着施工项目所处的内外部环境的变化而变化的，而成本控制目标是企业进行项目成本管理时提前制定的，那我们要实现成本控制目标就需要不断地对项目成本管理进行调整、修改和监督，实行动态的项目成本管理。最后，项目成本管理是一个综合的系统工程。由于项目成本管理是一个全员的、全过程的、全方位的管理活动，因而要让施工项目取得最优化的功效，就必须要把施工项目的所有工作管理人员、全部的管理职能、管理要素和管理对象囊括入项目成本管理中。如果仅仅只有少数的成本核算人员进行成本管理，则结果注定是失败的。可见，项目成本管理是一个复杂的综合优化的有机系统。
二、我国施工企业项目成本管理的现状
随着经济的全球化，我国施工企业受到了来自国内和国外企业双重竞争的压力，且经济全球化程度的深化和速度的加快，市场竞争日益激烈，这种压力也就越来越大。然而，我国施工企业的项目成本管理还存在许多问题，与国外施工企业成本管理有很大的差距。根据现有研究，其主要问题体现在以下几个方面。
1.项目成本管理意识不强。项目成本管理是一个全员的管理活动，也就是说与施工项目的管理人员、财务人员、技术人员、组织人员、工人、材料供应商等等一系列只要涉及到工程项目的员工都必须参加到成本管理中。然而，目前许多施工企业认为项目成本管理只是财务人员需要完成的事情，与其他员工无关，技术人员只需负责项目的施工方法和质量、组织人员只需安排施工计划并保障项目进度、工人只需按照事先安排的方法和技术进行施工，这表面上看起来分工明确、权责清晰，实质上导致了大部分企业员工忽略全局，不知道应对什么成本进行管理和控制，也不知道成本控制应如何进行，项目成本管理意识不强。
2.缺乏对质量成本的控制和管理。如果要提高施工项目的质量，就必须为此付出相应的质量成本，从而增加了施工项目的成本，影响企业的经济效益；如果追求片面的经济效益，将施工项目质量置之不理，虽然在短期内可能会获得高额的利润，但从长远来看由于质量不达标，可能会因为返工或补休等工作来达到质量标准而付出更加多的质量成本。可见，质量与成本两者之间的关系是辩证统一的，要合理处置两者之间的关系就必须运用辩证法的思想，使两者达到平衡。随着施工企业的不断发展，质量管理逐渐成为了施工项目管理的重点内容。如果忽视施工项目的质量，那么施工项目的进度和施工企业的效益就失去了保障，这样很可能会导致施工企业落后于市场形势的发展，使其在越来越激烈的市场竞争环境中的地位岌岌可危，甚至威胁到企业长远的生存与发展。虽然有些企业已认知到了质量管理的重要性，但却将关注的中心放在了事后质量管理上，将事前和事中的管理和控制抛之脑后，完全忽略了质量管理与项目成本管理一样是一个全过程的管理活动。
3.项目成本管理监管力度不够使得企业资源浪费严重。在某些施工企业进行项目成本管理时，由于监管力度不够使得施工企业的各种资源被严重的浪费，这种现象主要体现在三个方面。第一，施工企业没有对岗位进行合理的设置与规划，造成了有的岗位人员冗繁、有的岗位却形同虚设，不合理的岗位分配造成了人力资源的极大浪费和企业经济效益的严重流失。其次，对材料的管理不严格，造成了很大的浪费。材料费在总施工项目成本中的比例高达60%，是项目成本能够得到合理有效控制的关键因素。有些施工企业没有明确的区分责任成本范围，也没有将其归置到相应的负责人手中，导致材料重复领取、无余料收回、对可再次利用的边角料弃之不顾、材料失窃频繁、材料型号不对等现象不断出现，从而使有些材料经常不够用，而有些材料的库存却不断增加，材料的供应量与实际使用量存在很大的差异，进一步使材料费超出预算，极大的削弱了施工企业的利润。第二，有些施工企业的非生产性费用开支较大、支出比较随意，其支出数额严重超过了事前规定的标准，之所以会出现这种情况，最主要的原因是这些施工企业的领导喜欢讲究排场，爱与其他企业进行排比，铺张浪费非常严重。
三、完善我国施工企业项目成本管理的建议
项目成本管理是施工企业项目管理的核心内容，并与企业核心竞争力的提高息息相关，为此我国施工企业应不断致力于完善自身的项目成本管理水平，提升自己在市场经济中的实力及地位。下面就针对我国施工企业项目成本管理存在的主要问题，提供了三个方面的完善对策。
1.加强员工项目成本管理的意识并提高员工的素质。项目成本管理是一项全员参与的管理活动，并不仅仅只是某一个人或某一个部门的事情。为了保障施工企业坚定不移的进行项目成本管理，使项目管理的所有工作和决策都落到实处，就必须让施工企业的每一个员工都认识到成本效益的重要性，树立正确的项目成本管理意识，并不断的加强这种意识。在树立并加强项目成本管理意识时，项目经理或项目的最高负责人应起到带头表率的作用，亲自行动、身体力行，通过这种方式感染企业的其他员工，让他们不断的提高对企业的认识，理解并掌握企业的发展理念，并自觉的加强自身的成本管理意识。此外，施工企业还应定期或不定期的对项目经理和施工项目的其他相关人员进行系统的培训，提高他们的思想水平和业务素质水平，从而使他们正确而深入的理解项目成本管理的内在价值和重要意义，从本质上强化并巩固全员项目成本管理观念。
2.建立健全责权利相结合的管理体制和质量成本管理体制。责任、权力和利益相结合的管理体制是项目成本管理顺利进行的关键因素，施工企业也应该加大力度建立健全责权利相结合的管理体制。施工企业将施工项目成本层层分解，让与施工项目相关的项目经理、班组和个人清楚自己的责任，使他们每个人在承担自己相应责任的同时，也赋予他们一定的权力，并将他们的利益与施工项目挂钩，使项目成本管理的每个工作都实现没有空白的责权利，并做到事事有人管、时时有人管、责任有人担，这样就能充分激发每个员工的潜能，极大的调动他们的工作热情，为施工企业带来更高的经营业绩。此外，施工企业还应建立并不断完善质量成本管理制度，树立以质量为本，向质量成本管理要效益的经济思想。企业进行质量成本管理时，要采用科学适用的方法和技术处理内、部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四种质量成本之间的关系，并使它们的成本总和达到最低。同时，由于质量过高或过低都会在一定程度上增加项目成本，故施工企业要实行全面质量管理，并用辩证统一的思想去理解质量与成本的关系，寻找质量与成本的平衡点，在满足施工合同和施工项目设计图所规定的质量标准的条件下，达到施工项目成本最小化的理想目标。
3.优化管理和配置企业资源并实行定额管理。施工企业要优化管理和配置施工项目所用到的资源，首先必须合理设置并配置施工项目的每个岗位，最大限度的利用每一个人力资源；其次，企业必须加强材料管理，避免浪费。由于材料费在总施工项目成本中的比例非常高，是项目成本的关键，因而加强材料管理是项目成本管理的重中之重。材料的强化管理可以从以下几方面入手：（1）采购材料时，在保障材料质量的前提下选择最低的购买价格；（2）根据相关方法和技术确定最佳采购量和采购次数，最大限度的降低材料运输成本和储存成本；（3）严格控制主要材料的采购量，并对其进行集中管理，减少管理成本，大型的机械设备通过公开招标的方式选择最优的供应商；（4）合理安排材料使用计划，善用边角料，回收余料，尽量降低材料的浪费，并加强施工现场管理，以减少材料在施工现场因堆放和搬运的损失量。同时，还要根据施工企业自身的管理水平和技术水平，以实际的施工项目为基础，制定人工、材料、机械设备和其他生产要素的单位消耗量，实行定额管理，在施工过程中各种资源的消耗都不能超过规定的标准。在施工过程中实施定额管理，有助于增强企业的核心竞争力，提高企业的经济效益和社会效益。
四、结语
项目成本管理贯穿于施工企业项目实施的整个过程当中，从项目投标、中标签约到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收和保修服务都有着项目成本管理的存在。随着市场经济全球化和一体化进程的加快及程度的加深，我国施工企业项目成本管理的弱势逐渐显现出来了，为了在日渐激烈的市场竞争环境中继续生存和发展，我国施工企业必须要深入考虑如何有效的提高项目成本管理意识、加强项目成本管理程度、改进项目成本管理方法等问题，从整体上提高企业项目成本管理的水平。
作者：魏文君 黄志刚 单位：长江大学管理学院
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第八篇：冶金建设施工企业施工项目成本管理
摘要：
冶金建设施工企业多为国有企业，在计划经济下的管理模式已经运用多年，但是随着市场经济改革的逐渐深化，传统管理模式已经不适用于现代管理需求。为此，需要依据施工企业的实际情况和管理现状制定具有针对性的施工项目成本管理方案。本文首先对冶金建设施工项目的成本管理原则进行分析，然后对施工企业施工项目成本管理流程进行阐述，最后研究了成本管理与控制模式的建立与实施。
关键词：
钢铁施工；成本分析；控制模型
在市场经济逐渐深化的大背景下，施工项目成本控制不仅成为了项目管理的重要内容，也成为了企业内部管理的重点。冶金建设施工企业在多年计划经济体制下进行施工项目管理，其经济效益不理想，对于企业的长远发展十分不利。为了有效应对竞争激烈的市场，需注重施工项目成本控制，提高企业的经济效益。
1钢铁施工项目成本控制原则
冶金建设施工企业施工项目成本管理与控制应遵循以下原则：①动态控制原则，施工项目是一次性完成的，成本控制需注重项目的中间控制，也就是动态控制，这是因为在工程前期准备阶段的成本控制只是依据施工组织设计的内容确定成本控制计划，并编制成本控制方案，为后续成本控制提供参考；②目标管理原则，需确定成本控制目的，并对目的进行分解，细化管理责任，并对目标的实际执行情况进行跟踪检查，对目标进行科学评价，并依据评价结果对目标进行调整，即PDCA循环；③权责利相结合，在项目实施过程中，各项目部经理承担成本管理职能，在日常管理工作中需要对各项目部的成本控制工作情况进行定期检查，并建立配套的奖惩措施，保证最终的成本控制效果[1]。
2冶金建设施工企业施工项目成本管理流程
2.1计划阶段
①需合理确定项目成本管理目标，即在项目实施过程中总体计划支出的成本额度。成本管理目标的确定需要综合考量成本管理各影响因素，并且由项目管理组织项目管理人员根据施工计分包方案等工程情况采用实际的管理方法深化成本管理内容。②对成本控制总体目标进行层次分化和指标划分，通过对成本控制目标的层次分家确定每个责任部门和责任岗位的管理目标，最终形成一个完善的指标和责任体系。③在建立系统的成本指标和责任体系后，需要据此制定项目成本实施和管理计划。项目成本目标和责任体系的建立需要从企业和项目整体角度对施工项目的成本管理进行统筹管理，并制定阶段性的成本管理计划，从而有效指导成本管理工作的实施。
2.2实施阶段
①需加强项目的内部核算，可定期召开成本实施的责任会议，对项目成本控制的阶段性实施情况进行总结，分析当前的薄弱环节，予以调整。作为项目管理人员需要深入施工现场进行勘察，及时了解和控制成本实施中的损耗，避免资金拉浪费。②需要加强施工现场管理，从设备、材料等多个方面入手进行施工项目管理的优化，防止出现材料不必要损耗[2]。③在材料使用时需严格遵循施工工序和进度计划合理配置，在保证施工作业正常开展的同时降低流动资金的占用，从而减少存储成本。
2.3控制阶段
施工前控制。需在合同谈判、成本计划和成本预算编制工作中体现出成本控制思想。合同谈判对于项目成本利润有着重要影响，可为成本控制提供一个弹性调整空间。在成本计划实施中可以通过目标管理模式对成本管理目的进行分解。同时，需注重成本的科学预测，明细项目支出计划和列支。施工中控制。从控制模块和组织机构入手。在各模块的成本控制中，需准确掌握控制要点，对实施过程进行监控。例如人工成本控制，可以灵活运用均衡价格理论和结构化薪酬理论对人工成本总额以及形式进行把控，并在此技术上从多个维度对人工成本支出进行比较分析，以及时发现当前控制工作存在的问题，后从人工成本投入限额、边际效益和变动弹性等进行全面控制。竣工阶段控制。在项目施工结束后应将成本控制工作贯穿于竣工验收阶段，对项目资料和成本支出等信息进行整理。项目管理部门和预算部门需要进行成本核算，竣工决算通过后需要需对应收账款进行核对，避免超过法定期限。
3冶金建设施工企业施工项目成本控制模型构建
3.1施工成本控制指标体系的建立
从冶金建设施工企业的组织结构入手确立重要的管理部门，结合当前施工现场的实际情况建立工程施工成本控制指标体系。
3.2施工成本动态控制模型的建立
本文以粗糙集理论作为成本管理与控制模式建立的理论基础。因为成本指标分为数值型与非数值型，所以需要对以往各成本指标的实际值与目标值偏差信息进行离散处理。将进过处理的施工成本偏差值作为决策的重要参考依据，总成本控制效果作为决策属性，建立成本决策信息系统。
3.3施工成本控制策略
（1）成本因素重要度应用属性重要度对知识表述的重要性进行描述，也就是决策信息的重要度。各成本属性的重要度进行处理分析后可对成本因素权重予以确认。（2）成本属性约简属性约简是在所有属性构成的集合中找出涉及属性全集分类信息的属性子集，约简工作的进行可以减少表达系统中不重要的信息，在维持原有系统性质的情况下弱化冗余信息对成本控制的影响。
4结束语
综上所述，由于冶金建设企业施工项目成本管理内容较为繁杂，可以通过建立成本控制动态模型，实现成本信息的快速处理，为制定成本管理计划和管理组织结构等奠定基础，优化成本管理效果，提高工程的经济效益，实现冶金建设施工企业的稳定发展。
作者：魏伟 单位：五冶集团上海有限公司国际贸易分公司
参考文献
[1]李薇.浅谈钢铁企业技改工程投资成本的合理控制[J].山西科技，2013，28（3）：19~20.
[2]刘晓冰，王雅君，蒙秋男，等.钢铁企业基于多物料清单的成本计划模型研究[J].中国管理信息化，2010，13（2）：73~77.
第九篇：邮政企业成本管理探讨
摘要：
随着经营机制的转型和经营环境的变化，邮政企业要生存和发展，成本管理显得尤为重要。为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，邮政企业成本管理也要不断创新，不断优化。本文分析了目前我国邮政企业成本管理方面存在的一些问题，并有针对性地提出了几点建议。
关键词：
邮政企业；成本管理；重要性；监管
邮政企业的改制是新制度和旧制度的一次对抗，最终是以新制度胜利告终，传统的邮政根据市场的导向作用，进行了变革，朝着国际化和公司化进行了变革。但是变革必然会存在风险，从某种程度上反映出了国有企业的弊端，在邮政企业也表现了出来，最终出现了竞争优势不凸显，结构失调，动力不足，进行必要的分析是很有必要的。
一、邮政企业加强成本管理的重要性分析
邮政企业因其承担着普遍服务职能，部分业务由国家授权专营，但在推行市场经济后，国内外企业开始纷纷进军邮政市场，导致邮政企业有效市场不断萎缩，企业竞争能力下降。在传统授权专营模式下的优势开始渐渐消失，企业的发展陷入困局。要改变当前邮政企业的发展运营状态，就必须从企业内部进行转型调整，提升自身竞争力。成本管理是现代企业自我调整和自我规范的一个重要举措，是邮政企业在新时期适应市场经济发展的需要。
1.加强成本管理是外部监管的要求。从2010年开始，邮政企业不断地深化体制改革，体制改革到目前为止基本上已经接近尾声，取得了一些改革的成果，相关的部位也在针对邮政企业的成本问题展开深入的调研，根据企业的实际情况对其普遍性和特殊性进行深入的研究，监管部门对邮政企业的要求导向是非常明显的，成本管理是必然的趋势，国家对邮政的补贴也要有一定的条件，促进邮政企业的合理发展。
2.加强成本管理是邮政企业转型发展的内在要求。随着邮政企业不断的深化改革，转型发展是邮政企业的主旋律，邮政企业的质量与效益也是出发点和落脚点。加强成本管控不能单纯的进行，投资和成本都要跟上，不管是推动还是拉动，都要根据企业的实际情况进行调整，合理控制成本，业务结构与成本结构调整是非常有必要的，只有将投入产出比进行严格的控制，企业才能持续有效的发展。
3.加强成本管理是邮政企业科学管理的要求。邮政企业以经营为中心，继续完善成本定额标准，对标杆进行修订和完善。对重点成本费用实行归口管理，通过组织召开年初预算质询会，审减不合理的预算安排，压缩非生产性成本的支出，加大对竞争性和核心业务成本的支撑力度。邮政企业应按照效益优先原则，将邮政企业优质资源引向高效业务、长效业务、朝阳业务，以此来提高邮政企业的核心竞争力，支撑企业发展。
4.加强成本管理是邮政企业持续发展的需要。在邮政企业进行体制改革以后，成本管理是非常有必要的。在进行监督的过程中，避免不了出现补充成本的行为，分析的角度从增幅分析转换为成本费用预算完成进度分析，视野发生了变化，思维方式也发生了变化，对发生的成本问题及时的查漏补缺，保证成本制定的完整性，更有助于本系统领导作出科学的决策，使成本管理有效的落实。
二、邮政企业成本管理存在的问题
这些年来，尽管各级邮政企业针对成本管理想办法，找问题，采取了一些列的措施，这些措施从某种程度上是有效的，但是与我们的目标还是相差很远的。
1.成本控制目标不明确。目前，各级邮政企业的体制决定了管理者流动性，管理者的任期是非常有限的，在位的时间更多关心的是指标如何完成，尤其对考核的指标是非常敏感的。为了自己在位的辉煌成绩，将财务指标造得很美，一般都在成本这块下功夫，压缩开支。这种对整个的流程是一种很大的伤害，体现出来了短视的行为，企业持续发展的动力不足，对后面的管理者带来了管理上的一系列的难题，受到考核思维的枷锁，成本的降低缺乏合理性和科学性，只是停留在单纯的不计后果的利润导向，无形中也造成了成本的上升。
2.成本控制标准不健全。邮政企业改制后，也一直想在成本这块进行突破，并且做了很多的尝试性的工作，尽管邮政企业一直在成本标准方面做了大量尝试性的工作，但至今没有形成相应的体系，在成本控制方面没有客观的依据，没有准确地支撑。该企业并不同于其他的企业，本身有自己的特点，成本控制有自己的特殊性，应该建立一套合理的适合本系统的成本控制标准是非常有必要的。
3.成本控制观念不科学。邮政企业的成本控制是非常有必要的，管理层成本管理一般表现出来意识淡薄，观念落后，很多还局限到以往的成本控制的观念，对其他的领域成本却忽略了。再加上现有的员工的整体素质还不高，尤其是在跨部门企业协作上还是很欠缺的，一般对成本控制只是局限到眼前，而且没有大局的意识，没有将产品的生产和消费囊括进去，导致成本的观念意识淡薄，成本决策缺失，成本核算缺失，对产品设计的成本没有充分考虑，导致成本控制不科学。
三、加强邮政企业成本管理措施
1.建立邮政成本标杆体系。成本标杆对于邮政企业来讲非常的重要，进行标杆管理是非常有必要的，形成标杆体系也是非常重要的。成本标杆体系需要全员参与，做到事前控制，事后考核的体系。首先，目标制定要贴合实际，通过成本的方式进行把控，将成本的压缩与员工的奖励绩效挂钩；其次，员工在全面预算管理扮演的角色也大不相同，当单位对其重视的时候，这时员工的积极性就调动起来了，资金和资源开始朝着一起靠拢，使科学的预算得以实施；最后，企业实施的过程中，保证落地的规章制度必不可少，将各个环节的成本进行规避，实现成本最小，利润最大的效果。
2.注重人工成本控制。人工成本在邮政企业成本的比重所占比值很大，该行业属于劳动密集型企业，企业的性质根据企业的价值链落地，人工成本是可以控制的，成本驱动是非常有必要的，我们要建立动态的成本管理体系，尤其是人工成本进行合理的控制，保证人工成本控制在合理的范围内，使邮政企业高效的运行，甚至可以将一些邮政企业不熟悉的业务外包，通过支付劳务费的形式解决自己不专业的情景。
3.发挥各部门的协同合作。根据邮政企业的业务流程，业务预算是非常重要的一环，如果将该指标完全落实，指标的形成和规范就相当重要了，指标的制定也要结合邮政企业的实际情况，对资源进行有效合理的配置，实现全面预算管理。在编制预算管理制度的过程中，主管单位的协作也是必不可缺少的，业务主管部门的参与，将内容进行提炼，保障企业的预算目标能够顺利的实现，这个时候指标就非常关键了。首先业务部门要理顺业务流转的过程，并适时将业务进行科学合理的规划，将变量指标进行设定，通过优化资源进行全面的预算管理。其次，管理部门也要发挥关键的作用，尤其是在预算制定过程中，要提出有建设性的指导建议，根据自身的发展以及行业变化的态势等关键因素进行分析，业务部门要提出自己的独特思路，保证企业的资源进行有效的对接。最后，决策层要扮演一个重要的角色，它有统领全局的意识，对各个部门的情况进行统筹安排，尤其是在目标明确以后，制定可行的方案是非常有必要的，尤其是决策者要进行合理的监督。
四、结语
总之，在这个市场瞬息万变、竞争激烈的市场，企业的竞争越来越白日化，企业生存的空间越来越小，就必然会出现传统成本经验不适应当时情况的局面，只有对传统成本管理经验尚存在观念、方法、手段等方面的不足进行变革，我们要不断创新成本管理模式，积极引入新的理念，结合邮政企业的自身特点，充分挖掘成本管理的内在机制，不断的推动企业市场经济大潮中逐渐壮大。
作者：杜昀锟 单位：中国邮政集团公司毕节市分公司
参考文献：
[1]罗玫.邮政企业财务集中管理浅析[J].现代经济信息.2009(18).
[2]李可.邮政企业财务管理“集中”措施初探[J].商场现代化.2009(26).
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[4]裴英杰.邮政企业转型财务管理谋变[J].中国邮政.2008(08).
第十篇：人工成本管理企业管理能力提升
【摘要】
近年来伴随着供电企业销售市场的逐渐规范化，企业员工的福利和收入也跟随着提高，人工成本慢慢的变成企业成本的一项大的开支。通过对供电企业销售企业的实际考察和调研后，主要通过对人工成本管理的分析及现状，人力资源管理、基本要求、在用工总量控制和员工收入分配等方面提供了几点应对措施，为企业在人工成本管理方面提供可靠依据，帮助和指导企业提升科学合理的管理能力。
【关键词】
人力资源管理；企业管理；人工成本
现阶段我国全面推进改革开放的大环境下，我国为适应社会发展与国际经济接轨，在经过大胆探索和改革创新中，努力学习和借鉴国外先进经验也建立社会主义特色的市场经济体制和企业制度。此外，新的会计制度和企业的人工成本列支制度的相继出台，对人工成本的范围进行了重新界定和规范。这一新的办法在全国进行了广泛的推广，得到了实践的检验[1]。
一、企业人工成本的概念
所谓的人工成本是指，在一定的时期内，某个企业在进行生产、提供劳务和经营活动等一系列活动中，在使用劳动力时支出和给与的所有间接和直接费用相加起来的全部费用。其中人工成本的主要组成部分就是员工薪酬总额。分析人工成本指标主要分为以下三个方面：首先分析比率型人工成本指标。它就是是将企业的经济效益与人工成本的费用结合起来相对比的一组数，依据这些主要参数能够检验一个企业对劳动的投入与收益，因此估算出人工成本投入和产出的最佳点；其次人工成本总量指标。它所展现的是一个企业的人工成本总量情况，由于各个企业规模的不同，我们常常根据人均人工成本指标来进行控制和分析一个企业的支付能力情况。此项指标可以全面真实的反映出一个企业员工收入的高低，也可以作为一个企业向社会和市场折射出劳动力价格的风向标；最后人工成本结构指标。
二、企业管理人工成本的现实状况和存在的主要问题
供电企业销售方面的管理重点已逐渐转向人工成本的管理，但是由于受当前市场垄断和计划经济对供电企业销售的影响，企业在人工成本管理方面与当前经济市场的需要依旧存在许多不合理、不适应的地方[2]。在实际的工作中，人工成本管理存在以下主要问题：第一，消除冗员困难、设置机构重叠。供电企业销售在发展初期到现在虽然经过多次体制编制改革，但是其组织形式仍然按照产、供、销为一体的企业的组织形式进行设置。比如：厂所、公司、班组、车间的四级结构形式。企业规模缩小了许多，员工也变成了原来的十分之一，可是企业的组织结构没有跟着瘦身，仍然采取过去传统的组织结构，因此厂所和公司机构相互重合叠加，十分臃肿。近年来随着公司较大变化业务实际情况。业务进行调整或外包，业务的外包的人员却未根据实际情况进行调整，致使各岗位之间闲、忙不均衡，没有及时进行解决企业的冗员问题[3]。第二，不完善的绩效体系使得内部分配缺乏激励机制。公司在2009年对公司体系和薪酬结构进行了大范围的精简和调整，员工的薪酬方面，其绩效工资占收入的比例为35%左右。由于不健全的绩效考核体系和考核指标未量化，大部分是通过印象对员工的工作情况进行评分，没有真正的将员工的收入与其个人的工作绩效挂钩，极大挫伤了员工献身工作的积极性，激励职能形同一张白纸；另外内部较大随意性的考核，致使奖励产生了负作用。第三，忽视成本管理，只注重企业收益。注重开源企业的全部精力用于扩大市场份额、开发市场、销售增加，不断提升企业的效益，在对成本管理方面，特别是人工成本管理缺乏足够的意识，忽视节流，观念停滞不前，增加企业效益和企业人工成本投入实现不了同步增长。第四，核算不规范，统计不准确。目前，统计体系还没有将企业人工成本的统计纳入进来，统计报告制度没有达到规范的一致性。在会计的核算中，构成人工成本项目繁多、比较分散的会计核算，支付渠道不规范且杂，给分析统计中的人工成本造成了许多的麻烦，让统计人工成本的结果与实际结果不一致。
三、要统筹兼顾、科学合理的制定措施
第一，与时俱进，切实转变观念，深化对人工成本管理的重新认识。首先企业管理者和经营者要转变和提高思想认识，意识到一个企业在建立现代企业制度、走向市场过正中，需要人工成本管理的保驾护航；其次是涉及到对劳动力投入和消耗进行监督的重要方面。用较少的投入获取较高得利润，合理解决人工成本问题，才能让企业进行长久的发展。第二，控制劳动力的投入，合理编制人员。2008年起，“扁平化”的管理模式，在公司进行全面推广，并且依据企业的经营、生产等情况，开展了即“定员、定岗、定薪、定编”的“四定”工作，通过开展“四定”工作，合理安排岗位工作量和工作岗位，完善解决用工编制，力求实现按需设岗，杜绝超编乱编。科学合理的依据实际编制制定岗位才能有效的实现降低人工成本、节约劳动力的局面，也是加强人力资源管理的基本工作。一个企业如果没有用人标准，势必出现冗员的情况发生，更会出现人工成本的无端增长和人工成本投入的不合理的矛盾局面，员工的收入待遇得不到良好的提高，从而挫伤了员工在工作的积极性，从而牵制企业的整体效益提升。妥善合理的安排编制以外的人员，是企业解决冗员的一项重要工作。同时在优化公司人力资源结构时，注重利用和开发富余的劳动力资源。根据工作需要，对于需要调整增添定员编制的岗位，组织多余人员进行新岗位的培训，培训达标准后予以上岗，有效杜绝了新劳动力的加入。第三，着力培训和提高员工的素质。员工素质一般来说主要包括智力、体能、情趣、道德修养和技能等方面。其中，智力素质和技能是提高员工的两个重要方面。科技决定生产力，只有素质提高了才能真正提升产品的竞争力和质量。而要实现这一点，就是要解决人才的质量和数量。企业与企业的竞争就是人才的竞争，只有想办法提高员工的自身素质，才能使我们的企业逐渐做大做强，实现效益的最大化。因此，企业要想获得长足的发展，在竞争激烈的市场中立于不败之地，改善企业员工的素质是关键。通过对供电企业销售的实际考察和调研后，主要通过对人工成本管理的分析及现状，人力资源管理、基本要求、在用工总量控制和员工收入分配等方面提供了几点应对措施，为企业在人工成本管理方面提供可靠依据，帮助和指导企业提升企业科学合理的管理能力。综上所述，如何有效提高人工成本管理，这是在检验一个企业的实力，虽然我们国家在三十多年的改革开放中，取得了一些进步，积累了一下经验，但是我们在经济建设中依然存在这样或那样的问题，努力学习、大胆探索、勇于创新，研究出一套属于自己的成功管理体系，在企业建设过程中，将经济运行与人力管理紧密联系在一起，为企业的全面发展和有力竞争提供坚强的后盾。在竞争日益激烈的环境中，企业想永远立于不败之地，发展创新是关键。只有不断加强企业的科学管理，完善企业制度，实时改进工作方法，增强市场竞争的能力，才能企业走上健康良性的发展轨道。如果提高了企业的劳动生产率，企业销售收入得到提升，提高企业经济效益，员工的收入水平才能提高，员工的工作积极性也会越来越强，企业才能越来越红火。
作者：张楠 单位：国网濉溪县供电公司
参考文献：
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