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摘要：
近年来，建筑市场面临着白热化竞争，工程公司企业盈利范围不断缩小。因此，企业的良性、健康发展，需要以管理工作为源头，实现对企业竞争力的重塑。工程管理中的成本管理是以整体目标为先导，依照强制化管理手段，提升综合管理能力，从而降低工程成本，实现企业效益的提升。本文通过相关理论及文献研究，以阳光小区作为研究范本，结合其具体施工情况，对其中存在的问题进行分析，并找到问题成因，并针对问题采取相应的措施，通过运用项目成本管理理论完善经营管理和制度，有效地控制了项目成本，从而有效降低成本，提升管理水平。
关键词：
1项目概况
本文将以焦作市阳光小区作为研究范本，该小区位于焦作市解放区普济路东，预计工程的建设时间长达2~3年，会涉及拆迁问题。预算项目的总经费为1亿元，土地获取方式为出让，该项目容积率为1.5，绿化地面率为40%，路面率为22%，采用基础是筏板基础，结构是框剪结构，它的外墙采用节能保温型墙面，面砖贴于外，室内是毛墙面和毛地面。该小区预期使用年限为50年，抗震设计为7级，防水等级预设为二级，耐火度为一级。承建单位为焦作第一建筑公司。
2项目成本管理过程中存在的问题分析
该项目在进行过程中出现了各种问题，有些问题的产生给项目的成本管理造成了很大的困扰，下文即对这些问题进行分析。
2.1人员管理
（1）人员素质有待提升
焦作市阳光小区项目在实际管理中，人员方面的问题相对较多，譬如人员职业素养过低，责任心缺失等，当前，从企业改革进程及成效方面而言，制约企业发展的关键因素在于人才匮乏，由于体制限制，企业很难在短期内解决人才匮乏问题，使企业发展相对滞后［1］。传统管理人才在成本管理方面存在严重不足，自身文化素养较低，不具备完善的专业理论体系。一些大学毕业生具备了理论基础，但是实践经验严重不足。从实际情况来看，既有专业理论修养又具备实际工作经验的管理类人才严重缺失。尤其是在一些类似于本项目这样规模较小的项目中，管理者会产生短期利益行为，将短期盈利置于首位，对后续质量要求不高，这就造成管理疏松，以单纯盈利为目的，但是对工程质量缺乏保证，难以将工程与自身责任之间构建起必要联系。
（2）工程项目成本管理责任归口不明确
阳光小区在项目实际管理中，存在责任落实不明确的弊端。由于传统管理方式影响，管理者将成本管理简单的定义为财政管理范围，还有一些管理者认为成本管理的最终目的是财务核查［2］。对于技术人员而言，单纯认为只要保障工程顺利实施即可，在原料购进方面，认为质量控制仅仅是材料员的责任，而工程管理方则单纯保证工程进度，确保施工安全。这些观念造成了责任硬性分割，参与施工的人员难以形成全局管理观念，不同管理责任之间出现空白，难以体现出协调管理成效。
（3）人员成本管理意识差
在该项目建设过程中，管理人员的成本管理理念不够完善。施工单位在项目投入和盈利方面配比欠科学，造成这一问题的主要因素在于管理者相关意识缺失［3］。在成本管理的作用、范围界定、管理模式中还有不少漏洞，因此出现管理偏差。在实际管理中，成本管理只在企业内部实施，更严重的是仅仅针对施工过程实施管理，对于周边因素、人为因素以及潜在风险不能及时做出反应，对管理成本有所忽视。
2.2材料管理
由于该项目施工阶段缺乏精细管理，因此造成项目建设浪费严重。在整体工程造价中，材料成本占据了六成左右［4］。这就使材料的使用效率、管理价值与工程收益之间建立起密切联系。一些管理部门难以严格执行规定，在领料过程中疏于监督管理，虽然在材料出库中有详细记录，但是材料的具体使用、回收情况却缺乏详细记录，进而造成原材料的浪费和被盗行为屡禁不止，这些现象并未引起管理部门的高度重视。在领料过程中，主要采取计件承包方式，形成包工而不包料的形式，施工人员仅对领料数量负责，对于物料的使用明细、消耗过程、设备损耗等，都缺乏明确的记录［5］。对于工地常用工具破坏严重，工人不能主动维护工具安全，在工具借调中没有手续记录，在返还过程中也没有相关记录。
2.3成本控制
（1）缺失“工期成本”的管理和控制
在该项目中对工期成本有所忽视。工期成本的产生在于以工程合同为基础的工期制定以及管理中产生的费用［6］。工期目标是整体工程管理目标的重要构成元素之一，如果施工单位不能如期交工，不但会降低自身信誉度，而且还会造成额外工期成本。由于管理方对于工期成本不够重视，而项目经理一般仅明确预定工期，但是对于工期以及综合成本之间的关系了解极少，因此会采取盲目措施要求工期进度，这样的管理模式势必造成额外成本的增加。
（2）缺失“质量成本”的管理和控制
在阳光小区项目管理中，由于对质量成本有所忽视，造成了一定的管理疏漏。质量成本是保障工程质量而需要的必然费用［7］，由于难以达到预期质量要求从而造成管理成本上升。但是，不能因为质量成本的增加而在工程进度中寻求制衡点，管理者不具备协调辩证的管理理念，对于工程项目质量不够重视，导致故障成本的变高。即使就单项工程，利润的指标也可能很高，但是如果质量管理不到位，反而会增加成本支出，进而对工程信誉乃至企业诚信度造成不利影响。当然，如果不计成本的注重质量要求，也会增加成本。
3工程项目成本管理对策研究
3.1应建立并完善成本管理体制
规范的成本管理体系对整体管理模式而言，具有不可取代的重要位置。成本管理体系要有明确的规范性，体系应该对各部门中不同人员的工作职责与工作范围进行严格的界定［8］。规范的责任和规范的权利，它们之间既是联系的，也是统一的。项目经理被视为一个完整的主体，承担着相应的责任，并制定具体的实施细则。在成本管理过程中，需要严格把控项目经理岗位，也需对全员进行综合管理，而不是针对某个部门或者某个人。成本管理体系中最重要的就是施工项目成本管理的程序，它是指从成本估算开始，经编制成本计划，采取降低成本的措施，进行成本控制，直到成本分析与核算为止的一系列管理工作步骤［9］.
3.2加大对工程质量的监控
在成本管理范畴，质量监控尤其重要。从质量监控的概念可以了解，想要有好的质量，就要有好的管理，管理的过程需要全员参与，全过程参与，只有全员参与才能落实质量责任，只有全过程参与，才能保证项目的每个环节都不出问题，才能使工程质量得到保障，通过良好的管理才能对质量进行更好地监控［10］。
4结论
要建立完整科学的成本管理体系，要与实际工程相适应，需要做好严格的监督和管理控制。随着科学技术和经济的发展，未来我国成本管理的体系会不断变化和优化，想要应对这种情况就要不断改变陈旧的生产方法和生产结构，联系成本，实施科学的管理方法，使项目在成本管理上产生优势，增加利润，从而取得竞争优势。
作者：王丽 单位：上海市济光职业技术院
参考文献：
［1］李玉芬，冯宁.建筑工程项目管理［M］.北京：机械工业出版社，2008.
［2］丛培经.工程项目管理［M］.北京：中国建筑工业出版社，2006.
［3］赵玉霞.工程成本会计［M］.北京：科学出版社，2009.
［4］田伟汉.项目工程的管理和控制［J］.山西建筑，2005，31（2）：135-136.
［5］周和荣.安全员专业管理实务［M］.北京：中国建筑工业出版社，2007.