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摘要：
实施人力资源成本管理最直接的目的是提高企业效益，通过对人力资源成本的预测、决策、预算和控制等管理，可以降低人力资源成本，提高人力资源的效益，这也符合企业“低成本”的战略目标。目前，在劳动合同法对劳动者的保护力度加大、劳动者薪资不断上调等因素影响下，依靠劳动力与资本制胜的企业面临着重大的挑战，也就是人工成本在不断上升。此时，仅仅依靠简单的总量核算与控制等措施，已经无法适应当前人力资源成本管理的需要。本文从企业人力资源成本管理的相关内容出发，分析了成本管理在人力资源管理的重要作用以及在实践中的具体应用。
关键词：
企业；人力资源；成本
引言
所谓的人力资源成本，指的是雇佣劳动若所花费的全部代价。人力资源作为一种最重要的资源，其开发、利用的合理与否将决定企业的未来发展走向。尤其在当前经济背景下，企业间竞争焦点在于人才竞争上，拥有优秀的人才，可以帮助企业在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，并谋求健康长远的发展。然而，为获得优秀的人力资源，企业需要许多投资。所以，企业在进行人力资源管理的过程中，不可避免的要面临人力资源的成本管理问题。本文正是在这种背景下展开分析与思考的。
1现代化企业人力资源成本管理内容分析
1.1现代化企业人力资源成本管理的内涵分析
企业人力资源的成本指的是雇佣劳动力所付出的代价总额，它有广义与狭义之分：广义中人力资源的成本包括了企业为取得人力资源的使用权，并提高、保全及遣散人力资源的使用价值所花费的代价总和；狭义中人力资源的成本仅仅包括一定时期以内，企业在生产经营活动中，因劳动力的使用而采取直接支付及间接支付等方式支付给劳动者的费用总和，它既包含以货币或者实物等形式直接支付的报酬，还包括了为方便劳动者进行生产生活、教育、交通、娱乐以及卫生等服务及设施所产生的费用。
1.2企业人力资源价值构成及成本范围分析
人力资源成本管理包括人力资源从取得到开发，再到分配、保全、补偿以及遣散等一系列过程进行管理。首先，取得成本。为获取所需的员工，企业可以通过招聘活动或从内部进行开发等方式。因此，在这个环节中，需要掌握企业对外招聘、筛选及雇用所需员工历史成本，同时还应了解企业内部进行开发与培养员工所花费的培训开销。开发成本。人力资源支出实际上是一项资本性支出，通过对员工实行业务培训、脱产进修及岗位轮训等措施来培养所需人才。在此，需要比较不同培训方案，分析其中的差别成本和员工在培训后所能给公司带来的收益增加额。分配成本。企业为充分发挥出人力资源的效用，提高人力使用效能，就必须合理使用人力资源，将合适的员工安排在合适的岗位上，以实现人尽其才、物尽其用的目标。保全成本。人力资源在使用时会遭遇各类损耗及流失。这是因为，一方面随着技术进步，员工技艺相对开始落后，不再满足当前工作需求；而另一方面员工因各种原因离职。因此，需要企业合理规划现在与未来的人才需求，并有计划进行员工的培训与开发，不断引进优秀人才，为企业人才储备做好准备。遣散成本。当企业面临冗余人员过多时，需要考虑解雇一部分员工，此时，决策者需要考虑应当解雇谁，有些目光比较短浅的决策者会解雇高工资专业人才，这种做法，虽然在短期内大幅度的降低了企业的管理费用，但却以企业的未来发展为代价。因为企业未来发展需要依靠优秀人才，而优秀人才的重置成本很高。
2成本管理工作对于企业人力资源工作的重要意义分析
（1）可以有效降低企业取得并开发、使用人力资源的成本，从而提高企业效益水平。这人力资源成本管理工作中最直接目的所在。任何一个企业存在的目的都是为获取经济效益，而成本是经济效益的首要制约因素。一方面，如果没有成本支出，企业就无法产生效益；而另一方面，成本支出过大，以致于超出收益时，也就无所谓效益。因此，成本管理目的在于：如何在确保收益水平的前提下，最大限度的降度企业成本。而通过实施人力资源成本管理工作，可以有效降低企业人力资源的管理成本，最终提高企业效益水平。
（2）可以提供给企业管理层进行人力资源管理时所需的决策信息。在现代化的企业制度下，一方面企业拥有用人的自主权，而另一方面人力资源流动性也在不断加大，促使企业间人才竞争愈来愈激烈。很多企业不惜利用重金来聘用并激励人才，充分说明了对于人才以及人力资源的投资重视[2]。在这种形势下，企业人力资源管理工作不可避免会遇到这类问题，如花费成本与市场的行情是否相符，企业付出高成本时能否得到高收益等。而当前企业内部，为管理者所提供的各类信息中缺少人力资源成本管理相关信息，这必然影响企业管理者决策的有效性，而对人力资源的成本进行研究正好能够弥补这方面的欠缺，从而提高管理者的决策水平。
（3）实行人力资源成本管理，有助于转变企业管理者与员工观念。因为，传统管理工作中，大多数企业管理者只注重企业的经济效益，而没有将企业的人力资源与经济效益结合起来进行研究，通过对人力资源的成本进行分析，能够有效提高管理者对于人力资源管理工作重视程度。从管理者的角度来说，通过对人力资源进行成本管理，可以直观掌握企业在人力资源活动中所花费的成本并了解这些成本对于企业贡献的大小；从员工角度上来说，能够帮助员工了解自己付出的劳动及所取得的回报，并了解自身在企业中的价值所在，从而增强企业责任感。
3企业人力资源成本管理实际应用
通过分析企业人力资源成本管理的模式，可以总结出，在对企业人力资源进行成本管理时，通常可以采取以下几种模式：核心与外围的模式：根据企业的发展要求，将员工分成核心员工与外围员工，并针对不同员工采取的成本管理措施也不同。这种模式主要是运用于那些产品容易复制、技术含量不高以及员工的综合素质能力要求不高的企业中。在这类企业中，最显著的特点核心员工的素质越高、能力越强，企业所取得的业绩也就越好，反之，企业经营将举步维艰。核心员工在市场中的供应比较紧缺，获取途径一般为在内部挑选优秀员工进行培养；通过熟人进行介绍，而不借助市场或猎头进行招聘。在使用核心员工时，一方面要注重对员工进行培训，且在培训的方式要注意突出员工的个性；另一方面要优化员工的薪资结构，薪资中既要包含经济报酬，更多的应当包含一些非经济类的报酬，例如给这类员工营造一个施展其才华的舞台、塑造和谐人际关系及增强企业文化建设等。同时，经济报酬可以采取基本薪资再加上股权等形式，既满足了核心员工基本薪资要求，又将个人利益和企业利益捆绑起来。而外围员工成本管理则比较简单，获取方式上可以通过广告招贴及熟人介绍等方式，这样可以有效降低员工的取得成本。在培训上，一般由主管和资深员工来完成，不用借助外部人员。在员工的使用成本上，可以遵照多劳多得原则，采取计件工资等形式，充分调动员工的工作积极性。人力资源的价值模式：侧重于评估员工价值，据此再确定企业的人力资源成本。这种模式通常运用在技术含量较高并需要体现其知识经济等特色的企业。其最显著的特点是员工价值大小与发挥的程度决定着企业的未来发展。通常根据成本法、市场法以及收益法等措施来衡量员工价值水平，在人力资源的价值基础上进行成本管理时，要分析企业中人力资源的价值贡献度水平，以确定人力资源的成本在企业总成本中应占据的比例。然后依据人力资源的价值波动性特点，在成本组成内容上要充分考虑到基本成本及中期、远期等成本，通过对成本组合采取多样化等措施，既可以促使人力资源的价值最大化，还可以有效控制人力资源管理成本。
4结束语
综上所述，随着经济社会的不断发展，企业所面临的竞争程度也在不断加大。而人力资源作为企业发展的重要支撑力量，在劳动法不断完善以及员工自我保护意识不断增强的形势下，各大企业正面临着严重的用人成本上升问题。在这种背景下，尤其是凭着大量资本以及廉价劳动力作为支撑的制造业，所受的冲击力更大，这严重制约了企业在市场中的竞争优势发挥，不利于企业经济效益水平的提高。因此，企业必须转变传统围绕经济增长的管理理念，将人力资源成本管理与经济效益有机结合起来分析，从而不断健全企业人力资源成本管理工作，最终提高企业经济效益。
作者：高群芝 单位：广西捷通高速科技股份有限公司
参考文献
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[4]康珍.公共部门人力资源管理未来走向[J].太原城市职业技术学院学报，2012（01）.
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第二篇：煤矿企业财务成本管理
摘要：
近几年，我国的社会经济水平不断提高，各个企业的财务管理工作也日益发生变化，我国的煤矿企业取得了较大的发展，传统的财务管理模式已经不能适应当前经济体制对于煤矿企业的要求。财务管理工作是一个企业管理工作的核心，财务管理的水平与企业本身的发展息息相关，因此煤矿企业要想在当今社会占有一席之地就必须加强自己企业的财管监督管理工作，从而保证企业的健康有序发展。本文以煤矿企业如何加强财务成本管理为主题，展开了较为深入的探讨与分析，希望能对大家有所帮助。
关键词：
煤矿企业；财务成本；管理
我国正处于经济转型阶段，市场竞争日趋激烈，企业的竞争实质就是价格和人才的竞争，而竞争的核心则是企业的投资成本。在传统的煤矿企业成本管理工作中，往往过于重视直接成本的核算，这就导致了产权成本、资产成本以及环境成本等成本核算工作的忽略，在减少了企业管理成本的范围的同时也难以控制企业的投资总成本。因此，煤矿企业要想在当今社会存活下去就必须建立健全成本管理体制，有效地控制财务成本，进而转变自己的经济增长方式，提高自己的竞争力，谋求发展。
一、我国现在的煤矿企业财务成本管理中存在的问题
1.成本管理意识较差
随着我国市场经济的不断发展，我国的煤矿企业也取得了较大的发展进步，但是很大一部分煤矿企业的财务成本管理意识薄弱，在实际的工作中财务成本管理方式较为单一，并且相关工作人员的财务管理意识较为落后，这不仅仅是管理人员存在的问题，部分企业的全部员工的成本管理意识都跟不上时代的脚步，这严重制约了煤矿企业的发展。相当一部分管理人员认为成本管理工作主要是减少成本的支出，从而使整个企业的各个方面的支出费用都有所减少，这就导致了生产质量的降低，甚至会导致生产过程发生安全事故，不利于煤矿企业的长期发展。
2.成本管理机制、管理制度不健全
通常情况下，企业的成本管理可以分为事前管理、事中管理和事后管理三个部分，但是由于企业管理人员的成本管理意识较为落后，导致了更多企业只重视事后管理而忽略了事前管理和事中管理的重要性。在实际经营管理中，恰恰经常在事前和事中这两个部分发生问题，然而事后管理阶段很难将出现的问题彻底解决，这就导致了企业经营成本的增加。此外，部分煤矿企业的财务部门没能很好地管控企业的管理费用成本，进而导致了企业成本结构不合理。虽然大部分企业在日常生产经营的过程中会逐渐规范形成符合现实情况的经营管理机制，但这些规范是通过一次次犯错，一次次解决突发问题逐步形成的，没有对整个企业的成本管理进行通盘考虑，只是摸着石头过河，进而导致企业的成本管理效率低下，实际上这种方式形成的成本管理制度是一种不健全的机制。煤矿企业的成本管理工作涉及到企业的各个部门，任何一个环节出现问题都会对企业成本管理体系产生巨大影响，有调查显示我国大部分的煤矿企业的财务管理工作都缺乏成型的成本管理制度，没有细致划分企业内部各个部门的工作流程和工作细节，而且没有建立完整的控制体系来进行财务管理的成本管理工作，多数工作最终都汇总到财务部门，统计、核算、审核全部由财务部门进行。没有系统的财务成本管理制度，对成本管理工作的整个流程缺乏足够的监督和管控，导致企业的成本管理不成体系、系统性较差。工作的某一过程出现问题，只会对该过程进行检查并人为地、刻意地修补，并没有对成本管理进行全方位多层次的监督管理和评价。
二、创新煤矿企业财务成本管理
1.及时对财务人员来进行培训
财务人员的专业财务管理知识和自己的业务水平是决定煤矿企业财务成本管理质量的重要指标之一，恰逢我国处于经济转型的重要时期，财务知识、相关政策更新速度较快，只有定期组织财务人员进行业务学习，提高财务人员的专业能力，才能跟上时代的脚步，保证煤矿企业财务管理水平的不落后、不退步，才有资格谈及成本管理工作更上一层楼。
2.提高各部门的业务交流、沟通
企业的财务人员自身须具有较高的交流沟通能力，因为作为财务部门不仅仅要与上级领导进行交流汇报，将企业的财务信息呈递给企业领导，以便领导参考，同时还需要与其他部门的工作人员进行交流，将上级的决策传达给其他部门或者将发现的问题通过互相沟通解决。因此，需要财务人员需要掌握一定的沟通交流技巧，保证能够与各部门的业务经办人员和谐地沟通，促使各部门步调一致，提高企业工作效率，使财务部门的管理更加科学有效，真正发挥财务管理对企业的作用。
3.建立健全财务管理制度
煤矿企业内部工作人员应该具有较高的保密意识，同时为了保证企业资产和企业信息的安全完整性，需要保证每个财务人员的信息真实、完整、合法，进而保证单位的经济活动具有较高的效率和效益，保证单位的各种互动都是在法律允许范围内进行的。因此，企业有关部门就必须建立健全财务管理制度，保证财务管理制度的整体效能能够在工作中充分发挥出来。
三、煤矿企业财务成本管理问题的解决
企业相关工作人员要把成本管理的准备工作和定额制定、标准化工作相互结合，并积极采取措施过大成本管理的范围和影响力。通常而言，煤矿企业财务成本管理的准备工作有定额制定、标准化工作这两个方面。所谓的定额就是指在企业的生产技术水平一定的情况下的人力、物力和财力等各种资源所能消耗的最高水准，定额制定一般分为材料定额和公式定额两种，成本管理通产是制定消耗定额来达到成本控制的作用。标准化工作时保证煤矿企业能够争产运行的重要措施之一，在财务成本管理工作中应该做好计量标准化、价格标准化以及质量标准化三个方面的标准化工作。产品质量是一个企业能够生存的基础，因此成本管理和成本控制工作应该在保证质量的前提下进行，从而促进企业的健康发展。煤矿企业应该科学有效地对两大部门进行分工并明确每个部门的责任，防止没人管理的“空白区域”的出现也能够防止“重复区域”导致相互推诿的现象发生。为了提高工程的管理质量，应该将材料费用合理分担给工区和管理部门，同时细致划分生产归口和机电归口的材料，使管理部门承担大型材料费用，工区承担普通材料费用，进而提高分类控制的质量。在材料消耗管理工作中要明确界定划分量大归口的费用，并理清每个归口的管理范围和工作内容，提高工作人员的责任意识，帮助其利用自己的技术优势来进行材料管理工作。对强化责任人绩效考核制度，实现三级管理，奖惩有度，并且要对有关责任人进行培训，强化责任人的管理意识，实行三级管理，保证工区区长、技术人员和材料计划员都能够参与到企业管理工作中来。并且，在生产区域实行月度考核制度，在各区把工作人员的工资和材料奖罚金额相关联。这些措施能够激励工作人员的进取心，极大地调动工作人员的节约意识，构建企业监督管理体，让更多的人参与到工作中。
四、结语
近年，我国的社会经济不断发展，煤矿行业的市场竞争也越来越激烈，煤矿企业要想在当今的市场机制中站稳脚跟，就必须加强财务成本管理，从培养成本管理理念做起，提高管理人员的成本管理意识，建立健全煤矿财务成本管理体制，加强成本预算管理，提高煤矿企业的财务成本管理质量；与此同时，需要建立财务成本监督管理评估体系，将管理工作落实到实际工作中，促进我国煤矿企业的健康发展。
作者：陈静 单位：矿业（集团）潘三矿财务科
参考文献：
[1]杨素贞.加强煤矿财务成本管理的重要性探讨[J].科技风,2014(18).
[2]邵春艳.煤矿企业加强财务成本管理分析[J].中国市场,2015(32).
第三篇：造船企业质量成本管理改善
摘要：
船舶建造的定制性使造船企业面临诸多风险，大批量生产产品的成本控制理论难以发挥作用。本文对如何管理质量风险，确保利润目标，从质量成本管理角度进行了有益的探讨。质量成本管理要聚焦于质量问题，是定量管理，动态管理，改善的策略，首先要从风险识别、风险评估、风险控制、策略应对上层层递进地做好质量风险管理；其次要从质量意识、质量规范教育入手，发挥体系的保证作用，实实在在做好自主管理和精益质量管理；此外，更需要从售后、外购品、内部不合格等方面建立健全再发生防止对策体制。
关键词：
造船企业；质量成本管理；质量风险；自主管理；精益质量管理；再发生防止对策；改善
当前，我国的造船企业普遍存在内在功力不厚，生产经营成本居高不下的情况。加快船舶信息化建设，降低造船企业的成本，可以加快我国从“造船大国”迈向“造船强国”的步伐。船舶建造的定制性使造船企业面临诸多风险，制约了造船企业的效益，大批量生产产品的成本控制理论在造船企业中难以发挥作用。如何管理质量风险，控制质量成本，确保在承接订单时的利润目标，对造船企业的生存和发展有着重大意义。对于造船企业来讲，如果没有或缺乏系统的质量保证，即使提升研发设计能力、增加营销手段、控制物品采购价格等方面下了功夫，但是还不能确保企业的可持续发展。质量保证应贯穿造船的营业、设计、生产、质量管理、售后服务、信息沟通等生产经营全过程。有很多质量问题常常被我们轻视，从而造成质量损失。质量成本管理正是为了系统解决各种质量问题以减少质量损失。一般而言，质量成本就是与产品和服务是否合格相关联的成本：一是预防不符合要求而开展的调查工作所产生的成本；二是鉴定产品和服务是否符合要求所产生的成本；三是产品和服务因不符合要求所产生的成本。造船企业应鲜明提出降本增效的成本控制理念，逐步建立并不断完善质量成本定量、动态监测系统，持续改善公司质量成本，从而真正实现降本增效。
一、质量风险管理
质量风险分布在造船生产的全过程，属于造船企业的管理不善成本，是非增值作业，最直接有效的方式就是从源头抓起控制风险源。对质量风险管理应从风险识别、评估、控制、策略对应等四个方面依次展开。
1.风险识别。
船舶建造过程和生产环境的风险管理需要广大员工全面参与，系统收集各种质量建议并分类整理，融入风险因素的识别之中。另外，应召集与质量直接相关的各部门人员，成立风险管理小组，应用头脑风暴法识别工作中的风险源。
2.风险评估
依据各部门提供的风险源识别清单，召集各部门领导及相关主管人员，根据以往在生产活动中遇到的问题及同行业曾经发生的一些质量事故进行评估，按照风险源影响程度分为三类，一类是重大质量风险源；二类是质量风险源；三类是轻微质量风险源。形成造船企业总的质量风险源清单，在后续的生产过程中不断完善、更新。
3.风险控制。
对风险源信息及时通报，提示相关部门在生产过程中予以注意避免。重点针对一类、二类风险源进行风险控制，将风险控制类型分为三类，一类是外部输入风险；二类是制造输入风险；三类是设计输入风险。针对三类输入风险制定详细的预防体系，主要实现途径为自主管理，建立风险控制数据库，实施风险信息共享。
4.策略应对。
在船舶生产过程中，各相关部门根据风险控制数据库，将相关对策细化到作业基准、作业要领等生产指导性文件中，并实施对策效果评价，将质量风险管理按照PDCA管理手法实施闭环管理，以实现预期的目标。
二、重视质量管理基础和体系管理
鉴定产品和服务是否符合要求是质量成本的重要组成部分。为了减少因鉴定产品和服务是否符合要求产生的质量成本，关键在于对产品生产过程的控制。
(一)质量行为意识教育
质量意识是指一个造船企业及其员工重视质量的程度，质量在其心目中的地位，是造船企业员工在工作过程中逐渐形成的并支配其行为的关于产品或工作优劣程度的态度和信念，它对员工工作过程的质量行为起到引导和规范的作用。造船企业要发展，就离不开人，就离不开指导人进行行为活动的质量意识。造船企业应提炼在长期的生产经营活动中形成其特有的质量理念、行为准则、价值观等，从而形成其特有的质量文化。造船企业通过质量文化的建设，通过潜移默化的方式凝聚员工的质量意识，将质量目标、质量观念、质量行为根植于内心，引导全员为实现质量改进目标而共同努力。
(二)质量行为规范
众所周知，降低鉴定产品和服务是否符合要求所需的质量成本，取决于从市场调研、产品设计、采购、生产制造、售后服务等若干环节，即质量职能落实和发挥的好坏。而落实与发挥又是通过一系列质量行为才能得以实现，所以只有通过建立适宜的、充分的、有效的管理模式才能从本质上确保质量行为得以实现。要充分认识到质量管理模式的重要性，在充分分析造船企业质量成本的基础上，在管理模式上进行创新。不断完善基于ISO9001国际标准要求，建立的严格实施的全员、全过程、全造船企业参与，充分运用自主管理和精益质量管理等方式的全面质量管理体系。
1.采用质量自主管理
质量自主管理要求自己做、自己检查、操作者控制工作质量。对产品而言，在向顾客提交前，造船企业内部应做到不设专门检查员进行检查，制造环节通过自检、互检、自检小组实施自主检查，质量部门的职能应是质量保证而不是质量控制。由于自主检查体制减少了专职检查环节，不仅减少专检时间，也大幅度减少专职检查员配置，从而极大地降低质量成本。
2.追求精益质量管理
精益质量管理是六西格玛关于作业系统相关理论方法和精益生产相结合的基础上，对作业系统质量、效率、成本综合改善的管理模式。随着近年来中国造船技术和管理能力的长足发展，造船企业应努力追求员工多能化、制造智能化、作业标准化、度量精细化、改进持续化。
(1)员工多能化
熟练是技术员工是造船企业最宝贵的财富，应努力培养员工“一专多能”，它是生产线上流水作业高效率的基础：第一，掌握员工的各种技能，培养员工的特长技能和其它配套技能；第二、根据需求合理进行人员配备与调整，实施动态管理；第三、改革配套的分配制度，能者多劳，多劳多得，保护好“一专多能”员工的积极性，引领其他员工的看齐意识。
(2)制造智能化
造船企业作为典型的制造企业，需要以信息化和工业化融合为主线、以智能制造为发展方向，加快向制造智能化转型，以提供足够的质量保证。具体地讲，就是要将扩大机器人应用和实施生产线改造等智能制造手段作为深度融合的切入点，以大幅度降低人工成本、降低作业难度、降低劳动强度、改善作业环境、提高生产效率和产品质量，从而持续提升造船企业核心竞争力。
(3)作业标准化
作业标准化是把作业进行整理，使可能重复或经常重复的作业不致改变，这种做法本身就是一种改善。通过标准作业，物品流程的方式、作业方法以及作业动作等均能得以极大改善。最大程度上消除了作业者技能上的差距，以实现无论谁作业，几次作业，在同等条件下均能够以同样的作业顺序，达到同样的作业效果。
(4)度量精细化
一个精细的度量可确保测量设备和测量过程适应企业质量管理的预期用途，它对实现产品质量目标，防控由不正确测量而造成测量结果不合格的风险是重要的基础性工作，不可或缺。
(5)改进持续化
持续改进是质量管理永恒的目标。造船企业应通过对持续改进方法的不断探索，开展针对质量相关的改善活动，包括QC小组活动、KPS活动、TQC活动、质量合理化建议征集等。
三、健全再发生防止对策体制
造船企业通过自身积累逐步建立、健全再发生防止对策体系，十分必要。如果缺陷产品是由于船东发现的，那么处理成本就最高。如给船东赔偿并进行售后服务维修等，并且船东的负面宣传效应会损害造船企业的质量信誉；如果造船企业内部自己发现缺陷并改善，那么成本损失的影响就会相对较小，但质量损失往往无法挽回；如果造船企业自身建立再发生防止对策体制并对问题持续改善，那么因缺陷造成的质量成本将会最小化。
1.售后事项再发生防止对策
针对售后事项，结合造船行业特点，制定对应的改善方法，对售后事项按等级分为重大报修事项、指定担当部门事项、一般通报事项。对于重大报修事项及指定担当部门事项必须制定再发生防止对策，并在在建的船舶上进行水平展开；对于一般通报事项，需要责任部门经过再判断，判断是否需要制定再发生防止对策。
2.外购品再发生防止对策
根据外购品造成的经济损失、发生频次及对建造工程的影响程度等作为判断基准，制定再发生防止对策。
3.内部不合格再发生防止对策
一般地讲，内部质量损失在造船企业的质量成本中占比较大，但不像外部损失那样引起足够重视，有些造船企业甚至没有量化统计。造船企业应下决心打破职能部门间的壁垒，对内部不合格品进行全面监测，实施系统管理。通过建立内部不合格品处理系统，对内部不合格品监测，寻求改进的机会。同时，建立对应的评价机制，制定再发生防止对策，水平展开再发生防止对策。通过再发生防止对策体制的建立与运行，可以避免类似问题的重复发生，大幅削减质量成本。在目前造船行业持续低迷的现状下，造船企业为了生存和发展，都在致力于降本成本以提高效益，但认识上、方式上各异，相当一部分造船企业没有真正发挥质量保证的作用。造船企业为了防止在激烈的质量和价格竞争中被淘汰，在市场中占有一席之地，必须积极地改进质量和成本环境，将所有对利润产生影响的因素都应划在质量成本中，用全方位的新的视角审视质量成本管理的改善。
作者：方振华 单位：南通中远川崎船舶工程有限公司
第四篇：企业成本管理创新建议研究
摘要：
本文首先就成本管理的含义进行了简单的阐述，并介绍了强化成本管理的积极意义，进而就现阶段企业成本管理过程中存在的问题进行分析，最后就具体问题提出了一些创新性的建议。
关键词：
企业；成本管理；强化；创新建议
成本是企业发展中一项重要性的指标。现在经济逐步发展，市场竞争也更加激烈，加强企业成本管理，提高竞争优势，是企业管理人员关注和探究的热点问题。因为，就现阶段企业的发展状况分析，成本管理依然存在或多或少的问题，这都会给企业的成本管理形成一定的制约影响。企业管理人员必须充分认识成本管理，了解成本管理对企业发展的积极意义，同时采取积极措施对企业的成本管理进行强化。
一、企业成本管理强化和创新的意义
成本对企业的发展产生深远的影响，也都对企业在社会经济发展的贡献形成巨大的影响；企业成本的降低可以很好的提升企业的经济利润，也是扩大社会物质财富非常重要的手段。详细的讲，对成本管理进行创新能够具有以下几方面的积极意义。其一，进行成本管理的创新活动，可以很好的推动企业的正常发展，可以极大的帮助企业进行资源的配置，可以极大的促进人力、物力等消耗的降低，防止资源浪费情况，以此保障生产经营工作的有序开展。其二，企业进行成本管理创新可以促进企业经济效益显著提升，有效的帮助企业严格管理生产经营过程中存在的各种消耗，提升企业经济利润，促进企业经济效益的提升；其三，企业实施成本管理创新能够帮助企业达到增强企业市场竞争力目的，极大促进企业产品成本缩减，以及服务成本费用的降低，大大低于其他同类型产品和服务，由此企业获得更强的价格竞争优势，更多的利润空间，这样也大大增强了市场竞争力；其四，企业实施创新、强化成本管理，可以帮助企业成本管理更加规范，防止走进误区降低成本管理成效，帮助企业获得更加稳定和长远的发展。
二、现阶段企业成本管理过程中存在的主要问题
1.成本管理观念滞后落后，管理范围需要进一步扩大。国内多数企业在进行企业成本管理过程中，其管理理念过于落后，这一现象非常普遍，主要体现在企业成本管理缺乏较广阔的空间范畴、对于管理目标和措施手段等存在很多错误认识。多数企业成本管理空间具有一定局限性，单纯局限在企业内部，有的企业甚至仅限于生产过程，常常对于其他相关单位和范围成本活动关注甚少，甚至置之不理。
2.企业和工人缺乏较强的成本意识。现阶段，多数企业无论是负责人还是企业员工缺乏对成本的重视，或者重视程度不高，对于其他生产技术和管理等工作中涉及的成本没有进行切实的了解和认识。降低成本可以显著提升经济效益，帮助企业提升竞争实力，必须转变当前陈旧的成本意识。
3.成本管理方面缺乏全面的考虑。这一问题可以从下面几点看出，①站在成本管理角度进行分析，单纯对生产成本的管理进行关注，对于产品使用寿命成本的管理缺乏关注。②站在经营过程看，非常重视经营过程的管理，缺乏对产品设计过程的成本管理。③站在空间范畴的角度的分析，对于企业内部链条的成本管理非常重视，但是缺乏对外部上下游供应厂商的成本管理的重视。企业眼光过于短浅，对短期成效非常重视，对长期发展常常忽视。
三、强化企业成本管理创新建议
1.加大对成本管理的基础工作的重视。从下面三个方面进行管理：（1）对企业内部的规章管理制度进行完善。结合企业自身的经济状况制定完善的适合企业经营的规章制度，只有合理的规章制度，有关成本管理方面相应的制度，才会使企业的成本管理越来越规范化，同时促进企业的发展。（2）针对成本管理方面一定要加强企业的法制教育。对于企业的管理方面，一定要有正确的法律观念和经营观念以及管理行为方面的法律意识。做到从管理层到每一位工作者对法律意识的普及，经常地进行法律教育，尽最大的努力将法律漏洞降到最小。（3）增大企业的财务监管力度以及企业内部的审计力度。财务存在的最基本的职责就是核算和监督，做到准确的核算，也要做到严格的监督。监督职能是财务核算的重要组成部分，企业的财务监督和审计部门在组织监督和审计工作时，一定要上下共同配合紧密的合作，及时发现财务的漏洞和掌握的真实情况。对于其违反规定的部分一定要严惩，财务是一个企业的关键，不能出现一点的纰漏，一定要严格的进行审计。将财务的核算和监督以及审计紧密的结合起来，有效的运行，这样才可以确保企业的财务资产安全。
2.对全员的成本意识进行加强。现在很多企业的负责人和企业的员工以及很多的工程设计人员对于成本的概念并不是非常的了解，对于实施的成本计划掌握的不是很熟练，在很多方面如果对于成本的掌握不够，就会影响一个企业的成本消耗，最终导致利益的流失。所以，一定要强化企业的成本管理意识，上到企业的负责人下到企业的每一位员工都要进行加强。企业一定要在坚持技术方法的基础上对企业的经营目标以及经营成本进行加强，提升企业的整体的成本管理意识，借助有效的措施和方案实施企业的成本管理。
3.科学基础上实施企业成本管理。企业进行成本管理，主要可以从以下几个方面进行：其一，使用信息技术对企业进行成本管理。现阶段因为金融危机的影响，我国经济也逐渐面临了巨大的危机，而市场中各个企业也逐渐面临经济方面的危机，为此，企业要实现经济的发展，则务必要在市场竞争的基础上，运用现代化的信息技术对成本进行管理；其二，疏通企业中各个部门的成本管理。对企业中的各个部门进行成本管理，即完成事前成本预估、与成本方面的相关计划，在事中要对成本核算以及控制进行有效的分析；其三，对企业进行积极的创新。为了推动企业的不断发展，进行企业创新十分必要，企业中的管理人员需要立足于企业的发展现状，对企业的发展要求进行观念、管理手段上的创新，在科学管理的基础上也能够对企业的成本进行管理，以适应社会发展的需求，为企业今后的发展奠定良好的基础。
4.合理调整成本战略。现阶段，企业的发展在发生变化，其创新能力也在逐步增强，这都使得企业成本管理的空间得到进一步扩大。因此，企业在进行成本管理中必须放眼于市场整体来进行系统性考虑。通过对企业的整体产业链进行系统性的把握，更加有利于完成战略成本目标。现阶段，企业成本管理一方面对生产范围成本进行高效的控制，另一方面涉及流通范围的成本进行高效控制，除此之外，还要对研发和设计方面实施成本控制。既可以依靠管理活动实施成本控制，也可以依靠技术活动进行成本管理。
5.健全企业激励机制。企业所建立的各种制度，应当根据相关规定切实落实和执行，一些企业内部建立了多项完善、合理的制度，但是，在具体的执行过程过于敷衍，缺乏足够的重视，这样的话，相关规章制度难以充分发挥自身应用的作用。以此必须建立健全激励机制。也就是在具体的管理工作中，对于成本管理表现良好的人员或者部门进行合理的奖励，对于成本管理重视程度不足，执行落实存在问题进行相应的惩罚，提高成本管理效率。
四、结语
对于任何企业而言，成本管理都是非常复杂的，是一项系统性工程。现阶段，市场竞争加剧，企业要想获得更好的发展，争取更大的利润空间，必须采取积极措施对自身成本管理进行强化。但是现阶段多数企业成本管理存在较多问题。笔者就此提出几点创新建议。
作者：周彩云 单位：常州和瑞电子科技有限公司
参考文献：
[1]黄克学.对强化企业责任成本管理的几点建议及思考[J].科学之友,2012,07:118+121.
[2]付安琦.企业成本管理浅析[J].现代商业,2012,12:156.
[3]龚芳英.加强企业成本管理的几点建议[J].商场现代化,2014,33:131.
[4]刘旭.关于施工企业成本管理创新的研究思考[J].管理观察,2015,29:110-111+114.
第五篇：煤炭企业成本管理问题及对策
摘要：
在当前经济增长乏力，煤炭市场供大于求，煤炭售价持续下跌的情况下，煤炭企业经营异常困难，市场竞争更加激烈，成本优势对于企业战胜困难攸关重要。针对当前煤炭企业成本管控存在的问题，从观念转变、过程管控、管理手段等环节入手，提出全员参与成本管理、全过程进行成本管理、依托ERP管理系统，实现精细化成本管控等对策建议。
关键词：
市场形势；成本管理；对策；煤炭企业
目前煤炭行业受煤炭供大于求影响，煤炭价格持续下跌，煤炭企业亏损面增大，面临着严峻的考验。市场供求关系企业无法控制，为了保生存促发展，企业只有最大限度降低成本投入，实现效益最大化。由于煤炭企业生产方式落后、管理粗放，在成本管理中存在思想观念、管理模式以及管理手段落后等情况，本文针对成本管控存在的问题，从观念转变、过程管控、管理手段等环节入手，提出加强成本管控的对策。
1目前煤炭企业成本管理存在的问题
1）全员成本管控意识不强。员工普遍缺乏成本意识，管理较为粗放，尤其生产管理人员只关注生产任务指标完成情况，不重视成本管理，使得生产过程资源浪费严重，导致成本失控。
2）全面成本管控不到位。缺乏全局意识和全过程管理理念，将成本管理局限于生产管理过程，对设计、供应、销售等过程缺乏相应的成本管控，对于其他相关企业的成本行为、企业外部的价值链关注不够，致使成本管理成效不显著。
3）企业管理信息不集中。煤炭企业产供销与人、财、物各环节紧密联系，但使用人工方式管理各环节的信息交流活动，存在数据传递不及时，数据统计不准确、数据资源不共享，成本数据不能及时归集，不能及时为企业决策提供科学依据等问题[1]。
4）生产组织和成本管理难度较大。煤炭生产过程点多、面广、线长，工作条件恶劣，给生产组织和成本管理带来了很大难度。成本管理的基础工作薄弱，管理水平不高、管理手段落后，事前预测以及事中控制较少，事后核算分析多，导致成本控制措施不力，增加了成本管理的难度。
2加强煤炭企业成本管理的对策
煤炭企业要想在目前严峻的煤炭市场中求生存谋发展，应该着眼全局，提高成本意识，依靠科技手段，全员、全过程进行成本管理，对成本管理环节的各类问题进行研究，提出可行性措施，严格落实，降低成本投入，确保成本消耗处于竞争优势。
1）转变观念，提高成本意识。企业必须让全体员工认识到成本管理的重要性，转变正确的成本观念，逐渐实现由传统节约的观念转变为现代化的成本管理理念，管理主体不只是管理层和财务人员，全员都有权利和责任参与管理。成本控制内容要在显性成本和隐性成本两个方面下功夫，齐抓共管，重视隐性成本的管理和预防。
2）全员参与成本管理。开展成本知识培训，宣传成本管理理念，树立正确成本观，营造全员管成本的氛围，让每名职工都充分发挥主人翁作用，鼓励员工立足本职，调动全员共同参与成本管控。
3）全过程进行成本管理。企业必须从全局高度、细处入手加强全过程成本管控，全面剖析成本管理的对象和内容，深入研究存在的问题，制定成本控制方法，建立全面成本管理体系，从矿井设计、煤炭生产到煤炭销售全过程的成本消耗进行管控。一是，优化设计、改进工艺降低成本。设计浪费是最大的浪费，企业要充分调动技术人员积极性，开拓创新，科学设计降成本，减少不必要的投入。简化生产系统，减少采区、头面，科学预测地质构造，优化衔接部署。大力开展技术革新，调整生产流程，避免不必要的生产环节。优化巷道设计，根据矿压数据合理确定支护参数，减少二次整巷，降低压力较小巷道支护强度，降低成本投入。二是，降低物资采购成本。加强材料采购环节管理，严格内部控制制度，材料采购实行最低价中标，比质比价，阳光采购，选择供货及时、质量可靠的厂家，争取实现主材代储代销，强化库存管理，减少库存占用，力争实现零库存。三是，整组提效，降低人工成本。强化定员、定编管理，减少管理层级、岗位人员，控制人员总量，实行效率定员。积极推行整组提效，精干优化职能管理部室，减少管理人员。鼓励员工自谋职业，清退旷工人员，清理岗位富余人员，积极组织轮岗放假，减少在岗人员，提高工效。坚持工资水平与人工效率挂钩的原则控制工资成本。四是，加强生产现场成本管控，降低生产成本。加强生产过程中的材料成本控制，按照规程施工作业，加大回收复用、修旧利废降成本力度，杜绝跑冒滴漏和物资丢失浪费。加强业务技术培训，搞好“传帮带”，提高工人技术素质和管理人员管理水平。加强正规操作，减少机电事故，搞好设备强制检修和维护保养，减少事故造成无效投入。合理安排生产衔接，及时回收设备，减少无效设备占用，降低设备租赁费用投入。强化用水、用电管理，搞好节能工作，杜绝设备大马拉小车，优化通风系统，主扇择优运行，大功率设备实现避峰填谷运行，减少水液跑冒滴漏，杜绝长明灯、常流水，杜绝设备无效运转。提高机器利用率，以最好的技术性能来保证设备安全高效运行，减少事故影响生产时间，合理组织生产，最大限度提高机器工作效率。五是，严格控制间接费用，降低非生产性支出。低值易耗品、非生产性费用等管理费用对管理单位下达考核指标，明确开支范围和标准，可控费用分解下达到管理单位，并与系统分管领导工资挂钩考核，强化环节管控，减少管理成本。六是，依靠科技手段，提高装备自动化降成本。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高装备自动化水平，提高单产单进水平，分析研究制约生产效率的关键工序和人工成本高的瓶颈点，实现综采工作面自动化，积极推行一次采全高工艺，实行掘锚一体化作业，配电室、排水泵房和皮带运行实行无人值守，集中控制，提高生产效率。七是，科学统筹资金，减少资金占用。资金安排上要有重点，按照轻重缓急进行安排，优先安排影响安全生产资金，保证税费和工资，减少物资库存资金占用，加大煤炭销售回款力度，降低应收账款，合理安排融资贷款，降低财务费用。八是，压缩矿井技改投资，降低投资成本。做好矿井发展规划，合理安排生产计划，结合开拓、掘进、回采煤量比例要求，科学部署生产衔接。根据矿井发展规划，合理安排矿井技改，以不影响生产衔接为底线，不进行提前投资，降低投资成本，减少资金占用和折旧摊销费用。
4）依托ERP管理系统，实现精细化成本管控。结合煤矿生产实际，建立企业资源计划（REP）现代化信息管理平台，及时向管理层反馈煤炭产品形成过程中的材料、人工、其他费用、资源、客户、销售、库存等信息，对物流、信息流、资金流进行有效管理，及时准确核算成本，及时反馈企业经济运行信息，为科学决策提供依据，提高工作效率，减少成本投入。
5）建立成本管控体系。把组织机构到位、管理制度到位、基础工作到位、现场管理到位、责任追究及考核兑现到位作为成本管理的基本要求。健全成本管控体系，明确体系成本管理职责，分工负责落实责任。强化预算管理，坚持“横管到边，纵管到底，全过程覆盖”原则细化分解成本指标，层层分解各项成本指标，实行纵横切块网状管理。成本指标与工资挂钩考核，严格执行成本超支工资抵补政策。认真分析成本管控存在的问题，及时研究针对性措施。做好事前、事中控制和事后分析考核，搞好成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，提升成本管理水平，降低成本投入[2]。
综上所述，当前严峻的煤炭市场形势，给煤炭企业带来了巨大的困难，针对目前存在的成本管理问题，只有搞好安全管理，研究和寻求降低成本的途径，全员、全过程、全方位开展成本管理，最大限度降低成本，才能在市场竞争中处于优势地位。
作者：王进怀 单位：山西新景矿煤业有限责任公司经营管理部
参考文献:
[1]马永萍.浅谈煤炭机械制造企业成本管理存在的问题与对策[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2014（32）：16-17.
[2]许涤非.浅谈工程项目管理与成本控制[J].价值工程，2012，31（15）：81-82
第六篇：我国企业成本管理成就和问题
摘要：
每一个企业在当下的社会中要生存和发展，降低成本是关键。降低成本越多，也就代表着反向利润空间越大，可以为国家和企业增加积累，保证经济水平的不断提高;在现代市场激烈竞争的现在，各国各行业为了提高在国际国内市场的竟争力，都在努力降低成本。从改革开放至今，我国在企业成本管理策略上建立了以成本计划、成本控制、成本计算、成本分析为主要构成部分的传统成本管理体系。现如今中小企业在我国蓬勃发展带动了我国的经济实力提升，对于他们来说成本是优势也是劣势，如果企业的成本过高导致价格就偏高，优势就不复存在。因此，了解和有效地运用降低企业成本的方法，就能帮助企业提高市场竞争力。
关键词：
企业成本；降低；问题
一、我国成本管理目前取得的成绩
1、成本计划方面
改革开放至今，我国在不间断地探索中摸索出一套符合我国企业特点的成本管理方法。尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法，在今天依然发挥着卓越的功效。计划成本降低了正面分工成为成本计划降低了量减少和年度计划推迟两部分项目的计算方法，包括递延减少量是指计划量减少量是减少金额的一部分，并没有采取任何措施在年度计划，但由于在实际单位成本比去年同期平均单位成本低，并实现降低成本；计划每年的储蓄是指企业超过实际单位成本的结束时，计算采取在计划年内降低内部成本的措施和实际成本可以计算预期的储蓄。
2、成本控制方面
鉴于我国企业通常采用的不同的成本项目，采用了以下几种控制方法。在控制材料实行定额发放制度，并通过批量核算方法或定额计算方法对原材料在生产和使用中所产生的成本计量差异控制；在工资控制执行劳动定额、考勤和控制生产非损失工时，配置制定人员，实行工资基金指数。
3、成本计算方面
在成本计算方面，我国企业创造并运用了定额比例法，简化处理了完工产品与在产品之间的成本分配问题;创造了平行结转分步法，解决了在成本处理时，下一步骤的成本处理无需等待上一步骤的成本处理的结果，并且在计算成本时不受上一步计算成本所留下缺陷的影响，独立了各个成本的计算，避免了计算的复杂。
4、成本分析方面
将一般的经济分析发展和企业自身生产特点的成本技术经济分析相结合;随着市场竞争程度的日益提升，仅进行企业内部的本期实际成本与计划成本、本期成本与上期成本相比是不能让企业获得市场中同类型企业的第一手相关信息的。现在对于竞争激烈的行业，成本指标的比较分析，也开始慢慢地进入企业内部会计单位的成本分析，并进一步扩大到成本分析部门。只有和竞争企业进行成本核算的对比才能让企业找出之间的差距，同时利用成本控制方法和成本分析的结果，从而得出正确的针对性成本调整。
二、我国成本管理存在的问题
1、成本管理观念落后
经济的飞速发展是我国的企业数量不断上升，在着重强调企业效益的今天，企业的管理素质和管理观念并未得到重视，观念落后的现象背后存在着广泛的成本管理理念，主要是在成本管理的范围、目的和手段等方面。在管理的范围内，很多企业仍然局限于企业自身的成本管理，忽视了相关企业和相关领域的成本管理。在管理目的上，许多企业只注重降低企业成本的强制性，忽视了盲目降低成本，带来更严重的负面影响此外大多数企业在成本管理中，管理阶层只利用财务报表，成本报表分析的结果采取措施。这种方法虽然对降低成本有一定的效果，但属于事后的控制，如果能做企业事先的控制和控制，将使企业在企业资源中不会受到生产成本的拖累，也在市场竞争中取得优势。
2、成本管理方式陈旧
虽然我国在成本管理的方法上取得长足的发展和进步，但在具体运用时如何使这个体系更加的科学系统化，使他们能够协调统一，更有效的发挥作用上还存在很多问题。在我国已经有一些企业已经进入了电气化时代，但相对于大多数企业来说，成本管理模块应用水平不高，仍然以人工核算为主，在强调信息时代的今天。这是企业走向一个新的水平的障碍，人工核复杂和准确性将影响成本管理的及时性，完整和准确性的要求。
3、成本信息严重失真
在中国，许多企业的成本信息的存在是不真实的，原因，首先是因为大多数企业将项目的成本核算只限于材料，劳动力和制造成本。然而，现代企业为了适应市场的需求，趋势增加了产品的开发，测试在中小型批量生产和售后服务是不是成本会计在现有的成本，导致产品成本相关的内容是不完整的。其次企业采用的成本核算方法不当使计算出的成本不准确，在现代生产环境直接占劳动力成本的比重大大降低，制造成本占比大幅增加，仍采用传统的成本核算方法，会对产品成本信息产生严重的失真，给生产企业提供错误的信息，甚至可能会影响企业未来的发展规划。三是企业内部管理不当，出现人为调整成本数字，造成企业真正的损失。
4、企业内部成本管理主体的失误
在生产实践中，往往会理所应当的认为企业也有受益和成本，由于公司的领导和管理人员，忽视了车间，部门，团队和工人群体是最基本的单位生产。由于忽视了广大职工的成本意识的培训意识，企业员工不觉得市场的压力，成本的积极性不能调动，严重浪费。成本管理主体所犯的错误使企业的成本管理失去了大的管理集团，所以成本管理工作很难真正有效果。坚持以人为本，才是成本管理在企业中发光发热的关键。在经济发展迅猛的今天，市场的竞争日益激烈，企业在这变幻莫测的市场中，降低成本，调整结构，是企业的利器。企业在降低成本活动中，并不再是仅仅以强制降低费用，以节约为手段为方法，而是利用多种科学有效的方法协同作用才能最大限度的提升企业价值。从降低成本的顺序来说，首先是成本理念，其次是成本控制方法，再就是执行力度，最后就是改革创新依次循环，周而复始。不论是从直观效益上，还是长远效益上，都能取得不可忽视的提升，为企业的长久发展奠定坚实的基础。
作者：张? 单位：广西师范大学
参考文献
[1]张涛.浅析企业战略成本管理.商业会计,2011.
[2]马燕.基于价值链分析的企业成本控制与管理研究.财经界(学术版),2014.
[3]徐鲁川.浅谈企业战略成本管理.黑龙江对外经贸,2011.
[4]林凡.战略成本管理在应用中的难点问题探讨.现代经济信息,2013.
第七篇：员工施工企业成本管理作用
摘要：
近年来，建筑市场竞争越来越激烈，施工企业为求得生存和发展，不断提高经效益，只能向管理要效益，这就要求企业重视、挖掘员工在企业成本管理中的作用。本文就施工企业如何发挥员工在成本管理中作用进行简要论述。
关键词：
员工；施工企业；成本管理；成本控制；降低成本
随着建筑市场日臻完善，在目前低价中标的情况下如何降低施工成本，不断提高经济效益，求得企业的生存和发展，各施工企业越来越重视员工在成本管理中的作用，因为能否加强成本管理的直接动因是全体员工，成本降低的决定因素是全体员工。成本管理的主体是全体员工，实施成本管理必须依靠全体员工的共同努力，才能使成本管理长期持续的进行下去。要发挥员工在施工企业成本管理工作中的作用，应做到以下几点：
一、构建以人为本的成本管理理念，确保成本管理工作有效实施
以人为本的管理就是以人为主体和中心实施管理，把人作为组织发展的决定性要素，强调开发人、尊重人、依靠人、满足人，最终一切为了人，实现组织目标和个人生涯的高度统一，组织目标和社会目标泊高度统一，成本管理工作才能得到有效执行。如何构建以人为本的成本管理理念？
1.树立全员参与成本管理的思想观念。能否加强成本管理的直接动因是全体员工，成本改进的决定性因素是全体员工。因此，成本管理的主体是全体员工，实施成本管理必须依靠全体员工的共同努力，只有全体员工都树立成本意识，人人关心成本管理，积极主动参与成本管理，并逐步树立与管理相适应的企业成本文化，才能使成本管理长期持续进行下去。
2.注意人才的先拔与培养。未来的竞争归根到底是人才的竞争，拥有高水平的技术人员有利于提高项目管理水平，从而为降低成本提供必要的保证；拥有高水平的工人有利于提高项目安全质量，提高生效率，进而降低直接成本；拥有高素质的员工有利于压缩开支，减少铺张浪费；拥有高水平的成本管理人员有利于提高项目成本管理能力，以便对项目成本实施有效管理。因此平时应根据企业发展需要对员工进行有效地系统培训，企业才能储备更多的优秀人才。总之，只有拥有一流的人才，才能具有一流的管理水平，才能获得成本优势。
3.以激励为核心手段。很多企业降低成本的潜力很大，由于员工得不到有效的激励，所以企业未能将这种潜力充分开发出来。为了调动员工的积极性，确保工程项目高速高质高效顺利完成，项目部坚持“以人为本，以绩定奖”的管理理念，建立完善业绩考核制度，业绩考核采取公平公正，赏罚分明的方法，逐级制定考核兑现办法，这样可充分挖掘降低成本的潜力，既有利于企业积累和发展，又使职工真正得到实惠。
4.以良好的企业成本文化为支柱。通过创建良好的成本文化，企业可以产生某些不成文的、约定俗成的群体规范和共同的价值准则。这种群体规范和价值准则虽然没有强制员工执行的性质，但它在员工个体心里上所产生的影响能起到的“软约束”作用，这种作用有时反而会比命令的作用大得多，更能改变个人行为，使之与群体行为一致起来，朝着有利于企业降低成本、提高经营效率的方向发展。此外，良好的企业成本文化也具有导向作用，能引导员工积极努力工作，提高工作效率，主动克服铺张浪费现象的发生。
5.以获取长期有效成本管理能力为目标。以人为本的成本管理机制的建立需要企业长期坚持不懈的努力。无论是人才的选择拔与培养还是激励机制与企业成本文化的建立，都不是一蹴而就的，其对企业成本管理所产生的积极影响也将是深远的，企业不仅仅是降低了成本，更重要的是获得了有效管理成本的能力。凭借这种能力，企业可以应付来自各方面的变化，始终能将成本控制在一个相对较低的水平。
二、健全成本管理保证体系，坚持成本费用过程控制
健全的成本管理保证体系要求企业在全体员工树立“下道工序就是顾客”和“满足顾客成本要求”，做到成本改进一环扣一环的思想指导下，成立以项目经理为领导核心、财务部门直接牵头的成本管理机构，负责对施工中各环节成本管理的计划、组织、协调、检查、督促和考核工作；对各环节建立严格的成本责任制，做到成本管理工作事事有人管，人人有专职，办事有目标，工作有检查，然后通过信息的相互传递，使有用的信息得到采用和发展，消极的一面得到改进和提高，保证了成本费用全过程控制，有效的实施成本控制。如何健全成本管理保证体系呢？
1.加强分包作业成本控制和人工费的控制，促进成本降低。严格控制分包作业成本，是促进项目成本降低的关键。随着生产任务的不断增加，内部工程设备、劳动力等资源已供不应求。外协队伍的进入已成为施工生产的主要力量和为项目部赢得利润的重要角色。要通过招标的形式将有资质、高资质、能力强、设备新、经验足、报价合理的外协队伍用在技术含量低的工程项目上。
2.加强物采供管理，确保畅通。一般来说，材料成本占整个项目成本60%~70%，且涉及的范围广，内容复杂，在保证质量、工期的前提下，如何尽量降低材料成本，对能否实现目标成本至关重要。切实搞好材料物资的采供管理是实现项目成本降低的主要途径。
3.加强机械设备管理，提高设备利用率。施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，因定额中机械费是综合考虑的，不会因上述条件的变化而相应调整，因此需要对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求合理配备。要提高机械设备的利用率和完好率，最关键的还要调动人的积极性、优化施工组织设计，促进材料物资周转速度，从而推动机械设备的周转率。
4.加强质量成本的控制和管理。质量成本是指在工程项目的质量管理过程中发生的质量内部成本（停工、窝工、返工损失），质量外部成本（维修、索赔等费用），质量预防费用和质量检验费用。质量成本的增减直接影响项目总成本。为将质量成本控制在最低水平，必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，尽可能地减少不必要的成本支出。
5.加强工期成本的管理和控制。工期成本是指工期的延长或提前而发生的费用。项目部应根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件，合理编制和优化施工组织设计，制定科学合理的工期目标。过度地压缩工期必然会因此而增加工期投入，使工期成本增加，同样，工期的拖延亦增加工期费用。所有工期的安排应以满足业主要求为宜。6.加强合同管理，杜绝合同损失。项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。
三、狠抓成本管理，促进成本降低
为了实现成本管理控制的目标，除了要做好上述两项工作，还要以上述思想为指导，将理念转为行动，狠抓成本管理。
1.首先加强内部核算。将成本指标层层分解，纵向到岗位，模范作用向到人员，把经营的风险、成本的责任传递到每一个人，做到全员、全过程的管理，使企业全员感受到压力，明确降低成本、降低消耗与自己切身利益密切相关，将成本指标作为企业员工的硬约束，增强职工的主人翁意识和自我约束，自主创造能力，把完成成本指标作为衡量与评价一个人能力和工作质量好坏的标志。
2.其次是建立与成本效益相挂钩的激励制度。以成本指标完成好坏来决定奖罚，将成本控制变为员工的责任，让员工“理好一份财，但当一份责任，享受一份利益”，做到“想主人事，干主人活，尽主人责”，使增产节约，挖潜降成为员工的自觉行动。
3.最后加强劳务班组管理。班组是企业生产活动的第一线，是企业各项工作的落脚点。加强班组管理成本要做到：⑴班组成本管理的考核手段全面性，成本目标管理严格性，成本责任制具有激励性的全方位管理活动。⑵以“算、查、找、订”为主要内容，组织员工具体算成本和效益帐，增强成本意识；发动群众查浪费现象、查管理漏洞；找出存在漏洞的原因，与先进水平的差距；订出降低成本目标及措施并落实到人。⑶员工之间比成绩、比贡献、树立先进典型，以点带面，促进成本管理工作的全面发展。
总之，项目成本管理是一项复杂的系统工程，必须实行全员、全方位和全过程的管理，并充分发挥全体员工的积极性，才能真正取得成效。
作者：陈鹏 单位：中铁五局集团路桥工程有限责任公司
第八篇：小企业成本管理现状与问题
摘要：
我国经济发展中，小企业发挥着重要作用。小企业由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在问题。创新成本控制管理手段，降低成本，提升竞争实力，对小企业可持续发展具有重要的意义。本文以小企业的成本管理为研究对象，对我国中小企业成本管理现状及问题原因进行分析，并提出解决途径。
关键词：
小企业；成本；管理；控制
由于受规模、技术和管理等的限制，大部分小企业成本管理及控制采取传统方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
一、中小企业成本管理现状
2015年我们通过网络和实地问卷两种方式，对江苏70余家小企业进行调查，通过调查数据整理分析，了解其成本管理现状。
（一）成本管理制度制定
由于小企业规模小，组织结构简单，管理模式平面化，管理文档较少，有明文的成本管理制度的企业较少，多数是口头要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。我们对制定成本管理制度的企业进行抽样实地调查，其制度规范性和质量参差不齐。
（二）产品成本核算方法
53.6％的企业使用品种法，25.8％的企业使用分步法，目前仅有11.6％的小企业采用分批法。而采用作业法的更是少之又少。
（三）成本归集所考虑的成本要素
许多小企业在成本归集时，主要关注的是生产过程发生的成本，而疏忽设计研制、供给过程和销售过程的成本。在被调查企业中，将研发成本及市场开拓成本归集到产品成本里的分别只有18家和23家，分别占24.43%和21.08%。
二、小企业成本管理存在的问题
（一）观念落后，缺乏市场理念
多数小企业技术创新和管理创新的投资少，创新能力不足，为提高自身竞争力，只能一味片面追求低成本；强调节约、节省，尽可能压缩材料费用，降低人工费；强调有形成本管理，忽视无形成本的存在；降低了目前成本，却忽略长久效益。如为了降低人工成本，绝大部分小企业尽可能地压低员工工资，不进行或少进行员工技能培训，劳动安全保障不到位。导致小企业中存在大量的素质低、流动性高的劳动力，反而导致企业管理成本、用人成本变相增加。过度地降低成本，会降低产品的质量，致使品牌认可度降低，进而得不到利润。
（二）成本控制手段落后
许多小企业成本控制理念和手段还处于传统阶段，关注生产过程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重视事前成本控制，成本预算缺乏科学的方法，偏于主观估算；没有认识到产品生产前研发成本，只关注侧重于产品在生产过程中的消耗。由于缺乏专门的高水平的成本管理人员，事后成本控制难以实现，对于成本差异原因的分析很难准确，也难以为修订成本标准、改进成本控制提供正确、必要的反馈，致使成本控制不能完整有效。
（三）成本核算方法不科学
许多小企业为减少产品成本核算工作量，无论期末在产品多少，一律采用在产品不计成本法分配生产费用。当期生产费用全部由完工产品负担，造成产品成本不真实；小企业不管分配什么费用，该费用与工资或工时是否相关，均以工人工资或工时为分配标准；产品成本计算方法的选择上，许多小批量多品种订单式生产的小企业，却采用品种法和分步法，与其生产特点不符。另外，小企业由于规模小，人员少，基本不安排专门的人员管理成本；许多企业没有实施成本考核制度，而实施的企业，效果好的又不多。
三、小企业成本管理若干建议
（一）树立成本管理的系统观念
成本管理不能仅仅看到生产过程中的成本，而应放眼到市场需求分析，相关技术分析，产品设计，技术开发，市场营销和业务分析及售后的成本控制管理。现代成本不仅包括生产成本，库存成本，还包括信息来源成本、技术成本、销售和客户服务成本、处置成本。
（二）成本核算方法科学合理化
生产费用在完工产品和在产品之间的分配，一定要考虑生产特点和在产品的具体情况；共同费用的分配标准应结合费用自身特点来选取，这样分配的费用才合理；当前小企业多数是小批量多品种订单式的生产方式，这种生产方式分批法更适用。产品成本计算方法的选择要根据不同产品生产特点和管理要求来选择，不应整齐划一，只用某一种方法。
（三）坚持成本控制与技术创新相结合
企业的生命在于不断创新，小企业拥有技术创新的优势，应通过技术创新，消除产品不实用的部分功能塑造出实用简单化的新产品；也可以从生产领域入手，从性价比出发，将生产过程高效化；在高成本、劳动量比较集中的环节，注重基本功能，实现自动化，从而降低成本等等。从短期看，产品研发需要投入，使成本升高；但从长期而言，可以提高竞争优势，扩大成本领先，以获得更高的效率。
（四）提高成本控制意识，完善激励约束机制
积极落实成本领先战略，提高整个经营管理团队的成本控制意识。成本控制不仅仅只涉及财务部门，公司每一个部门与员工都应该参与公司的成本控制管理。企业应该推行一些成本奖惩制度。
作者：马晶 单位：无锡职业技术学院
参考文献：
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第九篇：电力经济电力企业成本管理对策研究
【摘要】
在本文中，首先分析了企业管理过程中成本管理的重要性，然后，基于电力经济运行的视角，分析了电力企业成本管理遇到的难题，接着提出了相应成本管理思路和优化措施。希望本文能够为今后相关电力企业成本管理问题提供参考力量。
【关键词】
电力经济运行视角；电力企业；成本管理
目前，电力部门在整个市场中，仍然处于垄断的地位，最近几年，市场机制改革在不断进行中，电力市场竞争也是越来越激励，电力企业要想在电力经济运行中长久稳定的生存下去，改革是必然选择，同时企业的管理工作也要跟上，从而保证自身发展步伐能够与时展一致。而电力企业管理工作的前提和根本就是基于电力经济运行的视角，管理好自身企业成本。
一、企业管理过程中成本管理的重要性
（一）成本管理是企业管理中的关键部分
最近几年，我国的经济腾飞发展，电力企业要在激烈的市场中利于不败之地，必须要改变传统的管理方式，迎合市场的切实需求，提升企业自身的经济利益。一家企业，如果没有科学的成本管理措施，或是成本管理落实不到位，将没法满足经济、市场发展的切实需求，也就没法在激烈的市场竞争中长久、健康地发展下去。
（二）成本管理是企业内部管理的关键
市场经济在不断地发展，企业竞争力的关键在于用最低的成本投入，生产出迎合市场需求的产品。一般来讲，企业管理涉及到方方面面，比如说人力管理、质量管理等等，这些具体的管理项目和成本管理之间的关系非常密切，并且，成本管理将持续在整个管理实践中。
（三）成本管理是企业日常经营、核算的前提
企业的重大抉择，都要经过技术分析、评估，成本就是评估的结果，它可以如实映射出企业的消耗、劳动效率。另外，成本管理也是核算工作的前提。
（四）成本管理能提升经营实效
企业的管理工作是否科学到位，可以通过成本管理展现出来，成本管理落实到位，能够及时掌握企业的经营状况，为绩效审核提供依据，逐渐改善传统模式下形成的老旧观念和管理方法。
二、电力经济运行中电力企业成本管理遇到的难题
（一）成本预估管理制度不健全
目前，很多电力企业的成本管理不科学、不合理，往往只在乎后期的成本管理，没有认识到事先成本管理的重要作用，这些实际情况长期存在于企业管理过程中，日积月累，使得很多问题不能及时发现、解决，导致企业的经济效益受到严重损失，原因有三:一是企业成本预算的职能划分不清楚；二是成本预算不合理；三是成本预算监管制度没有落实好，力度不够。
（二）成本管理的认知不够
以往的很多传统管理理念制约着现代企业成本管理工作的开展，不少电力企业对事后成本的重视远远大于成本预算，而且过于看重短期的收益，不考虑企业的长远发展。同时，还有很多电力企业，盲目地依赖于建设规模的扩大、产品的增加来让企业的经济效益实现最大值，这一方式是不科学的，和企业降低成本实现利益最大化的目的背道而驰。
（三）从事企业成本管理的工作人员，自身素质有待提升
笔者通过对一些电力企业成本管理工作情况的调查发现，从事成本管理工作的员工整体素质，将直接影响着成本管理的实际效果。而目前，电力企业的一些员工，对工作的严谨性非常不重视，自己想怎么干就怎么干，根本不在乎成本管理的相关规定，更有甚者，以公谋私，使得成本管理的数字收集不及时、不准确，让企业的成本太高。同时，还有部分电力企业成本管理人员，专业素质不过硬，没法在实际生产中灵活使用先前预设好的核算方法，更有部分核算人员，不知道怎样把企业的消耗分配到企业的成本中去，数据收集不及时、不正确。
（四）成本管理的信息系统不够完善
现在，虽然在我国的一部分电力企业成本管理中使用了会计电算化，但是，整个电力企业信息系统还是不够完善，根本满足不了企业长远发展的需要；部分电力企业的信息系统还需要进一步分析财务网络传输是否安全，这在很大程度上都制约着企业的长久、健康发展。
三、电力经济运行中电力企业成本管理思路
（一）以市场为导向，改变以往的管理方法
随着我国改革开放的实施，电力企业发展的步伐，明显落后于社会经济发展的脚步，逐渐突显出很多不合理的地方，其中最主要的还是企业的成本管理。在以前，电力企业属于国企，几乎全部依赖于国家政府的扶持，随着市场发展机制的深入改革，不断健全，市场竞争机制逐渐进入电力企业，这对电力企业的日常经营来说，是个很大的挑战。所以，企业首先要加强自身的成本管理工作，以市场发展的具体需求为基本指导，不断完善自身的管理方法。
（二）相对成本管理和绝对成本管理要有机结合
成本管理包括两个方面：相对成本管理、绝对成本管理。相对成本管理是指企业通过管理总产量、生产成本、产品收益几者之间的联系，让企业的利润到达最大化。相对成本管理，不但能够知晓企业该怎样将生产出的产品换成企业的最大利润，还能够反作用与成本管理工作，让成本管理更加科学，实现成本、利润之间的平衡。绝对成本管理，是指把企业的支出，控制在一个绝对的量化的范围内。绝对成本管理，将更有效、更直接地控制企业生产成本，但是这一方式过于死板，不太灵活，不适合企业的长远发展。所以，企业在实施具体的成本管理的时候，要做到相对成本管理和绝对成本管理之间有机结合，努力发挥二者的优势，实现企业效益最大化，利于企业更长远、更健康的发展。
（三）成本管理的程序要健全
企业管理，最关键的核心部分，就是成本管理。成本管理是否科学，将关系到企业是否能在竞争激烈的市场中长久、健康地发展下去。因而，就电力企业而言，要有一套专业的、科学的成本管理程序，涵盖预算、规划、核算、分析等一整套的步骤，全面加强企业成本管理的实效，努力提升员工的工作效率，最大限度降低企业的成本，实现企业利润最大化。
四、电力经济运行中电力企业优化成本管理的相应措施
（一）电力企业制度要健全
企业制度的建立，要依托于健康、有序的市场经济环境。一个健全的企业制度，能够切实保障企业的健康、稳定、长久发展，有利于电力企业的可持续发展，所以，电力企业在日常经营过程中，要处理好如下两个关键问题：一是，企业产权要明确，相关产权制度要健全。从本世纪初期，我国的电力企业开始落实体制改革，实现厂网分离，由国家电网，直接运营电力传输、配电等业务。二是，推进电力企业的股份制改革落实，最近几年，市场经济发展迅猛，电力企业要想实现可持续发展，一定要进行股份制改革，提升企业的综合实力和市场竞争力。
（二）电力企业的全面预算管理要加强
企业全面预算，是指企业根据自己的最大决策、战略要求，使用亏损预计表、现金预算等财会报表，把企业的生产、销售等目标明确化，预估企业未来的财务状况和日常运行情况。电力企业的全面管理，主要集中在运营费用、物资消耗等方面。另外，电力企业要制定科学、合理地管理制度，要务必严格遵守，制定出的规划和运营策略，力求满足企业的发展需要，综合考虑电厂及其所属电网的具体情况，拟定年度总目标，这一目标包括：效益、成本、生产、技术等各个方面，再把这些具体的年度指标分散落实到企业的成本管理过程中，同时还要定制责任的相关制度，将目标、责任具体落实到位。
（三）成本管理业绩考核制度要完善
第一，电力企业要综合考虑自身的运营规律、实际的发展状况，借助科学的管理方式，制定出一套科学有效、切实可行的成本管理制度。第二，电力企业要预估企业成本、科学分析企业的生产力，根据企业的具体操作步骤和投入成本，将成本控制的目标明确化、责任化，降低各项不必要的成本，控制财会支出，提高企业的生产效率，实现企业利润最大化。第三，要将电力企业的可控成本具体列出来，并想办法落实责任，同时，成本控制的绩效考核工作要做好。第四，成本控制的目标责任机制、成本管理工作绩效考核机制要同步健全落实。电力企业要把成本控制的目标细分到各个部门、各个员工，实现成本控制全员参与、全程进行，保证成本控制目标完成的同时，抓好目标完成的质量。
五、结束语
综上，在当前电力经济运行的大背景下，电力企业运行时，成本管理工作受到很多因素的制约，因而，必须要有一套严谨的、合理地机制来保证这一工作的顺利进行。此外，企业还要科学分析自己的成本，不断提升管理效率，降低运营成本，从而保障自身的健康可持续发展。
作者：包继雄 单位：华能苏州热电有限责任公司
参考文献
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第十篇：油田企业模块化标准成本管理研究
摘要：
随着油田企业开发难度的逐渐加大，油田开发生产单元的多样性和复杂性决定了生产成本消耗的差异性，现行的油田企业标准成本核算体系已经无法满足企业精细化管理的要求。文章提出模块化标准成本管理体系，以期提升油田企业成本优化和精细化管理水平。
关键词：
油田企业；模块化；标准成本体系
一、引言
石油作为我国经济发展的重要能源，对我国经济社会的持续发展起着不可忽视的作用。由于石油生产过程的特殊性，油田企业的生产经营活动具有高投入、高风险、投资回收期长、成本变动规律特殊等特点，且随着我国经济持续快速增长，我国对石油的需求日益增多，导致供需矛盾的产生，并且很大程度地制约了我国经济的发展。所以，各大油田纷纷采取各种措施降低成本，加强成本控制力度，确实在短期取得一定成效，但是可能导致后期成本的急剧上升，不利于油田企业的持续发展。这样，建立和落实成本管理机制显得至关重要，只有使石油企业成本得到有效控制，才能让我国石油企业屹立于世界舞台的稳定位置，让我国实现经济的持续稳定增长。标准成本是经过详细调查分析并结合一定技术而确定的产品成本。产品的标准成本是产品进行定价并且进行成本控制的重要依据，直接影响着企业的经济利益和市场竞争力。随着时代的进步，管理思想的更新，传统标准成本理念已经无法跟上现有企业模式，适应当今企业的变化，造成现有企业在管理上的失利，因此，建立新的标准成本管理体系迫在眉睫。模块化的标准成本管理方式既可以弥补传统标准成本理念的不足，又可以帮助管理者提高效率，达到有效控制成本的要求。石油作为影响我国经济发展的重要能源，因此对于油田企业模块化标准成本体系的研究显得尤为重要。
二、文献综述
大量的国外学者曾对模块化管理及标准成本进行研究。产品模块化理论上世纪60年代就被提出，但真正被引入到企业管理中是在30年之后，从而诞生了企业模块化管理思想。Dess和Rasheed（1995）把产品模块化理论的基本概念引入到企业管理，根据模块重要性和价值链，把非关键部分模块外包给其他企业和个人，达到通过战略模块控制企业网络的目的。通过文章对模块特性以及企业架构创新进行说明，这只是早期的产品模块化理论研究，并没有实质性的突破研究，但是在企业结构理论方面有所创新。Sanchez（1996）从企业战略和竞争优势角度考虑了产品和组织模块化架构的影响，认为企业要在产品竞争中获胜将日益取决于对产品、组织和知识架构的有效战略管理。Krikke、LeBlanc和VanDeVelde（2004）根据产品模块化特点构建企业闭环供应链，即故障模块，返修后再利用。标准成本概念最早源于美国。FrederickWinslowTaylor（1895）认为在人工成本计算中要考虑实际耗工时间与科学耗工时间的差异。FrederickWinslowTaylor（1903）发表《工场管理》一书，书中所提及到的标准操作程序和时间定额便是标准成本这一概念产生的基础，但是没有对此概念进行过多详细的阐述。HarringtonEmerson（1909）在Taylor研究的基础上进行进一步的探索，认为标准成本管理能够给企业带来生产效率的提高和成本的节省。Hansen和Mowen（1998），AntonvanderMerwe和DavidEKeys（2002）以及PaulASharm（2003）的研究结果表明大多数发达国家企业会计系统的时间中，采用标准成本管理方式的比例还是非常高的。国内大量学者也对模块化管理以及标准成本进行研究。迟蕾和孙振宇将模块化思想引入组织设计，提出了增强企业柔性及其核心竞争力的一条新思路。盛世豪和杨海军在研究国外关于模块化文献的基础上，揭示模块化的内涵，按信息和产品特性两个分类原则分析模块化的主要类型，并阐明模块化是应对市场变化的适应性选择。同年，雷如桥、陈继祥和刘芹归纳了模块化的理论与方法，描述了当前模块化生产和消费的趋势，提出了适应这种趋势的三种组织模式：一体化的企业组织模式，核心企业协调下的网络组织模式和模块集群化的网络组织模式。苟昂和廖飞构建了基于组织模块化价值网的模型。徐宏玲、颜安、潘旭明和马胜将模块化组织与大型企业基因重组结合起来，一方面扩展了大型企业的边界能力；另一方面培育了一种新型的组织形态及模块化组织，不但降低了大型企业内部的协调成本和外部的交易成本，也为大型企业未来组织设计提供了新思路和新挑战。杨枝煌通过金融模块的分合与国际接轨而实现金融现代化。为了有效实现成本管理和控制，降低企业成本，实现企业经济利益最大化，标准成本越来越多地进入人们的研究范畴中。标准成本的研究有助于人们找出标准成本和实际成本之间的差异，通过二者之间的差异对成本进行更好的控制。国内大量学者对标准成本进行了不同角度的研究，并将标准成本在财务会计体系中不同程度的运用。尚雪就如何进一步推行标准成本制度提出自己的看法。王光明和薛恒新指出了标准成本法在我国发展的困境和出路。张磊对标准成本进行简单概述，并说明了实施标准成本的步骤和制定的方法，以及其应用中可能出现的问题。杨丽丽就标准成本在现代企业中的应用简单谈论了自己的看法，表明标准成本系统的实施可以帮助企业解决很多问题，有效降低企业成本，提高企业效益。朱艳丽则介绍了标准成本的原则和企业如何制定标准成本，使得对标准成本的研究不断深入。赵艳君从成本角度、会计角度分析了标准成本法的重要作用，剖析了标准成本法在我国的应用现状，从观念更新、会计准则协调等方面提出了我国应用标准成本法的相应建议。
三、模块化标准成本管理体系构建
由于油气资源的隐蔽性，油气储量的复杂性、差异性和地域规定性，加上这种资源的有限性和耗竭性，使得油气开采的难度加大，技术要求高，大大提升了油田企业对成本控制的难度。现阶段油气生产成本不断攀升，在低油价状态下，油田企业必须创新管理方法，有效遏制成本的不断提高，实现企业的可持续发展，因此，建立标准成本管理体系以降低油气生产成本是油田企业面临的紧迫且现实的问题。
1.标准成本管理建设目标、依据和方法。对油田企业模块化标准成本体系的研究，将油田区块作为成本管理单元，以油藏资源和开发生产条件为基础，建立以“标准化设计、模块化建设、标准化采购、信息化提升”这样“四化”建设为核心的标准生产管理和管理优化，形成油田企业标准成本管理体系。在建立标准成本管理体系时，可以以我国油田企业开采过程每个阶段的成本构成，以及企业在整个开采过程中对各方面成本的预算为参考对象，同时，运用定额处油气生产定额标准和方法，将“四化”建设作为核心载体，达到管理优化，实现油田企业的可持续发展。无论是从油气资源的隐蔽性来看，还是站在油气储量的复杂性、油气开采的高难度的角度，加上对资金运用和技术的高要求，油田企业油气开采过程都是一个极其复杂与繁琐的过程，成本控制和管理的难度也会大大提升。但这却和成本动因理论与作业成本法的应用环境不谋而合。因此，标准成本管理体系的建设以成本动因理论为原理、作业成本法为手段，充分考虑不同油藏的开发生产条件，试图建立一个以“四化”管理优化为核心的载体，确定目标标准成本和最优管理方法。
2.标准成本形成的基本框架。油田企业整个开采过程阶段主要有开发准备阶段、开发设计阶段、开发实施阶段、开发管理阶段、开发调整阶段和提高采收率阶段六个阶段。开发准备阶段是油藏勘探与开发相衔接的一个必要过程，主要任务是全面认识油藏并计算可投入开发储量，进行生产试验以认识油藏生产规律，为正式的开发方案提供基础，可以从勘探和开发的角度去分析成本；开发设计阶段主要内容包括油田地质情况、储量计算、开发方针和原则、开发程序、开发层系、开发井网、开采方式、注采系统、钻井工程及完井方法、采油工艺技术、油气水的地面集输及处理、开采指标、经济分析和实施要求等，概括来说就是基本生产作业过程的划分，可以站在这个角度来进行标准成本分析；开发实施阶段主要是指根据开发设计钻井发井，建设采油、集油、油气处理、油气集输、油田注水等生产设施，以及电力、交通、通信、后勤保障设施，因此我们在对此阶段进行成本控制分析时可以从基本生产设施和生产组织出发去考虑；开发管理阶段的主要任务则是生产原油；开发调整阶段是对开采过程出现的问题进行的调整；最后，当油藏开发进入后期，油藏地质环境发生较大的变化，常规的层系、井网调整效果已经不明显，依靠油田注水等常规补充能量方式进行开采的所谓二次采油接近经济极限时，需要采取一些非常规的方法来提高采收率。整个过程我们需要明确各自的成本属性，以及标准作业所带来的标准成本。所以在建立标准成本的基本框架的过程中，可以根据这六个阶段所涉及到的各项成本建立初步的标准成本框架，并在初步框架基础上进行修订，最终形成优化的标准成本基本框架。
（1）勘探和开发：作为成本驱动的源头，需要从勘探、开发产能建设，注采调整等动态调整因素，完善作业、设施、生产组织为载体的标准成本。
（2）基本生产作业过程划分：油气开采的生产过程有油气处理、驱油物注入（注水、注气或者注入其他化学物）、井下作业、测井试井、轻烃回收、修理和运输等其他辅助项目，都有其对应的成本，从生产作业角度衡量的成本与财务范畴的划分还是有一定区别，所以建立标准成本框架体系应注意区分。并且每项生产作业也有详细的划分，对应详细的成本项目，在对标准成本体系建设时，应将这些考虑在内，以建立更加完善和管理优化的标准成本基本框架。
（3）基本生产设施：油田企业在进行各项生产作业时，形成生产设施，包括油气主要设施和基础运行设施。其中油气主要设施是油井、抽油机、站库，生产运行设施是电网、管网、水网和路网，同时还有一些生产辅助设施，这些都将是成本载体。并且这些生产设施的运用也会带来各种成本，整个油气开采过程，需要驱油、采油、集输和井下作业，会耗用油气水井、计量站、中转站等生产设施的各种材料。这些生产设施还会产生与之对应的燃料费、动力费和支付给相关工作人员的直接工资和职工福利费，产生相应的成本费用。
（4）生产组织：直接从事油气生产作业的生产人员、运行管理配置的生产组织机构和人员。
（5）成本属性：一方面可以将成本分为固定成本和变动成本；另一方面，纵观油气开采总过程，可以站在驱动因素的角度将成本分为开发驱动成本、工艺驱动成本和生产驱动成本。更有利于深刻剖析标准成本的形成轨迹，并进一步确定优化方案。
（6）标准作业和标准成本：将油气开采过程中所使用的各项生产资料，以及用的到人工成本和整个生产作业过程成本转化为标准的业务量、业务标准、标准价格和成本标准定额，使得每一项作业都与相应的成本节点对应，建立标准成本基本框架。
四、模块化标准成本体系的运行保障
建立优化精简的组织机构，根据油气开采的过程，对每一项生产作业所使用的数据进行收集整理，并进行修正不断完善达到标准化水平，同时对其有效性进行验证，保证所收集到的数据均有效且满足标准成本管理运行的目标。开发完善的信息管理平台，提高数据运用的效率，落实降本减费工作，达到管理优化的状态，使全员参与到成本目标管理中。以“标准化设计、模块化建设、标准化采购、信息化提升”为目标，同时加上对质量和效益的要求，建立以管理优化为目的的标准成本动态管理体系。为了保障标准成本的运行机制，应建立严格的标准成本考评机制，同时财务部应该建立严格的标准成本定额考核机制，并且运用到日常管理和绩效考核中。
1.标准成本管理与全面预算、全员目标成本的结合。
（1）深化全面预算管理。应用标准成本管理功能，建立基于标准成本和作业过程的预算管理机制，将预算管理与标准成本相融合，根据生产经营的变化，满足预算的弹性动态调整，实现科学预算、精准预算，达到生产与经营、技术与经济的融合统一。
（2）落实全员成本目标管理。建立符合生产实际，涵盖各作业过程、各成本要素的消耗标准，纵向上延伸至各管理层次(厂-分队—班组—岗位)，实现成本的全员、全方面、全过程、全要素管理。
（3）推进“建标、对标、追标、创标”工作。通过标准成本管理理念，实现各责任单元、各作业过程的实际成本与标准成本的适时对比分析，及时消除无效作业、改进低效作业，促进生产组织环节的进一步优化，对预算进行跟踪考核，实现成本受控运行，推进“建标、对标、追标、创标”工作，深化“比、学、赶、帮、超”活动，促进成本管理水平稳步提升。
2.进一步加强成本信息化建设。所有标准成本管理的数据以企业的财务管理一体化信息系统为依托，能简化繁琐的数据重复录入和核对工作，改进预算控制的效率，以实现企业成本控制的持续改进。
3.建立完善组织管理保障。建立标准成本管理是一项系统工程，要推动标准成本管理工作的顺利开展，必须要有强有力的组织基础、创新性的工作机制、信息化手段的支撑和运行机制的保障，更需要全员共同参与，协同执行和落实。在基层要建立完善生产、经济岗位责任制，明确岗位职责，将“如何采集、如何运行”进行明确，确保标准成本管理落到实处。4.标准成本管理与效益结合。与区块投入产出结合、与经济效益评价结合。成本标准化不与经济效益结合，如无源之水。如不同油价下，勘探、开发、生产的方案可以不同，成本投向、技术改进、工作量力度也将不同。同时，需要建立勘探、开发对吨油成本、吨油利润的标准化管理。
五、结论
标准成本的基础是标准作业，由于油气资源的特殊性，油气开采的复杂性和油田开发的差异化，导致生产工艺和标准作业很难做到统一规定，以“四化”为核心载体的标准成本建设达到管理优化还是存在很多问题的。当建立好初步的标准成本基本框架进行标准成本修订时，由于油田企业的特殊性和生产工艺的繁琐与复杂造成的成本核算的难度大，使得修订过程会异常复杂，并且核算量超大。油田企业可能会存在资产管理上的问题，因此在收集整理所需要的生产工艺源头数据时，需要加强资产管理的力度。在信息化高速发展的时代，信息化要求员工的素质越来越高，以信息化控制整个市场，均会增加相应的成本费用。开发生产的差异化的存在也需要财务部制定统一的标准对各项成本费用进行核定，将“四化”目标与油公司体制机制结合起来，进一步完善标准成本管理。
作者：赵伟 单位：胜利油田鲁明公司 中国石油大学
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