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摘要：
在数年前，我国对高铁建设投入了大量的资金与人力，取得了一定的成就。近年来，高铁建设退去了当年的热度，中铁行业开始将注意力向城市轨道交通建设转变，试图从中获得巨大的利益。然而，市场自有其宏观调控方向，施工单位在利润与成本方面受到了压缩，所面对的竞争也更加残酷。笔者基于对城市轨道交通建设的认识，本文对成本控制中出现的一些问题进行简单的研究，并对行之有效的解决方法进行相应的总结，旨在更好地推行项目成本管理，提高企业的市场竞争能力。
关键词：
成本管理；城市轨道；交通建设；解决措施；工程项目
城市轨道交通建设是一种涵盖范围非常广的工程项目，其整个施工过程包含了机电、供电、车辆、轨道、装修、土建、通信、信号等多个专业领域，不同领域之间在系统接口上存在着一定的不兼容性，于是使该工程项目普遍具有着建设周期长、施工难度大、工程成本高的特点。一般而言，交通轨道项目共涉及到三大评估指标，分别是质量、进度与成本。其中，如何控制好有限的工程成本，使其被更好地利用到轨道交通项目的建设之中，便是本文所要研究的唯一课题。
一、成本管理中出现的问题
（一）在成本管理上缺少主动性
在我国，绝大多数的城市轨道交通建设都源于政府的投资，监理单位、建设单位只是单纯地承担建设任务，对于成本管理缺乏主动性，只要求在工期内能够确保项目完工，且不会在施工的各个环境采取成本控制措施。究其原因，主要是这些单位缺少成本控制意识。
（二）设计规划阶段缺少相应的成本管理
相较于国外的交通轨道建设项目运作状况，国内还不够规范。我国对于工程项目的成本管理大多集中在工程前期，而不是如国外一样，在项目的立项阶段、招投标阶段、规划阶段、设计阶段、维护阶段全部进行成本管理。而这样的不规范运作所导致的结果便是工程项目在投资上出现了大量的浪费。
（三）观念落后、管理方式落后
我国的城市轨道建设项目依然遵行着较为落后的成本管理理念，只对工程的局部实施成本管理，并且，当所实施的成本管理大多是静态的，而没有从全局角度对项目投资成本进行动态的把握。
二、导致问题出现的主要原因
（一）施工要素未合理分配
一般而言，人工费、材料费、机械使用费在工程项目成本中所占据的比例分别为11%~15%、61%~75%、5%~10%。但是在实际情况中，人工费应与项目所在地区的人均工资水平及劳务市场行情相协调。为了做到人工费的合理设定，应在施工准备阶段便做好工期与劳动力数量的统计工作，招收适当数量的工人，以免因人工费用的浪费而使项目成本提高。以华南地区某省会城市为例，该市在进行某一地铁站的车站施工时没有按照当地施工人员的人均日工资水平（30元/日）来设置人工费，而是将人工费单价设定为80元/日，这一人工费单价已经是当地人工费水平的2~3倍，鲜明的价格定额差异使得人工费占据了工程项目成本的7%左右，人工费的大量支出使得工程的其他方面被迫处在亏损状态中。而材料费也在项目成本中有很大的波动，合同甲方是否提供材料，施工方是否自购材料，购置材料时的数量、规格以及单价都会使项目成本增加或减少，甚至材料的运输和装卸，也会产生相应的费用。依然以前文中的某市地铁站为例，项目合同中本来要求甲方提供材料，但是实际施工中却是由甲方列出供应商名单，乙方从名单中选择供应商购置材料，乙方在购置材料时恰巧遇到钢筋与混凝土涨价，因此在材料购置上花费了更多的材料费，项目成本也因此明显增加。至于机械使用费所带来的成本上升，一般是由燃油费用涨价或机械使用出现磨损而导致的。
（二）管理不规范
就项目管理而言，轨道交通项目也需要对项目的质量进行监管，否则不仅会因质量问题而返工整改，对工期和工程进度造成延误，还会增加人工费用和材料的消耗。一旦人员因安全管理没有切实落实而出现伤亡事故，更会给项目成本增加负担。此外，前文实例中的建设单位没有及时拨付结算款，又使得施工单位的财务人员反复讨要，差旅费的增加又提高了项目成本。
三、具体的管理措施
关于城市轨道项目的成本管理，可参考中铁三局某公司在北京某地铁站所采取的措施，具体如下：
（一）建立成本控制中心
项目成本覆盖到施工项目的各个方面、各个领域，为了压缩项目成本，必须要对整个项目成本都进行相应的财务核算，而这就需要建立起一个成本控制中心，并使各个部门都与这个中心部门配合起来，以实现对施工各个环节的控制。若条件允许，可下设六个分支部门，分别对“工期优化”“前期临建”“材料购置”“劳务分包”“机械配置”“间接费用”六个方向进行更加详细的控制。
（二）全员参与到项目成本的审核之中
鉴于本类项目在投标商的特殊性，应该改变项目组检人员不得参与前提投标的不合理规定，这样可以确保真正参与施工的人员可以对单价构成进行更加详细的处理，以避免投标的盲目和管理额的断档。另外，对于投标时“施工组织设计”一项的忽视也该被注意起来，必须要对项目的机械设备配套、具体的施工流程工艺进行更为详细的阐述，以免在施工后期因投入过多而难以挽回相应的损失。中铁三局某公司在其地铁项目中便是编制了《项目责任成本》，将工程规模、人员材料机械的投入以及施工进度额的规划细化到了所有分支部门，使所有人员参与到成本指标的审核中去，才实现了自下而上的全员控制局面。
（三）基于实体工程预算进行成本控制
首先是人工费的控制，管理人员便是采取了招投标方法，对人工费单价、人工费定额以及人工费定量进行了成本控制。简单的说，便是通过劳务分包方式将人工费单价设置为项目所在城市的工资水平。其次是材料费与机械使用费，这两项费用也被囊括在单价费用中，以综合单价的形式应用在劳务分包过程中。就该公司所采取的措施而言，便是以工程量来计算人材机费用的总量，然而在施工时协调人员、材料与机械设备的分段配备。为了避免人材机费用的不必要支出，应在材料购置时采取公开招标或货比三家的方法，以实现物美价廉的阳光采购；还应建立消耗台账，对施工过程进行监管，以此来减少浪费或假公济私问题的出现；日常使用中还要加强对机械设备的维护，以便机械故障带来新的购置性支出。
结语：
城市轨道建设项目是一个极为复杂的工程项目，在材料购置、劳动力招收、机械设备使用等各个阶段都有可能出现成本增加问题。本文对存在于建设项目中的常见成本管理问题进行了介绍，又对导致问题发生的具体原因进行了分析，之后总结了具体的管理措施，以供从事相关研究或工作的人参考。
作者：王墨涵 单位：中铁十八局集团有限公司
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