前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的人力资源成本管理竞争力提高，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、人工成本管理背景
1.历史背景。
近几年随着国内外钢铁行业市场竞争的不断加剧，成本管理关系到企业的生存与发展，钢铁企业只能不断提升自身的管理，降低企业的各项成本，来增加企业的利润空间。随着钢铁企业工业自动化和冶金设备技术水平的提高，岗位定员逐渐不符合钢铁企业现代化生产及用工结构的需要，以岗位定员控制用工数量从而控制人工成本的管理模式，其作用逐渐弱化。人工成本作为企业成本的重要组成部分，加强人工成本管理，提高公司人力资源的竞争力水平的重要性也日益凸显。
2.人工成本。
人工成本也称劳动成本，指企业在生产经营中由投入劳动力要素所发生的一切费用。人工成本包括职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本等，人工成本管理也把用于人工费用支出的劳务费纳入人工成本范畴。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分，是人工成本的决定性因素。合理控制人工成本主要是通过创新的方法，采取一定的措施，在保证职工经济权益的同时合理控制工资总额的增长幅度。如何在企业现有的管理模式下进行人工成本管理，成为企业管理的一个难点。通过对行业人工成本结构的研究与分析，把各企业单位产品人工成本先进水平同时参考平均水平作为提升人工成本管理水平的依据。
二、人工成本管理方法
人工成本主要是核算单位产品人工成本含量，而单位成品人工成本由产品产量和人工成本总量两方面决定。由于生产设备、原材料等生产组织基本保持稳定，因此产品产量基本稳定；控制人工成本总量主要是控制企业用工人数和劳务费的支出，同时提高劳动生产率。
1.收集、整理数据。
人工成本对标工作的重点在寻找行业数据，核算单位产品人工成本，以保证对标目标值的准确性。为此需用工单位在一定范围内寻找工艺基本相同、装备水平基本一致、可对比的先进企业，或通过行业协会的内部会议等途径寻找对标数据，寻找与兄弟企业的差距。根据收集数据结果，将人工成本数据与产品相对应核算单位产品的人工成本，同时核算平均水平和先进水平。
2.制定目标。
通过单位产品人工成本与对标单位平均水平的差距，结合中、长期人力资源规划及人员分流渠道，制定人工成本对标升级目标。对于人工成本指标落后于目标值的单位，要按照分阶段、分比例缩小差距；对于人工成本指标先进于目标值的单位，要在保持现有水平的基础上按照分阶段、分比例提升水平。
三、落实措施
抓落实是人工成本对标升级工作的落脚点。控制人工成本不只是简简单单地减少用工人数和降低职工工资，应该是在保证职工收入稳定增长的前提下，结合公司产业升级、结构性调整等新上项目的用工需求，综合考虑各种因素制定控制人工成本的措施。
1.提高劳动生产率。
单位产品人工成本涉及人工成本总额和产品产量，在人工成本总额一定的情况下，通过发挥设备的潜能，提升产品质量，提高成材率，减少废次品等增加合格产品产量的措施，有效地控制单位产品的人工成本。同时能够有效提升生产效率，但是控制人工成本受设备潜力及原材料等生产组织的限制有一定的局限性。
2.用工管理。畅通员工出口。
认真落实好员工退休、灵活把握主动解除劳动合同人员、及时清退劳务人员，同时根据新上项目、生产线延伸等新用工岗位控制新进人员，在集团内部分流对标富余人员，同时解决了新上项目的人员梯次和技术薄弱等问题。有效控制了职工数量。严把人员入口。各单位根据人员结构、中长期人才规划、人才培养的速度区分人才招聘计划，对于培养时间较长、紧缺的专业合理招聘，对于培养周期较短、非紧缺专业不招聘或少招聘原则，适当控制人才储备人员。不断提高员工素质，大力推行区域化、大工种、复合型作业制，通过二工种激励政策，鼓励和引导职工掌握多种技能，持“双证”及“多证”上岗，相关或相近的工种（岗位）可合并或兼管。
3.优化用工结构，精干员工队伍。
进一步优化劳动用工结构，搞活用工机制，合理控制人工成本。首先根据岗位技术含量和在生产中的重要程度将岗位划分为核心岗位、非核心岗位。核心岗位对原有人员进行精干。非核心岗位进一步细化为关键岗位和非关键岗位。对于部分设备、生产线操作岗为非关键岗位的进行整体外包（含检修、操作），对于有部分关键岗位的设备、生产线操作岗使用劳务派遣的方式进行解决。通过减少合同制员工的用工数量，合理控制人工成本。二是对设备维检人员进行整合，形成集中的维检力量，各生产车间只设置点检人员；将多余维检人员充实到生产岗位，为新上项目建设储备更多的生产操作人员。非核心生产设备，采取设备维检项目承揽方式。
4.引进先进技术和设备。
通过工艺改造、先进设备、监控设施和改变生产组织结构等措施，对于看守性岗位，变成巡检或视频监控，在保证正常生产的情况下，有效减少现有岗位人员。
四、未来展望
通过人工成本对标升级，实现了富余人员的准确定位，但对于内部无法消化的人员，可以设想从各单位抽调一部分技术能力较强人员与其他富余人员组建劳务输出，专门负责相关领域的合资、民营等小企业的技术攻关、现场操作培训或人才输出等工作，不仅解决了内部冗员问题，还能够为公司增加新的利润增长点。五、结语通过以上的论述说明可以看出，在行业中企业相对较多，管理水平差距比较大，竞争比较激烈的企业，人工成本对标工作对于人工成本管理是比较行之有效的方法，尤其是对于以岗位定员控制用工数量从而控制人工成本的管理模式的国有企业更为实用，希望能为各领域，行业管理拓展思路，提供借鉴。
作者：韩会龙 单位：包钢集团公司
