前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的项目成本管理探析(3篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、项目背景
某国MINA灌区水利项目地处非洲北端，该水利项目担负8395公顷农田灌溉，主要有中型泵站2座，架设直径35－155cm半园型预应力砼引水渠槽336公里，我们在2002年9月份完成招投标中标，工程直到2004年1月才开始实施，此期间从招投标到开工间隔时间16个月，主要物价指数发生了较大变化，主要建材和能源价格及人工费价格都较投标时上涨7％以上，由于招标文件规定工程从招投标到下达开工令期间不给予调整物价上涨费用，因此，只能由承包商承担，这就意味着承包商在实施中经济风险大大增加了。
二、目标成本控制是项目经济活动中心环节
1.在市场经济条件下，企业间的竞争实质上就是技术和成本的竞争。
对于施工项目来说，实施有效的目标成本控制管理，降低生产成本，对各类资源消耗进行有效掌控，把成本控制在最低点，使项目获取的利润最大化，这是目标成本控制管理者的最终目的。
2.项目成本控制六要素：成本控制点、成本控制定额、成本控制目标、成本控制措施计划、成本控制责任制、成本控制奖惩激励办法。
具体项目操作时，首先对“事实价格”（即中标价格）进行逐项精细化分解并准确找到成本价的控制点，针对控制点寻求和制定出成本控制措施计划和成本控制目标，签订成本控制责任制，用成本控制奖惩激励办法来激励先进者鞭策落后者，通过成本控制六要素来实现施工成本的控制管理，实现项目的预期利润目标。因此，项目管理者为了实现预期利润这一目的，应当建立起项目成本控制管理体系，对项目经济活动全过程进行有效的控制管理。
三、对项目“事实价格”全部进行精细化分解与分析是目标成本控制中最关键一步
MINA项目在中标总造价已经确定的情况下，能否实现预期利润目标，首先，应对清单各价号单项工程的综合单价进行精细分解，用分解后的各种价格数据进行逐项分析。通常的一般分析只是分解直接费和综合费率，再把直接费分为人工费、机械费和材料费；而这种精细化分解是把综合单价分解到最小化和最具体实物单价，经过精细化分解的价格数据完全能够为项目实施全过程的每一个细节，提供直观的和可靠的目标控制管理依据，这种细节包括：优化设计－材料选择采购－运输方式－各工种人工费价格－各种设备单价－海运清关费－施工质量投入分析－安全投入－检验费用，以及两级管理费用－保险费率－税费率等。经过对中标综合单价精细化的分解分析，将笼统的单个数据明细化，将模糊的工序及内容具体化，然后将每一个单位资源基础数据采集列表。由于在投标过程中存在综合降价4.82%，已经不再是编制预算时的基础价格，也不是预期利润的原价格，而是一种“事实价格”，这种事实单位价格，与实际市场价格很多存在差异，有的甚至存在较大差异，正是由于存在上述差异，使项目无法达到预算时的预期利润。要获得预期利润，项目高级经营者在经营活动开始时，就必须制定目标成本控制详细计划，进行精细化分解事实价格（中标单价）后采集的单位数据，对数据逐项分析制定出单项施工成本控制价格，用这些价格与事实价格一一对比列出对比表格。通过对比发现和找出哪些事实价格影响预期利润，哪些事实价格满足预期利润，哪些价格持平或影响因素较小，哪些价格是亏损的等。同时，要把项目中标的单位事实价格分为三类情况：A类：可盈利价格；B类：基本持平价格；C类：亏损价格。把将要产生亏损的合同价格（即C类）叫做项目的“问题价格”。问题价格会给项目业绩带来直接威胁，也是造成项目资金流断链的主要原因之一。作为项目管理者对于这种问题价格应当制定出多种措施方案，进行有的放矢的着重解决和控制。否则，这些“问题价格”将会严重影响到项目预期利润的实现。
四、制定施工目标成本控制措施应具有针对性
对于影响预期利润目标实现的“问题价格”，要从多方面多角度制定措施方案，不能仅从单方面制定，因为，单方面措施一旦被业主和监理否决或者不能被市场现实所接受，仍然不能达到实现预期利润的目的。在MINA项目实施前期，我们通过精细分解采集的单位价格与市场调查，有针对性的对每个“问题价格”制定了多项控制方案。如336公里半园形预应力砼渠槽降低成本问题，此项成本在本合同中是最大一项，造价为1135万美元，占到合同总价的34.8%，同时，开工期也了解到砼渠槽的市场价格已比预算价上涨了9.31%，拟定解决方案：（1）提前与阿国渠槽产品供应商谈采购合同，意图降低采购单价；（2）积极寻找相同功能的替代产品，变更设计方案；（3）主动投资自行研制生产半园型预应力砼渠槽的成套设备，自行建厂生产该产品。由于市场供求关系原因，第一种方案没能实现降低价格，第二种方案被业主否定，因此，我们实施的MINA项目，最终采用研制生产渠槽的成套设备方案，在阿尔及利亚自行建厂生产该产品。从投产一年的财务核算报告显示，自行生产渠槽的成本比市场采购价降低了21.80％，这一针对性的重点管控措施不但消化了市场的主材全部涨价因素，还取得了非常好的经济效益，为整个项目的预期利润实现创造了至关重要的前提。
五、建立内部成本控制定额是精细化管理的落脚点
通过事实价格的精细化分解和分析与建立内部成本控制定额，目的是对项目实施全过程的每一细节进行有效地控制，把控每一个细节决定着项目最终目标的成败。在MINA项目施工砼建筑物过程中，由于施工占线长，施工点分散，又是山区丘陵，施工测量定位工作繁重，工程技术人员占据工程实施的绝对主导地位，单纯当地劳务由于技能问题是无法进行的。MINA项目进行精细化分解的数据，分析到中标人工费单价比市场价格低，属于“问题单价”，因为，工程所在国又于2003年2月重新修改了劳动法，法律修改前劳动法规定当地工人最低月工资不得少于8000第纳尔（DA），修改后规定最低月工资不得少于10000DA，较投标前提高了25％，这就意味着日工资低于410DA就是违法，招标文件中明确规定此期间不能调整单价，因此，如果不采取针对性的有效措施仅人工费一项比中标人工费就要多支付合计67.3万美元。对于这种情况从制定内部定额提高工人生产效率入手，使中国工程技术人员在发挥自身最大工作潜能的基础上配备多少名作业层人员能够实现最高效的管理，即双方都可发挥出最大工作效率。同时，建立承包奖励机制，从而降低人工成本。具体做法是，首先对所施工的“标的物”进行各工序详细分解，确定配备的工种，然后进行各工种人员数量的配备，制定出较为合理的人员定编和内部单位用工工日以及各种物耗和设备台班用量，通过一段时间的熟练和一线统计，再进行更为合理的调整，最终确定内部各项成本控制的指标，从人工费控制方面，配套奖励机制规定单位工程量人工费节约，奖励带队的工程技术人员个人节约额的15％，超支罚超支额的10％。通过这种内部目标成本控制与奖罚机制挂钩的约束管理办法，促使基层管理人员加强各项指标的控制，从用工数量上自我约束自我调整，例如，工程所在国劳动法规定星期四、五是法定礼拜日（与我国的星期六、日性质相同），如果在这两天安排工人上班，日工资不得低于平常日工资的1.5倍，而且用人单位还要支付增加工资额25％社会保险和12.84%的休假工资（此项我国不存在），因此，当地劳务在这两天上班支出成本是昂贵的，但是工程施工和工期的需要又不能每星期都停产两天，基层管理人员根据内部控制指标精打细算用工量，在这两天内采取减少工人数量40－50％，用恰当的工种和人数做施工主体工作的辅助工作和各种准备工作，到每星期的平常日增加到内部定额人数，或略超人数，加大施工主体及关键工序的强度，使之全员满负荷发挥最大潜力工作，用这种制定内部定额和时间点控制人工费支出和效率，自我约束自我调整以及奖励机制结合的管理办法，实施中收到了很明显的效果，单位用工量比制定内部控制定额及措施前降低了16.75%，实现了总人工费减亏的目标。一名中国工程技术人员管理12－15名当地工人区间内，工人的劳动效率在最佳状态，如果再增加工人数量，由于技术人员的测量放线定位、管理半径增大，组织工作效率降低，甚至有些工作无法管顾，工人产生窝工现象或者疏于指导和管理，造成施工效率和产量增长率下降，而且单位方量人工费开支增大。统计也显示劳务层人员过少，工程技术人员不能发挥出最大工作效率，有的工序无工人干相互协作存在问题效率下降，月完成总方量不能最大化，同样单方人工费上升。经过这种精细化的分解和分析，为制定内部成本控制定额时提供了重要的依据，因此，项目确定每一名中国工程技术人员管理当地工人14人为最佳合理搭配，数据显示完成单位方量所用人工费最低，人均生产率最高，从而大幅度降低了工程施工的人工费成本。
六、结语
企业要实现可持续发展和快速发展，前提是企业利润的持续快速增长。在激烈的市场竞争条件下，无论是国内或国际上中标价格一般都不会存在高额利润，要想获得预期利润，项目高级管理者就必须十分重视和强化过程中的管理，牢固树立细节决定成败的管理理念，并建立起成本控制管理体系，强化成本控制管理地位，建立成本控制管理体系是项目实现预期利润的重要保证。而项目施工成本控制管理体系中，最基础最关键的工作就是对中标的事实价格进行精细化分解和分析，分解的越细分析对比度越高，控制项目的预期利润实现的有效程度就越高，因此，单价成本进行精细化的分解分析与控制，在成本控制管理体系中是最重要的一步，在项目施工现代化管理中具有极其重要的作用。精细化分解分析，制定目标成本控制，问题价格解决措施，强化控制管理，这种项目成本控制管理体系在现代施工项目中不是可有可无，而作为项目来说是必须进行的至关重要的，只有建立这种精细化分析与控制体系，才能够对项目的成本进行系统的和有效的控制，以实现项目管理者的目标利润。
作者：席阳 单位：中国水利水电建设集团朝阳风电开发有限公司
第二篇：项目管理中成本管理和合同管理探究
1项目管理的重要性和必要性
所谓项目管理是指一个企业运用科学的管理知识、专业的工具和精湛的技术在一个特定的项目活动上，用来达成解决项目运行中所产生的一切问题以完成这个项目的既定目标需求。企业开发和研发项目的过程中，为了满足和超越企业对项目的要求和种种期望，所开展的一系列有组织、计划、领导、控制的活动都是属于项目管理的范畴。所谓的管理它包括领导、组织、用人、计划、控制等，下面从领导、组织和用人三个方面进行详细介绍。
1.1领导
作为企业的领导，如果不知道和员工沟通和交流，只知道一味的对员工进行发号施令、责备和谩骂，会对企业的长远发展产生很大的负面影响。对于解决企业面临的问题，企业的领导在问题发生后，要调整好自己的情绪，把处理问题的重点放到安抚员工的情绪上，最重要的是要懂得和员工进行阶段性的沟通，语言上的交流,不仅仅是语言，更是人心与心之间的沟通。及时的沟通不仅能让员工更好地理解领导的想法，并且了解领导想法的目的，可以减少员工对领导的误解和不理解。让员工更好地理解领导后按照领导的要求做好本职工作，并且出色的完成领导布置的任务。
1.2组织
项目管理是有组织的有目的为了企业目标而开展的一些列活动，是把一些原本分散的人或者事物按照一个既定目标建立起来的临时集体，快速的使他们具有一定的统一性，是具有一定难度的。这就需要优秀的企业领导人在组织中选一个相对具有影响力的员工代表进行沟通，而心与心之间的沟通在此时就显得尤为重要,它可以在无形之中拉近领导与员工之间的距离，这样才能与员工更好地协作处理工作。
1.3用人
在企业项目管理的过程中，尽管每个人的分工不同，但作为管理者和每一个员工应该处于平等的地位，因为只有这样，才能营造出积极向上、团结一致的工作氛围，积极的工作情绪才是完成工作的正能量。项目是指在限定的资源及其限定的时间内需完成的一次性任务。具体来说可以是一项工程、服务、研究课题或者活动。企业领导重视和鼓励每一个员工，与员工在一起制定整个团队在限定时间内的工作目标。而且在工作目标的制定过程中需要每一个员工的积极参与，踊跃发言，提出不同意见和建议。也许他们的意见并没有被采纳，但是他们会有强烈的参与感和成就感。
2全方位控制成本，提高成本管理效益
一个项目的成本管理，是指为了保证完成项目时所产生的实际成本、生产费用不能超过企业的预算成本、费用的管理过程。它包括企业资源的优化配置，成本、费用的预算以及费用的控制等几项具体工作。在现代社会主义市场经济的发展和制约下，企业的发展普遍存在着一些弊端，那就是成本管理环节。企业对成本管理控制的不到位，就会造成资金链的短缺，超出企业成本的预算，进而会影响企业的整体效益。企业应该从根本上提高项目管理对成本管理的制约性，搞好企业的成本控制。但这并不意味着管理者用以前的陈旧思想去一味的缩减项目成本，苛求员工降低生产成本，以次充好。长久下去，整个企业就变得金玉其外败絮其中。项目管理应当改变审视批判的态度，用宽容的态度去处理问题，讲究方式方法，这样才能高效的解决成本管理控制问题。企业应当树立和增强员工的成本意识，明确到各个部门的成本目标和责任，明确到每个员工，并且与职工个人利益直接挂钩。这样一来，员工的积极主动性就会被调到起来，工作热情高涨，就会提高企业成本的竞争力。对企业实行全过程、全方面和全方位的成本控制，包括生产前、生产中、生产后的成本管理。企业根据市场经济的变化随时对企业成本管理做出正确的调整。
3加强合同管理，减少经济纠纷
合同管理的目的是指公司为了增强管理，制定的一系列保障公司合法权益的有关法律法规的规定，其中明确签订双方的权利和义务的书面合同。能够有效的预防和减少合同纠纷，维护企业的合法权益。①加强公司合同管理，预防和减少合同纠纷，保障公司合法权依照《中华人民共和国合同法》及有关法律法规的规定，对外签订的明确双方权利义务的书面合同。②企业建立严格的合同控制制度和牵制制度，切实加强企业，及时反馈出管理中存在的问题。但规矩是死的，人是活的，真正把合同管理中心从书面转移到本质控制上来，也就是说企业应从根本上为员工的切身利益着想，员工的一切都是为了利益。假如说员工辛辛苦苦的工作，却得不到应有的报酬，达不到内心的期望值就会发生一些合同纠纷，阻碍企业的稳定发展。企业在员工工作期间赋予他们应得的报酬，并且给予一定的奖励，哪怕是一个微不足道的口头表扬，都会激发他们的工作热情，工作中不再带有负面情绪，这都有利于企业的健康和谐发展的。③企业需要制定与社会发展相适应的合同管理制度。为了加强企业对合同的管理，避免在以后的项目管理和工作中出现不必要的失误，以此来提高企业的经济利益。在不违反国家法律法规的前提下，结合企业本身的具体实际情况，制定符合公司发展的合同管理制度，对本企业的正常运行和发展，起到一个优化管理的作用。
4结语
通过以上的分析，项目管理在整个项目中占据着重要的领导作用，只有做好项目管理工作，成本管理和合同管理才能得到具体的操作和实施。项目管理中的成本管理和合同管理是企业管理中的一项重要内容，切实处理好几者之间的关系，对于公司经济活动的开展和经济利益的取得，都具有非常积极的意义。项目管理者绝对不能轻视成本管理和合同管理的重要性；对于已经发展并且不断成长壮大的企业来说，这是企业能否走向卓越的重中之重。
作者：王晓琳 李智龙 单位：河南省公路工程局集团有限公司 河南省交通科学技术研究院有限公司
第三篇：电力检修项目成本管理研究
1电力检修与成本管理的的基本概念
1.1电力检修
电力企业的电力检修工程主要是针对已有的电网输、变、配电设备电力机组进行养护维修工作。而在现有的电力检修过程中，又可以将检修工作分为四个等级，等级如下：Ⅰ级检修：指的是最高级别的检修，要对所有的设备进行全面的维修养护，使设备的性能得到恢复、保持或者提高，往往检修的时长有一个季度，检修步骤最为繁杂。Ⅱ级检修：这个级别的检修是指针对性的对某部分出现问题的电网设备进行维修。一般情况下，维护人员在对机组的运行状况做出检测后，会适当的进行一些Ⅰ级检修。Ⅲ级检修：指对一些磨损严重。老化严重的设备进行维修、检查，在这一部份的检修过程中可以更换一些设备零件以及对机组进行适当的调整、测试等作业，也可以进行部分的Ⅰ级检修。Ⅳ级检修：主要针对一些关键设备的子系统进行消缺工作，检修人员还可以根据具体变得设备状态进行适当的Ⅲ级检修。另外在检修方式上也有不同的类别：定期检修：在固定的设备检修期中按时对设备进行维护。状态检修：通过对设备状态监控，在设备故障发生之前进行检修工作。改进检修：为提高当前设备的性能、使用寿命等因素，进行对设备的先天性缺陷或者频发故障的检修。定点检修：这种方式一般会设置专门的检修人员负责某一部分设备，采取全员检修方法，对电网设备进行定修、点检、维护等工作。
1.2成本管理
成本管理主要指的是对整个生产过程中所产生的各项费用进行的预算、控制。评价、监控等管理工作。成本管理包括成本预测、成本控制、成本计划等方面。
2电力检修成本控制的原则
2.1目标管理
作为各类管理工作中的基本原则，对电力检修工作进行目标化管理也是必然的。在整个目标管理中要进行目标的确立、分工、让目标具体到个人，同时，要检查对目标的实施程度，并对目标进行修正。在这一过程中，目标的确立一定要从实际出发，保证切实可行，在目标确立后，要做好执行工作，目标完成后做出相应的评价。
2.2责任个人化原则
在整个成本管理的过程中，每一个工作人员都需要承担部分责任，从而形成一个完善的成本管理体制，使每一个人都有承担检修任务的义务以及责任，同时给予相应的权利，在规定的权利范围内，可以对某部分项目费用进行决策，做到控制成本的要求。
2.3节约原则
当今社会，对节能减排这一理念十分重视，因此在电力检修的成本管理也应贯彻这一思想，将人力、财力、物力合理规划，做到严格控制各项支出成本，以科学的方法来提升整体成本管理的水平，是检修效益最大化。
3检测项目事前控制
3.1完善组织机构
电力检修项目完成后的质量好坏与一个完善的组织机构是密不可分的。由电力企业各个部门进行协同规划，制定出一个优质的成本管理政策，并且完善监督考核机制，对各单位上报的成本费用进行逐项核查，是保证电力检修项目成本管理最优化的关键部分。在整个管理过程中需要将具体责任细分化，运维检修部主要核查检修所需的大宗物资及各项成本费用；由物资供应中心进行物资采买方面的成本费用预估；人力资源部对整体的检修人员薪资、社保等方面的资金进行成本管理控制。资产财务部就进行对各个部门成本费用预估的审核、报销工作。各个职能部门相互协作，做好统筹规划，从而形成一个有效的成本管理体系。
3.2制定成本管理制度
为了使整个电力检修项目的成本核算工作更真实的体现出整个项目的成本需求，制定一个科学的成本管理制度是必不可少的。在整个检测项目的实施过程中，要时刻明确检修项目的目标。通过科学的方式进行全方位系统的规划，将每个环节中的消耗都进行精确的控制与预估，最大程度的减少浪费现象，将整体能耗降至最低。在制定的目标任务的前提下，对检修的整体成本费用、物资消耗和检修完成后将会带来的经济效益进行综合考量，强化整个分析核算过程，制定最符合实际需求的计划，达到预期效果。
3.3检修项目合同交底制
在项目作业开始前，电力企业的营销部、运维检修部需要根据已经签订的合同、条约进行整个检修项目的施工技术、工期控制等方面的交底工作。各部门管理人员需要对整个检修项目的全过程深入了解，从而促进个、后期检测作业的正常开展，尤其需要注意成本管控。
3.4制作成本预算表
根据电力检修项目合同，运用科学的预算方法，将项目过程中将产生的施工费用、设施零件费用等进行合理的成本估算，并由电力企业的财务、项目管理相关人员进行考察核准，左后形成成本预算表，作为后期检修作业的执行标准。
3.5签订责任书
在成本预算确定之后，有相关的领导进行目标责任书的签订工作，从而将责任落实到检修工作当中的每一个人，确保实际成本开支能够保持在成本预算内。电力检修工作结束之后，再对具体的目标达成情况进行检查，做到奖惩分明。
3.6其他用用品预算
在日常的电力检修过程中，不仅仅维修设备时会产生费用，还会有办公用品、劳保用品等费用的支出，因此根据整体的成本预算，做出一份关于其他用品的预算，从而在实施采购活动的时候能够按表采买，保证在最节约成本的前提下进行采买工作。
4检测项目实施中的成本控制
4.1控制用材领取以及奖惩措施
项目管理人员要严格控制检修人员对各种耗材的领取量，对于一些超额领取材料的人员，超出部分需自己负担费用。这样能够更高程度的提高检测人员的节约意识，减少废品率，是材料能够最大程度的发挥用途。另外，在施工现场要做好耗材的合理堆放。减少搬运，降低仓储耗材，并坚持回收未用完的材料，改革检修技术，减少材料消耗。
4.2科学支出以及人员管理
一般情况下电力检测项目中人员的薪资费用占到整个项目费用的40％，因此做好人员管理，进行合理的调配，使整个施工队伍的工作效率最大化。另外，在支出上，要量入为出，将整个电力检测项目中的各种项目支出进行科学的计算管理，在施工过程中遇到动态影响支出的因素的时候做出宏观调控，确保整个成本能够控制在下发的综合计划预算之内。
4.3建立支出报备制度
在整个成本管理过程中，项目进行时的支出对整个成本起着决定性作用，因此在检修项目施工过程中，将每一笔项目支出进行报备，不仅有利于企业了解项目支出的具体情况，进行成本控制，还有利于项目人员查找原因，积累经验，在后期的成本管理中重视相关问题，达到防微杜渐的作用。
5检测项目竣工成本控制
5.1竣工验收
在电力检修竣工阶段进行竣工的结算是基本步骤。在项目结束后，相关的管理部门需要根据检修情况，结合实际要求进行检查核定，办理竣工手续，从而完成整个竣工工作，进行竣工结算。
5.2物资清算和回收
在整个电力检修项目中，往往会有部分物资剩余和拆旧设备的情况发生，将废旧设备再次回收，不但降低了整个检修项目的成本，而且对生态环境也起到了保护作用。将拆旧物资进行归类处理，可以再次使用的物资重新交由物资管理部门使用，或者可以交给相关的回收机构，从而降低整个项目工程的成本。在物资回收过程中项目管理部门、资产财务部、审计部要按照相关要求严格进行监管控制。
5.3工程结算
电力检测项目质量的重要保证之一就是整个项目的工程结算，而做好工程的结算对于整个成本管理工作也有着重要意义。在项目施工完成之后要及时的与施工单位进行结算，根据各项合同，办理好所有结算手续，这样做不仅仅可以更好的实现资金回笼，降低内部的运营成本，达到更高的经济效益。
6结束语
随着科学技术的发展，对电力维修项目的成本管理将会越来越精进，对各方面的控制也将会有新的方式方法提出，而做好成本管理工作，不仅加强了企业的管理职能，增加了经济利益，也将成为电力工作未来发展的有力推动力之一。
作者：欧智乐 单位：国网四川省电力公司南充供电公司
