前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业成本管理探究(10篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
1煤矿企业推行目标成本管理的重要性
随着市场竞争越来越激烈，加强目标成本管理对企业来说是十分必要的，它不仅有利于企业降低成本、增加盈利，而且有利于规范企业管理。其具体推动作用主要可以概括为以下几点。首先，目标成本管理有利于提高企业经济效益，满足市场需求。煤矿企业的主要工作内容就是进行地下开采，它的成本组成部分种类十分繁多，具有复杂性的特点，并且它的成本变化明显。现阶段，我国煤矿企业目标成本管理这一块还存在很大的问题，所以，煤矿企业应该不断强化企业管理的目标，满足市场需求，不断推动企业经济发展。其次，目标成本管理能够促进企业的科学发展，从而达到推动企业经济发展的目的。现阶段，我国煤矿企业的管理制度还不完善，需要采取一定的方式对其进行改进。在市场竞争愈演愈烈的情况下，煤矿企业需要在大力控制企业成本的基础上，不断完善企业的管理管理制度，加强各个管理环节的成本控制，从而促进管理流程的优化，推动完善成本管理制度的构建。最后，煤矿企业增强发展的内在推动力，从而推动企业经济的发展。一般而言，煤矿企业的成本是有规律可循的，总的来说，呈现向上增长的趋势，所以企业加强目标成本管理是十分必要的，在进行目标设定时，必须具备超前规划的意识，达到减少各环节成本支出的目的，从而增加企业利润，推动企业的经济发展。
2煤矿企业推行目标成本管理的有效途径
2.1完善组织机构与管理制度，提高企业经济效益
2.1.1完善组织机构管理
多环节、多过程、多层次是煤矿企业成本的主要特点，因此，如果想要很好的控制企业成本，提高经济效益，企业对成本必须进行全过程、全方位、全企业的管理，不断完善成本管理机构，实施成本责任制，将成本划分成不同的等级，根据不同的等级来考核管理目标，进行成本控制。其次，创建一套完整的目标管理系统也是十分重要的，对各阶段的成本控制目标与生产过程进行实行编制，这样不仅能够促进有序管理，而且能够在一定程度上节约管理成本。最后，构建一个物资消耗的完整系统，将物资的支出与消耗进行条理性的管理，这样才能促进资源的有效利用，保证管理的有效性。
2.1.2构建目标成本管理体系
构建目标成本管理体系也是完善目标管理的一个有效途径。首先我们可以将企业成本分解到企业生产的各个部分，形成不同的线路，其考核职责由总经理担任。其次，在总经理以下，可以形成类似于等级制的管理制度，由下级向上机逐级汇报。首先，在总经理以下，由各专业副总负责，企业分管领导担任考核职责。其次，在各副总以下，将管理职责下发到各个专业部门和基层，由副总担任考核职责，最后，分解至各岗位以及个人，本班本组担任考核职能。通过这种逐层管理的方式，有利于完善成本控制与管理，为提高经济效益起到了铺垫作用。
2.1.3完善管理制度
完善目标成本管理制度主要包括以下内容:第一，成本管理。根据煤矿企业的实际情况，应该吸收各企业管理经验的精华，再联系企业自身的实际情况，制定出一套符合自身企业发展的管理制度，从而保证目标成本管理的有效化、标准化、规范化。第二，分析制度。在企业管理过程中，应该对企业的目标成本管理体系进行定期或者不定期的分析，并根据内外部环境的变化对企业管理措施进行适当调整，从而纠正误差，解决问题，达到提高企业经济效益的目的。另外，企业应该完善自己的结算与价格体系，制定出一套符合企业运行发展的结算方式，完善价格与结算体系。第三，考核制度。考核制度能够在一定程度上推动员工的积极性。基于企业目标成本的管理中心，要明确整合权责关系，将产量完成与成本控制相结合，构建一套完整的目标成本管理与考核制度。
2.2推动运作管理过程的规范化
2.2.1做好事前控制
在企业成本管理过程中，最为重要的便是事前控制，对于成本控制应该从源头抓起，在事前对成本进行一个科学的预测，在决策过程中严格控制成本，采取计划编制的方式，确定与分解成本控制目标，通过从源头上减少成本的方式，达到提高煤矿企业经济效益的目的。
2.2.2做好事中控制
在煤矿企业目标成本管理过程中，要根据成本控制目标，通过相关的方法来纠正偏差与解决问题，从而保证成本控制目标的开展，为核算成本与考核提供相关依据。煤矿企业可以采取一般控制结合重点控制的方式来控制成本，在成本控制的关键环节设置控制点，进行动态监督，形成对比，促进偏差与问题的及时修正。另外，在进行控制时，要注重采取有效措施。
2.2.3做好事后控制
事后控制主要是指在管理的分析与考核环节，要做到及时发现问题，并进行有效的信息反馈，为企业的下一个目标控制管理指明前进的方向。其具体核算方法可以分为以下几种类型:第一，根据贡献来计算。将实际完成的目标数与计划完成的目标数进行对比，分析其完成数量，从而做到按贡献将进行核算。第二，按节约量来计算。将计划中的总成本、消耗定额、单位成本与实际的消耗量、消耗定额与单位成本进行对比，计算出单位材料节约量或者消耗量，从而将计算出企业所产生的经济效益。第三，根据效益来计算。将实现计划的工作成本、利润、总成本与实际消耗的成本、利润进行比较，得出企业的盈亏状况，从而根据这些数据来进行考核。第四，根据功效来计算。对比实际功效与计划功效，对功效的实际情况进行考核。
3结论
在信息化迅猛发展的今天，企业要想获得长远的发展，就必须进行有效的目标管理，及时进行科学的成本分析和有效的成本控制。要切实依靠职工共同的力量进行成本目标管理，深入广泛地强化职工队伍参与管理的意识，充分激发广大员工的积极性，使他们自觉主动地加入成本控制的行列中来。对煤矿企业而言，目标成本管理的存在是相当必要的，它能够提高成本管理水平，增强企业的成本意识，达到降低企业管理成本的目的，保证煤炭企业走上健康科学的可持续发展之路。所以，煤炭企业在管理过程中要特别重视目标成本管理，不断完善组织管理机构，使管理运作过程规范化、标准化，从而达到提高企业经济效益与管理水平的目的。
作者：贺伟锋 朱鹏飞 姚凯 单位：河南能源化工集团焦煤公司
第二篇：施工企业目标成本管理探究
一、引言
随着施工企业之间竞争的不断加剧，以及施工规范和监管等的不断健全，各施工单位的产品质量均有相应的提升，企业之间的竞争已不仅仅施工质量的竞争，客户更多要求的是“物美价廉”。因此，施工企业要想取得进一步的发展和壮大，必须在控制施工成本上下功夫，具体说来就是要综合提升包括施工能力、管理、装备等在内的企业的核心竞争力，以期能够将施工中的资源消耗控制在可接受范围内。而企业进行相应的目标成本管理就是一种进行成本控制的有效的方法，很多施工单位已经开始实施，并取得了理想的成果。
二、目标成本管理的内涵和意义
施工企业的成本包括一系列的人力、物料和设备等的投入和消耗，而目标成本就是考虑所从事工程项目的必要收入后的预计成本，综合反映了企业的施工效率和盈利水平。为了实现目标成本的最终落实，施工企业所进行的一系列的成本控制的举措就是目标成本管理。施工企业的目标成本管理是是一项系统的、动态的、持续的工程，需要通过将企业的目标成本进行相应的分解，对项目施工前、施工中和施工后的全过程实现成本的管控和考核。目标成本管理的最终目的就是用最少的资源投入来获取最大的收益，从而不断扩大企业的资本积累。由于工程建设项目施工中人力和物料等的市场价格不断变化，企业只有加强对施工全过程的监督和管理，采取合理、有效的成本管理办法，才能实现最终的成本控制目标，进而提升企业的综合竞争力。其实说到底企业的所有行为都是为了增加盈利，目标成本管理也不例外，而且是一种增加盈利的最简洁有效的途径。施工企业如果能够不断优化自身的施工成本，在相同报价的基础上就能获得利润的提升，同时这种相比于其它企业的优势就能转化成为一种市场竞争力，也为企业从事其它活动拓展了资金空间。面对经济环境的复杂化，施工企业不仅面临着行业竞争、税务等压力，而且还要不断应对职工提高工资、股东要求分红的诉求，因此，进行目标成本管理是企业从内部进行自我完善，求得生存和发展的必然选择。
三、当前施工企业目标成本管理的现状
（一）目标成本的确立以及分解不科学
首先，目标成本的确立应该始终把企业的利润作为根本的出发点，然而，我国很多施工企业却是遵循着“先成本再利润”的思想，将设定成本作为工程项目的第一步，而不能结合工程的最终盈利来考虑成本规划。利润作为企业的终级追求，是一个工程项目核心，在进行企业的成本控制时也必须将其作为目标成本确立的出发点。此外，很多施工企业在确立目标成本时还存在者很多不规范的行为，例如：许多中小型施工单位为了节约进行预算工作的投入，直接借鉴或者套取其它表面类似工程的成本资料作为自己的目标成本，由于施工场地、设备以及人力等的差异性，这样的目标成本往往是不真实的，它不能反映施工过程中真实的资源消耗，按照这样的目标来进行相应的成本控制，最终的结果就是目标虽然达成，但是企业的利润微薄，更有甚者要面临亏损的情况。其次，对目标成本的分解应该从多个方面来展开，我们称之为三维分解，这三个维度或者三个方面都包括责任主体、成本要素和时间。当前很多施工单位对目标成本的分解主要集中在责任主体上，即将各个环节的成本控制划分责任到各个部门，然而却往往忽略一些似乎不太相关的辅助单位，并且没有将责任落实到个人。此外，许多施工单位不关注时间和成本要素，导致目标成本的分解在这两方面不能得到保证，进而影响到后面的成本管控。
（二）目标成本管理的制度不健全
许多施工企业在进行目标成本管理时，由于相关制度不完善，从而导致管理混乱，办事效率低下，究其原因还是对项目成本的管控没有做到有理可循、有法可依，没有从制度层面上做好保障工作。例如：工程项目中材料、设备等的验收工作和成本控制密切相关，但是许多企业却没有确立严格的入库程序，相关人员的分类核算也只是草草进行，对这些物料资本的实际价值和耗费并不精确了解，这会影响到后续的成本控制。此外，在施工企业中一人身兼多职、个人榨取企业财产的现象普遍存在，这同样是基建财务制度或者财务管理制度的不健全造成的。
（三）忽略隐性成本的存在
施工企业在一个工程项目中材料、人力、设备、分包等方面的耗费是看得见、摸得着的，可以称之为显性成本，但是还有一些资源消耗由于隐蔽性大、不易发现，在进行目标成本管理时常常被相关人员忽略，这会导致整体的成本预算偏低。但是这些隐蔽的资源消耗日积月累，其成本也是相当可观的，我们称之为隐形成本，如果放任不管，等到工程结束，会发现预定的利润目标很难达成。工程项目中的隐性成本无处不在，例如：施工单位各部门之间的配合、企业管理层的决策、项目的运作方式、对员工的激励制度、企业的机构调整和设置等，这些都关系到企业的隐性成本，需要专业的、有经验的成本管理人员酌情把握。
四、施工企业目标成本管理的优化
（一）目标成本确立的科学性
目标成本的确立应当以工程项目的最红利润为根本出发点，综合考虑影响企业利润获得的各种工程耗费。具体说来，目标成本的确立可以采用逆向核算的方法，就是从预期的施工耗费中扣除相应的目标利润，进而确定目标成本。目标成本的确立是进行后续各种成本控制工作的基础，而且还关系到一个适度的问题，目标成本定的偏高，轻而易举就可达到，那就失去了成本控制的意义，目标成本定的过低，甚至采用现时的最高施工手段也难以达到，就会严重打击各部门的积极性，影响施工效率。因此，在确立目标成本之前，先要搜集大量的施工资料，结合企业本身的施工水平和市场的先进施工水平，运用统计分析等科学手段，确定出最切合企业本身实际的、科学的目标成本。
（二）目标成本管理的制度优化
施工企业的目标成本管理的落实要依靠制度的保障，要将成本控制的责任落实到企业的各个部门和个人。一方面，应当不断建立健全企业的人员组织制度和对监督考核制度，就是要求在工程项目的整个过程，首先是企业的领导干部要身先士卒、以身作则，其次是全体员工，都应当主动担负起成本控制的职责，提高工作效率，为企业节约人力成本；另一方面，对于施工过程中的成本耗费，也要制定严格的标准，进行相应的监督，对于个人侵吞企业资产、不按规范办事的人员应当严惩不贷。此外，需要加强对施工成果的质量验收工作，保证施工过程中人员的安全，这些都与企业的成本控制息息相关，都需要在制度层面上规范相关人员的工作和行为。
（三）对隐性成本的管控
隐性成本的存在会为成本目标的达成埋下潜在的风险，对隐性成本的管控应当从加强企业的内控体系建设上着手。所谓内控体系建设就是要不断优化企业的内部组织结构，使企业的成本控制举措可以畅通无阻，进而达到提高经济效益的目的。具体说来，企业应当在运作过程中动态调整各部门的职责，裁撤冗杂机构，精简重复流程，同时不断优化各部门之间的额协调配合，避免重复、低效作业；与此同时，企业还应当不断优化对相关部门的人员配置，实行成本控制的严明的奖惩办法，最大限度调动全体人员工作的积极性。只有这样才能不断降低隐性成本，追求企业利益。
五、结论
施工企业的目标成本管理是一种行之有效的成本管控方法，应当从目标成本的确立、相关制度的优化以及隐性成本的控制等多方面同步着手，努力将工程项目中的资源消耗降至企业施工水平之内的最低，从而保障获取最大收益。
作者：周永娥 单位：莱西市建筑总公司
第三篇：企业成本管理浅议
一、现有管理的问题
(一)缺失必备的认知
企业管理成本，很多都侧重单一的缩减耗费，节省各类消耗。这种单调路径并没能考量根本的侧重点。依照传统流程，减小了应有的总成效，缩减竞争实力。从现代视角看，缩减成本也应预设某一限度：唯有提升效率，才可视为适宜的。减少必要成本、增添总的实效都不可脱离选出来的新人才、新式的技术等。在很短时段内，可获取的金额将被缩减；但从长久来看，却会获取期待中的收益、提升市场占有。企业常常侧重生产，忽视调控经营。缺失新颖的思路，忽略初始的调控成本，忽视效益水准。在宏观架构内，传统的这类认知不能适应变更着的市场。
(二)忽略动态的考量
调控成本消耗，是平日经营以内的必备成分，获取最大利润。依托成本管理，才可逐步予以壮大企业，发掘潜在动力。很多企业并没能侧重这一要点，仅仅依循拟定的规程来调配成本，忽视微观需要。没能把控动态情形下的市场走向，缺失市场理念。如果价位平稳，不可随便去拓展成本，唯有维持住双重的平衡，才能伸缩自如。若投入进来的耗费超越了固有的价值，将会带来亏损。脱离真实需要，很难再去填补初始的耗费，市场位置不稳。
(三)核算及管控的流程传统
核算成本时，考量了选购的原材、人工耗费成本，但忽略接续的研发。初始测验不够，缺失搭配着的售后服务。这样的状态下，搜集可得的信息并不完备，信息没能精准折射出寿命周期、全程的效益等。机械化在进展，产品制备耗费的金额也快速递增。在这时，若仍依循传统的路径来调配资金，带来信息失真。不适宜的人为调控，也添加了这种失真。从现状看，部分企业接纳了新颖的管理路径，获取显著实效。但从总体看，成本管控现有的路径，没能跟紧市场。例如：小批次的、多样类别的产品制备是现有的总趋势。这种生产流程，就要搭配着分批计量的流程。现有偏少比值的企业依循了分批计量，多数企业平日的管控仍显现了粗放的弊病。
二、摸索强化的途径
(一)构建更完备的机制
企业调控成本，不可脱离本源的规程制约。若缺失了机制，就缺失了配套的保障。强化管理成本，就要确认更完备的、细化的总规程，强调日常考核。针对日常的多样消耗，都要确认适宜的查验规程。唯有如此，才能辨识消耗掉的资金，解析必要信息，为接续的决策供应必要支持。强调部门协同，密切衔接着财务类的、审计类的部门，显示监督价值。成本管理应被融汇至全面架构内的预算中，紧密结合内控。设定更为缜密的查验及考量规程，调动起积极性。发掘潜在的热情，培育应有的积极性，促进自觉参与。
(二)确认并接纳新的理念
经济环境变更，要接纳多样的高新技术，创设新的管理。这种趋势之下，成本管理延展了固有的范畴，它被看成体系特性的新工程。强化全局认知，全面辨识了对象、管理应有的内涵、新式管理流程，全方位予以解析。在现有市场内，企业制造出来的产品要凸显优势，才会获取收入。管控日常成本，不可局限于偏窄的平日工作，还要提升技术。伴随经济发展，商品化涵盖着非物质特有的新产品。与之相应，管控的内涵要延展至非物质这一范畴，例如服务及资本、环境以及产权、人力资源特有的耗费。要全面去考量，辨识现有环境。在这种基础上，推测可得潜在的威胁及风险，设定控制途径。
(三)借助于新颖方式
现代化态势下的经营显现了多样的倾向，同时也更复杂。针对会计核算，也拟定了更高水准。电算化情形下的会计侧重于节约时间，缩减工作重压。借助新颖途径，摆脱了偏繁琐的流程，精力可被聚集于辨识事前成本、调控事中成本、解析耗费的多样成本。这样做吻合了变更着的市场形态，作业成本特有的调控流程更为真实。它变更了惯用的调配费用，成本趋向同一，可获取的信息也更为精准。借助现代网络，会计架构内的网络运用被拓展，应用日渐广泛。这就代表着：电算流程可被融汇于日常的会计，衔接现代手段，全方位延展了电算化。构建新式体系，随时辨识了财务状态。依托这种基础，就能拟定更适宜的决定，妥善规避风险。电算会计耗费的金额更低，借助通讯流程便于处理数值，妥善解析并推测。
(四)注重随时的反馈
企业调控成本紧密关联着信息。企业可否提升原有的总体水准、可否跟紧形势，都关乎它获取的反馈。反馈可得精准的信息，抓好珍贵机遇。唯有侧重反馈，才会凸显独有的竞争优势，在激烈竞争之中掌控必备的新信息。
三、结语
市场进展之中，成本管理关涉多样的要素，管理流程复杂。强化成本调控，要接纳新颖的现有技术，用于日常实践。借助网络性能，显现了信息互通之中的独有优势。成本管理依循的路径要凸显现代化，随时查验市场，反馈可得必备的信息。变更管理流程，适应现今情形下的新环境，助推企业进步。
作者：彭景辉 单位：大庆油田井下作业分公司
第四篇：作业成本管理与成本企划比较与整合
一、作业成本管理与成本企划的比较分析
作业成本管理是以作业成本计算法为基础、以企业全过程为管理对象的一种成本管理方法；成本企划是以目标成本为成本控制要素，将产品策划、开发、设计作为成本控制主要阶段的成本管理方法。作业成本管理与成本企划相比，既存在着共同点，又存在差异之处，具体表现为：
（一）共同点
1.均立足于竞争优势。
对于企业而言，竞争的成败决定了其经营的成败，低成本和差异化是企业采用较多的两种竞争战略，作业成本管理与成本企划中都包含这两种战略的属性。其中前者主要是利用对成本动因的分析，来制定降低成本的对策，将不利于增值的作业流程剔除，并提升增值作业的效率，围绕作业层次开展成本管理，以此来实现低成本的战略目标。后者贯穿了低成本战略，目标成本的设定标志着低成本战略的确定，设计创新中价值工程的运用则是差异化战略的体现，只有始终保持产品的开发效率和效果高于其他竞争企业，才能保持住本企业在市场中的竞争优势。
2.均对业务过程实施动态管理。
作业成本管理与成本企划都是针对企业的业务过程对经济进行包容式调整，并将成本的形成过程作为管控的重点内容，前者把企业的经济活动分成若干作业，产品则是由这些作业所形成的，成本的消耗是由作业所产生的，因此，成本控制对象为整个动态业务过程。后者是将目标成本作为关键要素，这是全生命周期的具体体现，除了包含研发设计、生产制造和营销等过程之外，还将消费者成本也计算在内，属于典型的全过程成本控制。
3.均需要全员参与和各部门配合。
作业成本管理和成本企划都需要企业各个部门的配合及全体员工的参与，而且还需要企业高层的大力支持。企业的各种作业都是由员工来完成的，作业成本管理贯穿于企业的整个作业链当中，所以其管理过程需要每一位员工的积极配合。成本企划在设定、分解和达成目标成本的过程中，需要企业内部各有关部门的积极配合与协调。
（二）差异点
1.成本控制重点差异。
作业成本管理将企业所有的作业及完成作业所消耗的各种资源作为管理的重点内容，作业是企业生产经营的实质，而产品与市场则只是一种表象。通过对作业流程进行深入的研究分析，并对作业方式进行不断地优化改进，能实现降低成本的目标。而成本企划则是将控制的重点放在企业所生产的产品及其功能上，它属于一种具有先导性的综合成本控制模式，其采用的是源流式成本管理，从本质上讲并不是实体管理。
2.成本控制对象差异。
作业成本管理的对象为具有空间特性的动态业务过程。而成本企划则是将具有时间特性的动态业务过程作为主要的控制对象，成本企划的全生命周期包含产品从设计到生产直至消费的各个阶段，在上述阶段中成本是企划最关键的对象要素。由于全生命周期是以时间为轴，这种控制思想在产品尚未定型时，便将各种不利于成本的因素剔除，从本质的角度上看，成本企划要比作业成本管理更具战略意义。
3.成本控制阶段差异。
作业成本管理是以产品为核心对成本进行控制，从产品的研发设计到生产过程均是如此，当产品已经初步成型后，才会与市场的接受水平进行比较，如果在这一过程中的成本过高，便会回到设计阶段，并通过对作业流程的重新构建，来降低成本。从时效性的角度上看，其具有事中和事后成本控制的特性。成本企划最为显著的特点是事前控制，这是其与作业成本管理在控制阶段上较为明显的差异。
4.成本核算方法差异。
作业成本管理采用的是作业成本核算方法，其实质是按照作业所消耗资源的因果关系对成本进行计算。成本企划依据的是传统核算方法，即先归集到成本中心，然后再分配到成本对象，这个过程也被称之为成本估算，它是判定能否达到目标成本的重要手段之一。
二、作业成本管理与成本企划的整合策略
作业成本管理与成本企划在成本控制观念上基本一致，并且两者之间存在着极强的互补性，能够为两者融合奠定基础。在两者融合的情况下，既能够实现成本事前、事中、事后的强化控制，又能够实现顾客满意与企业价值最大化的统一，充分体现两者的先进性。具体整合策略如下：
（一）产品设计阶段的整合
在产品设计阶段，将作业成本管理中的作业观念引入到成本企划中，使成本企划立足于企业长远的战略发展，充分考虑影响企业生产经营的内外部因素，从事前控制的角度加强成本主动规避，提高成本控制效果。在该阶段中，企业要合理确定目标成本，并根据初步设计方案估算目标产品的成本，在此基础上，通过优化和改进产品工序设计，使得设计成本达到目标成本的控制要求。
（二）产品生产阶段的整合
在产品生产阶段，成本降低仍然存在较大空间。标准成本控制是传统成本控制最为常见的控制方法，为了确保成本控制能够适应新环境的需要，应当在标准成本控制中引入作业观念，扩大成本控制范围，使得成本在产品生产阶段得到持续改善。首先，建立作业中心。在了解生产工艺流程的基础上，对多个相关作业进行归集，建立起负责完成某一项特定产品的作业中心。作业中心既是成本归集中心，又是责任考核中心。其次，设定成本控制标准。企业要从市场行情、客户需求以及企业自身的经营战略等多个层面出发，以作业价值链为基础设定成本控制标准，确保成本控制标准充分体现企业战略目标。再次，比较分析实际作业成本与标准作业成本的差异，对差异进行调查分析，找寻产生差异的原因，采取有效措施纠正偏差。最后，进行业绩评价。以差异分析结果为依据对作业中心进行业绩评价，落实相应的奖惩措施。
（三）销售阶段的整合
在以顾客为中心的经营理念下，非生产性活动在企业成本控制中占据着越来越重要的地位。所以，企业要将作业成本管理与成本企划管理理念引入到销售阶段的成本控制中，加强成本的全阶段控制。首先，要确定服务成本和顾客成本的构成。服务成本包括售前服务成本、售中服务成本、售后服务成本。顾客成本包括取得与使用成本、交易成本。其次，分析服务成本和顾客成本，找寻两者的最佳结合点，消除低效的服务环节，增加产品的附加价值，确保以适当的服务成本支出满足顾客要求，形成较高的顾客满意度，从而增强企业的竞争优势。
三、结论
总而言之，作业成本管理与成本企划作为成本控制的有效方法，各自有其优缺点，并且存在着诸多异同点。为此，企业应结合内外部环境的变化，整合运用作业成本管理与成本企划管理方法，充分发挥两者的优势，消除两者的缺陷，构建起面向企业生产经营全过程的成本控制模式，在合理降低成本的同时，提高企业竞争力，确保企业战略目标的实现。
作者：邹红浪 单位：中电投江苏新能源有限公司
第五篇：煤矿企业成本管理方式浅析
一、从意识上去重视成本管理
一直以来，水矿集团对下属矿井是采取内部承包经营的管理方式，即矿井为内部模拟法人，在集团公司整体管理框架下不直接参与市场竞争。矿对所属二级单位从表面上看是承包制，但事实上矿及所属科室（部门）也直接参与了对二级单位的安全生产、经营管理工作。这导致出现管理责任不明、考核监督不真、分配奖惩不公等问题，因此二级单位对成本的控制就出现了力不从心和积极性缺乏。加强成本管理，首先从意识上去重视成本管理，而意识上的重视，不能只注重宣教式的灌输，我们还应从利益上作手，通过实实在在的收益去让经营管理者去重视成本，因此水矿集团内部的模拟市场法人经营方式就是一个重要的手段，在下一步，应对模拟市场法人方式去改革，最终形成内部真正的市场经营管理方式。其次，提高成本意识，我们不仅局限与管理者的意识提高，我们还应在全体员工中推广成本管理，通过经济手段去促使普通员工重视成本，去琢磨成本管理办法，这样最终形成了一个从上到下的立体式成本管控意识，最终达到人人谈成本，人人重视成本，人人去控制成本。
二、全面建立精细化思路，从精细化入手控制成本
在成本管理中，我们不仅要从意识形态上去作手，还要从实际工作入手，因此推行精细化管理就是基本的手段，在精细化管理中，我们要结合煤矿企业的实际，从各个维度去精细化。一是从源头上去控制成本，在我们做每一个巷道、硐室工程设计时，设计人员在设计前要树立精细化的思路，不仅要对巷道所在位置、地质情况、煤层及岩性情况、压力、布置情况等熟悉外，还要结合具体操作人员的意见，最后达到设计安全、合理、经济。二是在对每个生产环节的管理时要做到精细化，形成“人人讲精细，事事做精细”的管理机制。同时对关键环节更应该做到精细化管理，减少浪费，这样就形成了点与面的结合。
三、除加强直接生产方面的成本控制外，还应加强非直接生产成本控制
对煤炭企业来说，影响成本的因素很多，但长期以来，在我们控制生产成本时，都习惯于作眼与生产有直接关系环节，如严把材料的采购关，对材料特别是大型材料、主要设备配件采购从严控制；强化电力的使用和控制，运输方式的选择等方面去控制成本，这些关键点的控制是很重要，但我们去很容易忽略了不与生产产生直接关系的环节，因此这就造成我们在生产中，虽然控制了生产成本，觉得在核算投入产出时，数据都比较好，但当从整个公司角度去看投入产出数据时，又出现了成本过高的现象。浪费不仅是生产环节上存在，在非生产环节上更是隐形存在，只是因为我们没有去关注，而都感觉不出来，如增加一直接生产人员，我们基层管理人员都觉得生产人员是计件工资，如当月对方未产出，就不发放工资就可以了，也不存在成本，但都未考虑，虽然未发放当月工资。但当月社保等费用的支出不会因为生产人员未产出不发放工资而未支出，这些相关的隐形成本都是我们基层人员未考虑到的。
四、完善成本分析
我们一方面在大谈成控制，但当生产结束后，对投入、产出等数据只统计完后，去没有去具体分析，通过分析去找出浪费点，而是在感叹怎么成本这么高。因此我们不仅要在过程控制中去关注成本，还应要成过程后的分析，通过数据分析，找出浪费点，并找到改进措施办法，以便在下次生产工作开展中对其进行改进，从而达到降低成本的效果。在分析中不要局限于经济方面因素的分析，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到各环节，对各环节进行分析；不能强调成本考核计划执行情况，要注重发生问题的原因分析。
五、建立成本管理有效沟通渠道
在我们生产过程中，与生产直接接触人员往往是对本岗位最熟悉的人，也是最了解本岗位的，因此他们是我们成本控制的关键人，很多时候，针对生产中的浪费，因为与自身工资收入等自身利益关系不直接，觉得浪费与否与自己无关，即使提出意见，估计也只会得到管理者无关痛痒的几句表扬话，因此他们都是采用冷眼旁观的方式去对待，而我们管理者由于又不是直接生产者，无法向直接生产者这样了解生产中的浪费情况，总是出现想控制成本而缺乏入手点，有力无处使。针对这些问题，作为企业，我们应建立一个合适的沟通渠道，通过实物、金钱等方式去奖励提出改进浪费的人，提高他们的积极性。如合理化建议制度，提高合理化建议奖励标准等。同时建立合理的宣传方式，让职工了解企业浪费不仅是企业的事，最后浪费会和职工的收入、发展产生间接关系。
六、总结
煤炭企业受其行业的特殊性，既要产量，又要注意安全，同时要计算投入产出比，因此其成本管理工作是一项复杂性、长期性、系统性的工程，需要各部门齐心协力，齐抓共管，抓好每一个环节。在实际操作过程中，还要进一步摸索，加强创新，不断掌握成本管理的新方法、新途径，使成本管理更好的适应企业发展，适应市场经济的要求，在企业跨越式发展中发挥更大作用。
作者：周建平 单位：贵州水城矿业股份有限公司
第六篇：精益会计体系企业成本管理措施分析
一、精益会计与企业成本的概述
(一)精益会计。
所谓的精益会计指的就是将价值流作为其重心，注重消除浪费，通过对约束理论方法、价值流管理方法以及目标成本法等方法的应用，建立起一个具有精益性的管理模式，从而有效实现企业的生产经营，提升活动的价值创造力，逐渐消除浪费，达到节约成本的目的。具体的内容包括以下几个方面:首先，在精益会计体系中，合理的将财务控制与价值流相结合，如此一来有助于财务人员可以及时发现问题，并给予及时的反馈，从而达到及时改进价值流的目的。其次，精益会计体系中不存在年度预算，传统的年度预算模式所消耗的人力物力等都是巨大的，而且对于精益会计体系而言，最终的预算结果并未起到什么好的作用，所以精益会计体系就取缔了年度预算模式。再者，相对于传统会计而言，精益会计能够很好地利用市场，将其作为主要导向，一方面关注着市场发展的具体情况，另一方面做好企业的发展战略分析，并根据市场变化予以改进。传统会计却落脚于历史业绩，以此为参照来实现成本的节约，效果不是很明显，甚至会出现反效果。最后，在精益会计系统下，产品成本围绕着价值流上下波动，也就是说产品成本如何主要取决于价值流流动速度，特别是对企业发展瓶颈制约流动速度有着重要影响。
(二)企业成本管理。
企业成本管理在很大程度上能够帮助企业做好内外部环境的抗压工作，从而确保企业能够长久生存并发展下去，企业的成本管理主要的内容有四大板块，一是成本决策，二是成本核算，三是成本分析，四是成本考核。所谓的成本决策即就是企业管理人员根据之前的成本预测以及与此相关的成本资料，融合定性与定量两种手段，选择最能促进企业发展的方案。成本决策则是在企业生产经营活动中全面贯穿，所以，每一个环节方案的选择都甚为关键，只有最佳的方案才能有效提升效益，确保其最大化。而成本核算，就是企业工作人员根据企业自身的性质，合理汇总核算企业经营产生的各种费用，并具体计算出每个产品生产所需的单位成本以及生产出来的实际费用，成本核算的及时性和准确度能够为决策提供依据，促进企业效率的进一步提升。所谓的成本分析就是按照相关原则，通过对成本计划、成本核算和相关资料的运用，正确评价成本管理水平以及其结构构成。而成本考核就是针对企业成本的计划指标以及实际状况作出的考核，以便于能够正确评价企业成本管理业绩。
二、传统会计体系下企业成本管理存在的问题
(一)缺乏战略管理思想。
践行成本管理的标准化，最为根本的就是消除企业各个环节的浪费，最大限度降低成本，但是缺乏对于战略管理是否正确的关注。随着市场经济的进一步发展以及全球化的趋势，在很大程度上强化了市场竞争的激烈性，而企业成本管理缺乏战略管理思想，未能充分体现出成本效益的本质，从而使得企业在竞争中不能占据长久的优势地位。
(二)缺乏先进的企业成本管理手段。
企业成本管理的重要作用在于:第一，为企业定期提供各项财务报告，合理计量产品销售成本，对于存货的价值予以估计;第二，针对成本对象的具体成本进行预测与估计;第三，还能够有效提供有效的决策信息，促进企业运作效率的有效提升。企业成本管理的重要作用能够充分发挥，就必须保证信息要及时有效、全面合理、准确无误。然而，实际中，成本管理所采取的仍是手工操作，先进管理手段比较缺乏。
(三)缺乏科学合理的市场理念。
一般情况下的成本管理法，只能实现单件产品成本的控制，而且企业领导者关注的是成本投入与成本产出的比例，企业成本管理的相关标准则是按照一定会计过程中企业的经营成果来进行的，短期上来说，若是呈现出“低投入，高产出”的现象，那么就说明企业成本管理得当有效提升，经营活动与经济效益成果显著，然而，立足于长远角度，短期利益是无法满足企业的可持续发展的，只有立足于长远，制定出合理有效的战略目标，才能真正意义上实现企业的可持续健康发展。
三、精益会计体系中的企业成本管理
(一)建立健全的机构。
精益成本管理的出现，企业领导层管理者必须对其高度重视，形成自上而下全员参与管理的和谐氛围，积极抽调骨干，确保材料的领用审批制度具有规范性，还要制定出严格有效的成本开支制度，加强成本管理的检查力度，及时发现问题，以便于能够及时实施整改，从而提供坚实的管理基础，促进精益成本管理工作的正常进行。
(二)构建经济会计成本管理体系。
精益会计体系所包含的内容有两个方面，一是财务信息，二是非财务信息。对于其体系中的财务信息而言，应该加强对成本决策的分析研究，而在进行这项研究的过程中，JTT存货管理是其重要的基础所在。JTT存货管理的本质就是新型的存货管理方式。它主要在于逐渐降低存货成本，使其归为零。为了实现这一目标，企业一定要严格把关生产系统，确保管理办法的合理性，并且存货零成本的存在预示着将来的一段时期，存货管理会得到进一步的发展，存货零成本模式更加注重需求的重要性。JTT存货管理模式能够有效促进企业流动资金链的发展，那么对企业的发展也具有重要的意义。非财务信息则可以通过数据方式呈现企业具体的经营活动，它的计量指标主要有客户价值与时间成本。所谓客户价值即就是按照客户的需求，为客户提供有效的信息提升服务质量。在此过程中，企业需要切实保障自身的独特性，以便更有效的促进企业市场竞争力的提高。另外，时间成本和客户的满意度之间有着密不可分的关系，即就是实践的不断推移，就会大大降低客户的购买成本，相对的时间成本也会减低。而且，非财务信息是通过具体的计算获得相应的计量指标，这在很大程度上充实了财务指标。由此可见，对于精益会计体系而言，价值流能够通过非财务业绩的计量指标来实现企业价值，该体系旨在价值流的改进和完善，从而使得企业成本得到有效降低，促进企业运营活动正常进行。
(三)有效消除不必要的交易系统。
企业的精益成本管理最根本的目的就是消除不必要的浪费，其中不必要的交易系统也是其需要消除浪费的内容之一。企业实施精益管理，某一产品的周期一般都是几天，最长的也是几周，前提都是客户的需求。企业的精益管理能够有效追踪人工成本与物料成本，还能有效追踪存货现象。
(四)高度重视客户价值。
相对于传统会计体系而言，精益会计体系更加注重客户价值，能够按照客户的具体需求来实施管理，客户价值的确定方式也有了变化，即就是采用业绩考核与目标成本，而且企业的价值流也会按照按照客户具体的需求价值进行，从而有效促进企业的可持续发展。另外，精益会计体系需要确保成本信息的高质量，由此可见，精益成本管理体系的运用，就是要充分实现客户价值，消除不必要的浪费。
四、总结
综上所述，相对于传统会计系统而言，精益会计体系具备更好地优势，不仅能够使得存货管理成本得到有效降低，还可减少企业不必要的浪费。由此可见，企业构建精益会计体系是势在必行，只有成本管理工作得到有效保障，才能实现企业的可持续发展和进步。因此，在具体的企业经营活动中，企业的管理者应该注重精益会计管理体系的应用，进而更好地促进企业经营互动的正常进行，最终实现企业成本管理水平的进一步提高以及整体效益的进一步提升。
作者：华琴 单位：常州通用自来水有限公司
第七篇：工业企业成本管理实践应用
一、新经济时代下工业企业的运作特征
新经济时代下工业企业在运行过程中的特征表现如下：
（1）经营全球化。
在新经济时代，资本密集型与知识密集型企业得到了国家的重视，并得以迅速发展。在工业领域，经济资源在全球范围内的流动与组合要求企业在经营过程中有必要也必须寻求高性价比的资源，并使资源的搜寻和利用突破传统体制的限制，进而实现全球范围内工业企业的相互协作与共同发展。
（2）生产网络化。
新经济时代的到来要求工业企业在技术上必须做出重大变革，即形成以网络技术和信息技术为核心的自动化技术体系，例如，电脑辅助设计以及机器人技术等在工业生产中的应用等
（3）管理信息化。
网络技术的不断发展使其同数字信息技术能够形成良好的契合，通过将网络技术与工业企业内部的管理信息进行有机融合，从而建立健全信息搜集、整理、分析以及利用和反馈机制，进而为企业的各项决策提供信息支持，为其健康、可持续发展提供可靠保障。
二、我国工业企业成本管理现状
1.对会计报表过于依赖。
现阶段，我国绝大多数工业企业领导大都能够对成本核算予以高度重视，并在此基础上，对会计人员关于各项成本费用的记录与核算提出较为严格的要求。但从会计人员的成本核算这一工作进行分析可知，其多属于事后控制行为，而对于企业内部已经花费的成本并不能够收回，从而导致依据会计报表所记录的成本核算结果对企业进行的成本管理工作具有较强的滞后性，难以对不应发生的成本费用形成有效控制，在增加了成本管理工作难度的同时，也对工业企业自身的发展产生了较大阻碍。
2.过分看重减少支出与节约材料对成本管理的作用。
工业企业节约材料和和控制支出的目的是为了提高成本管理效率，并帮助企业实现其自身利益的最大化。然而，过分的地强调减少费用支出和节约生产原材料亦会对企业产生诸多负面影响。例如，因过分强调减少费用支出而导致各部门在进行生产加工的过程中难以及时准确地获取有效资源，增加了资源搜寻以及获取和利用的难度；而原材料的过度减少也会增加产品质量风险发生的几率。因此，未来应根据企业的实际生产、经营情况制定出合理的费用和材料控制策略，从而以科学的方法和手段确保成本管理工作的顺利开展。
3.低廉劳动力和生产过程成本控制不科学。
社会经济的不断发展使得工人的薪资水平也得到了整体提升，但就现阶段而言，部分工业企业为了控制并降低成本，从而将其劳动力的工资水平以及相关福利待遇过分地压低，挫伤了员工的生产积极性。此外，部分工业企业将注意力过分集中在其生产过程方面，但产品成本的控制和管理工作实际上从其初始的阶段便已开始，而直到其销售和售后工作结束后方才结束，将注意力过度集中在产品的生产过程，势必会导致其他阶段的成本管理效率降低，从而对工业企业的成本管理工作造成不良影响。
三、我国工业企业成本管理弊端
1.资金占用不合理。
资金占用不合理是我国工业企业成本管理工作中的首要问题。对工业企业进行分析可知，虽然企业成本管理的一项重要工作即减少支出，资金的不合理占用会增加成本管理工作失控的可能。目前，部分工业企业的流动资金呈现出停滞的状态，从而对企业的再生产过程造成了较大的影响。例如，企业库存原料过多，从而导致其库存产成品难以被及时销售出去，导致企业投入到库存产成品中的资金被不合理占用，在对其后续生产造成不良影响的同时，也使得工业企业库存管理的成本大幅增加。
2.广告费用支出不合理。
当前，部分工业企业为尽快增加其销售额和企业效益，在未对自身经营情况和现有经济实力予以全面考虑的情况下，不惜将大量的资金投入广告宣传，以求扩大产品品牌效应。过多的广告费用支出不仅为企业带来了严重的经济成本负担，而且也使得可控资金大幅减少，在并不知晓是否能够获得品牌效应的情况下，使其成本管理工作陷入窘境。以我国南京熊猫科技工业有限公司为例，其在公司建成阶段，为了扩大产品的市场占有率，花费巨额资金聘请香港著名影星梁某，并增加广告在网络媒体的植入力度，但最终结果是，不仅未使企业的利润得到大幅提升，还严重增加了企业的成本负担，最后，导致公司破产而被索尼公司所收购。由此可见，广告费用支出不合理已成为工业企业成本管理工作中需要解决的关键问题。
3.营销手段过于单一。
新经济时代下，工业企业以营销人员在外奔波业务为主的传统营销模式已难以适应知识经济和行业发展的要求。然而，部分工业企业领导者仍未形成先进的成本管理理念，营销手段仍然以营销人员的在外寻求客户的方式为主，在增加了营销人员差旅费用的同时，也局限了企业对外业务的范围，对其整体生产和发展造成了不利影响。工业企业有必要也必须加强对市场形势的认识和分析，通过引入计算机网络技术，拓展业务范围和销售渠道，进而形成以科技和人力相结合的营销模式，将成本控制在合理范围内。
四、改进成本管理的策略
1.提高对资金利用的合理性。
提高对资金利用的合理性是促使工业企业获得良好成本管理效果的关键。工业企业需要加快完善对资金的内部控制机制，通过合理分析资金支出的范围及用途，将资金科学分配至企业生产、经营活动的各个环节，确保各个环节的顺利运行。尽快完善成本支出的管理方法，加强对不必要成本支出的事前预防和事中控制。在确保各项资金得到合理利用的基础上，确保企业以充足的资金流进行持续运作。企业还需加大对电子商务平台的投入力度，通过引入网络技术和数字信息技术提高可支配资金的合理调度，在为企业增加新的商机的同时，从整体上提高经济效益。
2.建立良好的企业文化，确保广告费用合理支出。
首先，工业企业应对经济成本支出及可用资金全面了解，在结合实际生产经营情况的基础上，将花费在广告方面的费用进行准确预算，确保广告费用支出的合理性。其次，工业企业还需加大对企业文化构建的力度，通过定期开展文体活动，增强员工的凝聚力和向心力，使员工充分意识到自身的行为和岗位职责直接关系着企业成本管理工作的效率，增强员工成本管理观念、提高成本管理的自觉性和责任心，在切实维护自身和企业共同利益的基础上，减少不必要的开支，实现开源节流的目标。最后，良好企业文化的建成还需以加强员工培训作为核心任务。工业企业应定期对员工展开技能和思想方面的培训，使员工认识到成本管理工作对企业和员工个人发展的重要作用，强化生产、加工以及销售和管理等各个环节工作的有效配合，整体上降低企业的成本支出。通过各部门职工的集思广益，探索符合企业实际发展的广告营销模式，在合理控制广告成本支出的基础上，实现企业资金的优化配置。
3.丰富产品的营销手段。
丰富产品的营销手段是当前工业企业成本管理中亟需解决的重点工作。当前，工业企业产品营销仍然以基于人工的传统操作模式为主，而忽略了互联网技术和信息技术在产品营销方面的应用。因此，加大网络信息技术在产品营销中应用力度，已成为工业企业合理控制成本的关键。首先，企业应学习和引进市场中同行业的产品营销渠道和国外企业的先进营销模式，建立起基于4R理论的产品市场营销模式，促进产品各要素的相互结合，提高对消费者的吸引力。其次，引入ERP系统，企业提供决策以及计划和控制等各方面工作的信息支持，为企业各项资源得的合理利用，和各部门成本支出提供良好的保障。
五、结论：
本文对新经济时代下工业企业的运作特征进行了阐述，对企业成本管理工作的各项弊端进行了分析，进而从提高对资金利用的合理性、建立良好的企业文化，确保广告费用合理支出和丰富产品的营销手段等方面对新经济条件下工业企业的成本控制策略做出了系统探究。研究结果表明，当前，我国工业企业的成本管理工作仍然存在着诸多不足，需要进一步加强对成本管理策略的研究和应用力度，从而促进工业企业的健康持续发展。
作者：李岩 单位：华南理工大学广州学院管理学院
第八篇：作业成本管理企业预算运用探析
一、作业成本管理在企业预算中的运用
作业成本管理是指以作业成本信息为基础，以作业成本为核算对象，以产品生产的成本链为分析研究内容的一种较为集中的管理方法。将作业成本管理方法引入到企业预算管理中，能够充分考虑战略发展需要，从作业价值链的角度对预算进行全面控制。具体运用方法如下：
（一）预算编制
1.确定预算目标。
基于作业成本管理的预算要从企业战略层面入手，运用SWOT方法对企业进行分析，将其作为构建预算目标体系的依据。同时，企业可引入平衡积分卡原理，在充分考虑财务绩效、顾客满意度、内部营运效率、学习和成长四个领域的基础上，将战略目标转换为日常预算控制。
2.确定预算内容。
根据企业管理需要，将企业所有经济活动都纳入到预算管理中，细化为战略预算和经营预算。战略预算是高层次的企业发展规划，包括人才开发计划、组织结构调整计划、产品开发计划等；经营预算是具体执行的企业发展计划，需要根据销售预测编制收入预算，根据预计劳务支出编制成本预算。
3.确定编制程序。
基于作业成本管理的预算编制应选用上下结合式的编制程序，畅通下级部门与高层管理部门的信息沟通渠道，减少信息不对称现象。当各部门预算汇集到最高决策层时，最高决策层要对预算进行调整，保证预算与企业战略目标的一致性，而后再将预算重新下达到各部门中。
4.理顺预算编制步骤。
具体包括：对成本对象在下一经营期间的需求量进行预测；确定作业消耗比率，根据该比率求出满足成本对象消耗需求的作业量；确定每单位作业消耗的资源数量，预测下一经营期间满足作业消耗需求的资源量；根据资源预计单价和资源供应量，预测资源需求成本；将资源需求成本分配到产品和劳务上。
（二）预算调整
预算方案调整主要通过识别企业价值链，分析作业要素，改进作业流程加以实现。当企业预算方案不能达到企业预期的经营目标和财务目标时，要对预算方案进行调整，具体如下：分析企业作业链的价值，消除可降低成本的无效或低效作业，改进生产流程。在企业经营遇到重大环境变化时，或出现重大预测错误时，若作业中心编制的费用预算无法适应新环境，则必须对费用预算进行调整，以保证不影响业务量。
（三）预算控制
基于作业成本管理的预算将成本耗费与作业紧密结合起来，能够计算出不同作业的成本，使作业成本与其成本动因建立起对应关系。下面从作业价值链的过程监督和差异分析两个方面入手，加强预算事中控制和事后控制。
1.事中控制。
在预算事中控制中，可通过识别与计量各项作业活动，监督审查资源耗费情况，及时揭示成本差异，消除可能发生的浪费，从而纠正费用的不利偏差。一是进行作业分析，这是预算事中控制的前提和基础，需要对作业的必要性、有效性和增值性进行分析，而后在作业分析的基础上进行作业改进，消除无效作业，实现作业流程的最优化；二是进行价值链分析，通过识别价值活动、确定价值、优化价值链内部联系，来改善企业与上下游企业之间的关系，实现价值增值，保证预算目标与企业战略目标的一致性。
2.事后控制。
差异分析是加强预算事后控制的重要手段，通过将实际执行情况与作业成本系统预测的标准成本进行对比分析，找出变动作业成本和固定作业成本的差异，并对偏差产生的原因进行分析，采取相应的纠正措施。具体措施包括：改善企业组织结构；加强作业价值链管理；调整企业资源配置；调整预算和控制标准。（四）预算绩效考核
1.划分作业责任中心。
根据作业链将相同作业动因组成的作业中心划分为作业责任中心，确保各责任中心权责利相一致，对责任中心进行业绩考核。具体包括单位成本生产责任中心、生产维持责任中心、竞争力维持与提升责任中心、经营管理责任中心。
2.确定预算标准。
根据责任中心成本与作业动因的关系，将成本费用划分为短期变动、长期变动和固定成本，明确各责任中心的成本构成；根据企业预定的目标成本、目标利润、目标售价，制定年度生产计划，并将目标成本和销售收入分解到各责任中心；采用基数预算法、因素测算法、目标分解法进行责任投入量预算。
3.构建预算业绩考核指标体系。
主要包括：一是盈利性指标，以财务性指标为主，如销售收入增长率、经营利润等指标；二是顾客满意度指标，如产品可靠性、市场份额、顾客美誉度等；三是创新性指标，如新产品数量、新专利数量、新产品进入市场时间等；四是效率指标，如产品产量、不合格品率、存货数量、直接材料利用率等。
二、作业成本管理在企业预算中运用的优势
与传统预算相比，基于作业成本管理的预算具备以下优势：
（一）有利于明确价值驱动要素
企业生产经营的最终目标是创造价值，在这一过程中，可运用基于作业成本管理的预算来了解达成目标的要素。对于企业而言，消除不必要的浪费可以创造价值，同时，通过对原因的管理也能创造出一定的价值，简单来讲，对作业流程进行控制是创造价值的核心，这就要求企业要做出正确决定对作业流程进行控制。基于作业成本管理的预算是企业创造价值过程中不可或缺的重要工具之一，其能够帮助员工理解作业流程，以预算为主要表现形式的价值驱动计划为企业实现价值创造提供了强有力的技术支撑。
（二）有利于促使企业战略与业务流程相结合
由于传统预算存在缺陷，从而使得无法将企业的组织战略与其预算流程紧密联系到一起，由此导致了企业管理者不清楚经营预算是否有助于组织战略的实现。不仅如此，大部分员工也不清楚自己所从事的作业对组织战略的实现是否有所帮助。由于预算目标在作业中未能获得充分体现，致使战略与预算未能达到协调、统一，进而造成了效率降低、成本上升。而在基于作业成本管理的预算下，业绩目标不再停留在资源层次，能够被直接传给作业层次，有利于促使企业战略与业务流程之间的结合。
（三）有利于跟踪检查每项作业的资源消耗量
基于作业成本管理的预算可以使企业对预算中心所从事的作业及作业过程所消耗的资源进行仔细检查，同时还能计算出每一项产出作业的单位成本，然后通过对内外相似作业的对比分析，便可找出管理上存在的不足之处，从而为全部与企业战略有关的作业制定明确、可衡量的目标，并使该目标与业绩评价指标相关联，这对于企业生产经营成本的降低非常有利。
（四）有利于实现企业资源的优化配置
基于作业成本管理的预算具有透明性的特点，其能够使企业的资源实现优化配置，有助于决策制定和业绩评价的改善，在这一前提下，企业经营的灵活性可以获得显著提升，有助于战略目标的实现。
三、结论
总而言之，基于作业成本管理的企业预算，既能够有效克服传统预算的弊端，加强成本事前预测和事中控制，同时还能够将预算管理与企业战略目标和日常经营管理紧密联系起来，合理降低预算责任单位的成本，提升企业综合竞争力。为此，企业应积极转变传统预算的做法，将作业成本管理的价值链观念引入到预算管理中，确保企业长期发展战略目标的实现。
作者：吴盛萍 单位：中电投江苏新能源有限公司
第九篇：企业成本核算与成本管理探究
一、企业成本控制的重要性
伴随着社会的进步、经济的发展，企业内部的成本控制也需要与时俱进，逐渐实现现代化，成本控制作为企业生产管理过程中的重要内容，对各项管理工作也有一定的反作用，企业通过对成本的监督管理，能够在第一时间发现企业经营管理过程中的各种不足，以及在生产、经营过程中的各种浪费，这些都需要企业及时进行补救和改善。因此，成本控制是企业管理中的神经中枢，是企业永恒发展的主题。在企业发展过程中，成本控制处于非常重要的地位，如何权衡企业生产经营和成本控制之间的关系，是成本控制过程中的难题，如果同一种产品的功能、性能和质量基本相同，决定产品市场竞争的主要因素是价格，然而决定价格的主要因素就是成本的高低，所以说，只有尽可能的降低成本，才能使产品获得价格优势。成本控制需要在生产全过程中渗透，不仅需要控制产品的生产成本，还需要对产品的整个生命周期进行成本控制，只有这样才能使生产成本得到明显的降低，从社会角度来看，只有真正做到成本节约，才能更好的实现社会资源的优化配置，因此成本管理工作至关重要。
二、企业成本控制的主要措施
1.坚持从企业实际出发，完善成本管理体系
企业生存和发展的关键是管饭企业成本核算，加强企业成本管理；而在做这项工作之前，企业应该从各个方面、各个角度对各部门运行情况进行重点了解，在对企业结构和经营情况有了准确了解之后，对企业的财务运营情况进行深入分析。第一步企业要做的是对成本管理体系中的薄弱环节进行适当的整顿，确保每一环节都能够正常运转，在不断完善、建立健全管理体制的基础上，企业还要进一步调整管理内容，努力做到使每个财务处理环节都有章可循，并严格按照相关制度执行，力求使每一项成本都在预算之内，确保成本能够得到第一时间的核算。
(1)建立和企业发展相适应的成本管理体制
第一点，企业中的高层领导要重视企业的成本管理工作，对企业内的工作人员展开成本控制教育，在企业内部形成一股节约意识，对各个岗位展开管理整合，建立完善的成本管理体系。第二点，对企业中的基层管理部门进行严格排查，杜绝出现职责不清、费用记录模糊等现象，并通过不断健全内部经济责任制，使各项资金流动都有理有据，确保岗位责任细化、分工明确。
(2)贯彻落实企业内部的分级管理制度
企业在运行过程中，各管理部门根据自己的职责对企业的成本核算、定额、物资消耗以及人工成本等进行全面负责，根据统一核算、分级管理的方式尽可能将企业成本降到最低。而分级管理制度，主要强调的是成本管理层层核实，加强对资金的管理控制，避免不必要资金的流出，这是降低企业成本的重要措施，分级管理制度，要求企业拥有完善的成本管理体系，使各个级别的岗位明确自己的职能和权责。
2.规范企业内的成本核算，全力提高成本信息质量
成本信息是否真实、是否准确将直接关系到企业成本的管理水平和管理质量，同样也是评价一个企业是否具有高效成本管理系统的重要依据，企业在做好生产工作的同时，还要尽全力提高核算质量，这不仅是企业管理者的职责更是企业每一位工作人员的职责。对于企业的运营来说，成本核算是一项专业性、政策性都很强的工作内容，企业的所有会计行为都需要根据国家的相关法律法规和会计准则、会计制度等进行，甚至包括成本核算方法、费用摊销方式等都需要严格遵守相关规定，对此企业要从以下几个方面入手：第一，明确企业成本核算的主要对象企业进行成本核算的主要目的是随时掌握企业生产过程中的资金流向，为企业下一步的生产计划提供依据。所以企业要明确区分成本和期间费用之间的不同。对于企业来讲，成本核算的主要对象是制造成本，主要包括直接材料、直接人工费用以及各种制造费用，而期间费用又包括销售费用、管理费用和财务费用等等，而其它的费用则是不纳入成本核算之内的，这部分费用应该直接算入当期损益，所以在成本核算过程中，企业不仅要贯彻落实合法原则，还有严格按照会计制度的相关规定展开，不仅要坚持可靠性、准确性原则，还要对成本核算工作进行严格监控，确保数据的真实性。第二，选择正确的会计成本计算方法企业生产成本的计算方法和企业的生产方式、产品类型之间有十分密切的关系，因此企业的成本核算主体不同，也会有不同的核算方法，而选择正确的、合适的成本核算方法是确保成本计算精确真实的基础和前提。第三，企业要做好最基础的成本管理工作最基础的成本管理工作是确保成本核算准确性、安全性的关键，企业的产品成本费用一旦发生，就具有很强的客观性和真实性，一旦核算出现失误就会造成严重的成本漏洞，会直接影响到企业的未来的运行计划和经营模式。所以说，做好成本日常管理工作，确保数据来源的真实性、时效性以及完整行、准确性异常重要。第四，做好成本控制控制工作首先，企业要引入企业资源计划；企业资源计划简称ERP，主要作用是提高企业的成本控制效力，时代的快速发展，使企业逐步实现现代化、信息化发展，然而在成本控制方面，也要考虑到先进技术的引入和应用，企业也要考虑到利用先进的管理技术来提高管理手段。在成本管理过程中融入计算机技术，对生产全过程进行实时监督管理，是提高企业管理效率的重要途径，实现企业内部的多种数据信息的共享，大大节省了人力资源，降低了人力成本，是企业实现资源优化配置的关键。ERP技术是先进的成本管理技术之一，可以在很大程度上降低企业的重复性劳动，对企业内部的成本消耗进行高效监督管理。其次，企业要建立企业内部的成本预警机制；市场经济以来，企业面临着越来越激烈的市场竞争，企业需要第一时间了解外界环境。内部提出意见以及竞争对手的变化对自身产生的机遇和威胁，这就要求企业建立成本预警机制，对市场中的可变因素进行实时监控，并根据市场要求及时对内部运行策略进行调整，将可能造成的损失降到最低。最后，企业要创新成本管理的手段；随着社会经济的快速发展，企业成本控制也需要与时俱进；传统的成本控制以企业算账、报账模式为主，对于企业在预算审批阶段和决策管理阶段的成本并没有进行严格的管理控制。由于采用传统的手工记账对成本进行核算，企业的成本控制只能在财务部门进行，没有将成本控制落实到企业发展的每一个阶段。然而对于新时期的企业成本控制来讲，健全管理制度只是控制成本的第一步，要想从根本上提高企业的经济效益，需要企业内的每一个员工，真正认识到成本控制的重要性，在每一项工作中落实成本控制工作。从这个角度来讲，企业领导要加大成本管理的力度和决心，将责任落实到人，实现分级管理，针对如何控制成本，对企业员工进行专门的培训，使工作人员切实认识到企业的每一项成本管理措施，使员工认识到在自己岗位上，他们可以采用哪种方式节约成本。
三、结束语
当前社会，在市场经济的影响下，我国企业在生产成本控制方面具有管理方式单一、落后的现象。根据相关研究结果显示，使用品种法的企业基本占市场的百分之五十七，使用分步法的企业占市场的百分之四十一，使用分批法的企业占市场的百分之六左右，剩余的一部分是平行结转法和逐步结转法的结合，从成本计算方法可以看出，成本计算方法还简单的停留在数量统计上。而企业岗位设置的精细化发展，使企业的成本管理上存在着反映时间长等缺点，这在很大程度上提高了成本管理难度。另外，大多数员工普遍认为企业的成本管理工作属于管理层的工作职责或者是财务工作者的职责，这对企业生产成本的控制工作来说一大误区。通过上文的论述，想必大家已经熟知成本管理的重要性，另外成本控制的措施希望能够为相关工作者带来帮助！
作者：梁萍 单位：沈阳机车车辆劳动服务公司
第十篇：建筑施工企业成本管理探析
一、引言
当代背景下，建筑施工行业迅猛发展，国家宏观调控、经济环境不断变化，使企业内部环境及外部环境发生了巨大的改变，如何使建筑施工行业在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要高度重视成本管理，与价值链有机结合，从而降低企业成本，提升企业市场占用率。
二、价值链下企业成本管理概述
(一)价值链下企业成本管理理论概述
价值链是企业经营过程中，商品、劳务等为企业创造价值的过程，理论上来说，企业经营过程中每个环节都对产品价值提供贡献，是企业经济利益的来源，同时也是企业保值、增值的过程，它为成本管理提供基本工具，从企业战略管理角度出发，运用价值链理论制定成本管理措施，识别企业价值链，对收入、资产进行价值分配，分析成本与价值链的关系，通过控制、管理每一个价值活动，对企业价值链重组，形成企业发展优势，保证企业成本持久消减。
(二)成本管理与价值链整合
1.成本管理与价值链统一
企业价值链与成本管理理论适应企业发展的需求，它维持企业经营发展、创造核心竞争力，两者是统一体、密不可分。企业价值链与成本管理两者目标一致，都是追求企业价值最大化，具有核心竞争力，保证企业得以稳步发展，通过对价值链分析，了解企业自身优势，采取不同竞争手段，提升企业综合竞争优势，因此，企业价值链目标实现，也是企业成本管理目标的实现。
2.成本管理与价值链关联
对企业成本管理，需要进行企业价值链分析，结合成本管理与控制，优化成本管理、降低经营成本。价值链成本管理的实施依赖于价值链的正确分析，通过对其分析，控制价值链上的各项经营活动，并进行全面成本管理。价值链的实施是以成本管理为前提，而成本管理是价值链分析的目标，因此，对于企业来说，成本管理与价值链紧密关联，相互互动。建筑施工企业引入价值链理论，为企业成本管理提供依据，是成本管理中成本动因分析的前提，实现价值链与成本管理的融合，为施工企业成本管理提供支持。
三、价值理论下建筑施工企业成本管理必要性
(一)有效克服传统成本管理弊端
建筑施工企业价值链成本管理，克服传统成本管理中缺乏战略性、全面性的缺陷，根据自身所处的内部、外部环境变化、自身经营特点，制定企业的发展战略，实施成本管理。实施价值理论下成本管理，避免过于注重生产成本控制，而缺少全面成本管理的考虑，特别是各职能部门的支撑、对成本管理不重视，导致企业大而不强，得不到市场核心竞争力。
(二)社会主义现代化成本管理需要
建筑施工企业提升价值链成本管理，从竞争环境入手，提升管理的战略性，及时调整成本管理，克服传统成本管理模式的缺陷，强化全面性管理，不仅重视内部成本管理信息，更要关注外部价值链中，相关利益者的成本管理信息，实施全面成本控制管理，使企业具有持续成本竞争优势，利于建筑施工企业自身管理水平，得到持久的竞争优势。
四、价值理论下建筑施工企业成本管理现状及特征
(一)价值理论下建筑施工企业成本管理现状
当前，我国建筑施工企业价值理论下成本管理，还存在很多的问题，对于成本的管理只是停留在传统水平，过于注重资源耗费上，单纯控制材料消耗来降低经营成本。大多数施工企业并没有全过程成本管理，采用竣工后成本核算，在现有技术水平下，控制、降低成本的空间十分有限。
(二)价值理论下建筑施工企业成本管理特征
1.建筑施工企业成本管理难
由于建筑施工企业具有产品多样性的特点，导致从设计、施工到每个项目都各不相同，并且施工活动具有一定的独立性，施工过程需要的资源消耗不同，只有进行大量的处理才能完成，因此，加大了建筑施工企业成本管理的难度。另外，建筑施工企业流动性大，项目实施必须在合同指定地点，企业组织作业难度较大，与其他行业相比，并没有可预见性。
2.建筑施工企业重点进行项目管理
建筑施工企业成本管理具有双重性，最重要的内容是项目管理，对于不具有大规模生产能力的施工企业来说，其行业更具有单件性，另外，每个建筑施工企业所生产的产品工艺不同、价格各异，每个施工项目的成本控制标准也不相同，同时，建筑施工企业的生命周期长，决定其成本管理必须以单个项目为目标，所以普遍采取项目管理制度，将每个项目做为独立成本控制中心实施控制，因此，项目成本管理成为建筑施工企业的管理核心。
3.建筑施工企业控制目标多样
建筑施工行业工期、工程质量及工程成本三个因素相互联系、相互影响，形成一个整体，成本的控制并不只是为了无限降低企业的经营成本，而是在更短的工期内，完成更高质量的工程，即:最短工期内，完成质量最高并且成本最低的工程，这样的成本管理才能实现建筑施工企业的最佳状态，因此，建筑施工企业价值链下成本管理必须将进度、质量紧密结合，才能达到成本管理的目标。
五、优化价值理论下建筑施工企业成本管理策略
(一)建筑施工企业外部价值链管理
建筑施工企业外部价值链是创造价值过程中，包括材料、分包等在内的一系列活动。它是企业自身经济价值提升的能力，充分利用价值链理论，对各关联方进行沟通，达到利益各方共赢，通过整体调配，减少企业经营中间环节，保证提供高质量服务，稳定各方的合作，达到各方利益最大化。充分做好建筑施工企业对外环境的考察，强化外部价值链的资源整合，实现各利益主体间的优势互补。
(二)建筑施工企业内部价值链管理
不断完善建筑施工企业内部治理结构，对各部门进行权责划分，明确各部门的工作责任，确保相互之间监督控制，发挥内部监督职能;健全企业内部规章制度，明确各部门职责，完善相关管理制度，具体划分各环节工作内容，对工程项目定期审查，保证施工活动可以严格按照相关制度执行，不断评价、完善制度;在企业内部建立完善的成本管理制度，提高企业信息化水平，建立核心管理部门，加强各部门之间的沟通，汇总并分析成本信息数据，发现管控中存在的问题，及时提出完善建议。利用信息控制、传输，使企业及时做出经营决策。
(三)建筑施工企业项目成本管理
强化建筑施工企业项目结算的监督，建立严格的结算程序，对建筑施工工程合同计量，工程结束验收时，需要由监理与建设方共同进行，汇总实际工作量并予以汇报，确认工作量后拨付资金;强化结算过程预付、变动款审核，使工程价款更加真实可告;加强成本核算工作，对合同收入进行动态管理，减少合同风险，确保合同的顺利实施。合理预计合同的总体成本，对建筑施工企业进行全面考虑，实现预算与核算同步进行，将实际发生成本与预算成本比较，找到两者存在的差异，并进行有效控制。
六、结语
价值理论作为现代成本管理理念，已经持续发展了近二十年，随着其不断完善与发展，已经被许多行业所广泛运用，但是在建筑施工企业成本管理中的应用，还没有有效的实施，优化价值链理论在施工企业的价值环节，使建筑施工企业朝着更加精细化方向发展，帮助企业有效控制成本、提高企业经济效益及市场占用率，根据企业的发展方向，关注企业的收益，对企业进行价值链理论下成本管理，寻求最优成本方案，一定会使建筑施工行业更长远的发展。
作者：刘春燕 单位：湖南省第一工程有限公司
