前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的房地产成本管理分析(4篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、房地产项目成本管理概述
1.房地产项目的成本构成。
房地产项目建设成本(即项目成本)包括开发成本、期间费(管理费、财务费、营销费、税费、贷款利息等)和不可预见费。开发成本包括土地费用、建造成本（开发前期费用、建安费用、基础设置配套费）。
1.1土地费用。
土地费用包括土地出让金、土地使用费或拆迁安置补偿费。
1.2开发前期费用。
房地产项目的三通一平费、可研费及报建过程中产生的费用等共同构成了开发前期费。
1.3建安费用。
建安费主要指房地产项目建设过程中所发生的土建、安装等费用，又被称为工程造价。
1.4基础设施配套费用。
基础设施配套费用主要指道路、直来水、雨污水、电力、电信、热力、燃气室外环境绿化等基础设施的建设费用。
1.5财务费用。
财务费用是为了进行房地产项目开发，开发商筹集资金所产生的财务费用。
1.6管理费用。
管理运营费用所包含的范围包括在房地产开发过程中到项目完成交付使用前所发生的各种费用。
1.7营销费用。
开发商在销售过程中为了售出房产及相关活动等原因而产生的支出。
1.8贷款利息。
房地产项目一般投资巨大，开发商很难独立承受，金融信贷是开发商主要的融资渠道，支付给金融机构的利息也成为成本的一个重要组成部分。
1.9各相关品类的税收费用。
房地产在开发过程不可避免的涉及到各种税收费用，一般包含了营业税及营业附加税、企业所得税、房产税以及印花税等。
1.10不可预见费。
由于房地产项目周期长，涉及到的人员，领域也多，造成各种风险不可预见。
2.房地产项目成本管理遵循的原则。
2.1经济效益原则。
房地产项目成本管理的核心原则就是以最小的投入获取最大的收益，整个房地产项目都是围绕这个中心原则进行成本控制的。
2.2目标成本控制原则。
结合项目成本管理实际情况制定合理的目标，并将目标和任务具体化，对项目的各项成本开支严格把控，以实现目标成本最低。
2.3权责发生制原则。
在房地产项目全过程中涉及到的工作内容相当复杂，要明确相关的责任人。责任人既拥有进行成本管理的相关权力，同时也承担着相应的经济责任。
2.4动态控制原则。
根据项目一次性的特点，进行房地产项目成本控制时要注重对项目进行过程控制。在施工的准备阶段进行成本控制是依据施工组织设计的具体内容进行的，从而制定目标成本、编制相关的计划，最终确定可行性的施工方案。
二、我国现阶段房地产项目成本管理现状及存在问题
传统的房地产企业主要利润来源于土地或销售溢价。但随着我国市场经济的不断完善，企业之间的竞争也越来越激烈，开发商渐渐意识到，自己企业内部管理，尤其是成本管理，无论从理论、方法及实践等方面均明显处于房地产管理“短板”的状况。首先我们应清楚认识分析目前房地产企业成本管理中所存在的问题。
1.成本管理意识较薄弱，缺乏成本管理战略。
市场经济在我国发展迅速，不断完善，但是毕竟发展时间短暂，大多房地产企业还是会受到传统的计划经济的影响，过分注重销售溢价，带来的利润，而忽略了通过成本管理，减少成本投入而带来的效益。
2.成本管控的制度不够完善、目标内容不很清楚、标准不太合理。
房地产企业完善、严谨的成本管理制度，是实现成本管控目标实现的必要前提。没有强有力的成本管理制度的监督与约束，整个项目的成本管理很难顺利的进行与实现，这样的成本管理是静态的、局部的。部分房地产企业虽然有自己的管理制度，但是基本都是理论性的，有些标准很不合理，缺乏可操作性，还需进一步完善。房地产企业的成本目标企业成本管控战略的具体体现、实现平台及最终目的。缺乏目标整个项目就没有清晰的方向，成本管理也就没有了重点，无法实现目标的最大化。我国大部分的房地产企业建立的成本管理目标相较于国外还是有点粗糙，不够清晰，体系不够完善。甚至还有部分企业根本就没有建立自己的管控目标，只是通过预算指标为成本管理的依据。
3.成本管控部门责任不明确，参与项目建设成本管控阶段不全面。
一个房地产项目需要多个部门参与，各个部门既有分工也有合作。但是目前的房地产项目成本管控部门的职权不够清晰，全面。仅仅参与项目的建设过程，而建设之前的设计、准备阶段却甚少参与。同时成本管控部门确立的目标在落实过程中也存在许多问题，无法协调各部门加强成本管控意识，积极配合成本管控工作。
三、如何提高房地产企业成本管理水平
1.树立成本管理思想与观念。
在目前的经济环境下，房地产企业应当建立系统的成本管理观念，立足于全局，系统的分析成本管理的对象、内容、方法。掌握成本管理的核心并且将之与市场经济相结合，构成特色的成本管理体系。成本管理观念不是只要企业高层具备就行的，工程技术人员如果不懂成本，那么在设计或制定施工工艺时有可能会造成不必要的浪费。因此，树立成本管理思想与观念，需要整个企业自上而下共同参与。
2.设置合理的项目成本管理监督机制。
对于房地产开发企业来说，建立成本管理监督机制，可以有效的跟进成本管理的全过程，保障房地产项目按照既定的成本管理目标进行。建立信息化平台，运用高新技术，通过先进的监控手段和检测仪器，对项目建设过程中的材料消耗，资金流向进行跟踪与控制，为成本核算提供明细，有效降低项目成本。总之，有效的成本管理监督机制是前提，先进的监控手段和检测仪器是保证，两者能得以重视和有机结合，降低成本、增加利润是可以实现的。
3.健全项目各阶段成本管控，尤其是施工前的设计阶段。
目前很多房地产企业成本管理过分关注项目的建设阶段，其实设计阶段才是成本控制的重点。设计阶段既能降低所需人材机的设计成本又能降低项目涉及的建筑、安装、材料等费用。工程所涉及的大部分成本都可以通过设计阶段比较准确的确定，所以设计阶段的成本管理不容忽视。据统计,在初步设计阶段,对工程造价的影响占工程总造价的35%-70%。对于一个房地产项目来说,设计费一般只占建安工程总造价的1%左右,但正是这1%的费用,对工程造价的影响却占75%以上。按价值工程的理论来说,加入设计费的投入可以降低建设项目的成本,即增加10%的设计费可节约5%的总工程造价。
作者：宋雄伟 单位：江西理工大学经济管理学院
第二篇：房地产成本管理
一、房地产成本管理主要问题分析
1.取得土地使用权阶段。
取得土地使用权是房地产开发的前提和基础，任何房地产项目的实施和开发都离不开土地，所以房地产项目的开发和建设与土地密不可分。取得土地使用权耗费的成本将直接影响着房地产企业在开发建设过程中的经济效益及其后续效益的取得。将成本管理工作扩展到房地产企业取得土地使用权的过程中，将其纳入到项目可行性研究和分析的进程中是很有必要的。成本管理的程序和原理便于房地产企业对开发前期成本进行调研和分析，帮助企业预测未来的经济效益，并将取得土地使用权的过程纳入到项目可信性研究中，综合进行投资的评审，让房地产开发企业又数据可以参考。企业成本管理人员应该时刻关注土地状况，做好预算工作，对成本信息进行及时更新，如果前期的调研和考察不足，那么势必hi影响到后续项目的建设和开展。目前土地成本的调研大多是建立在原有资料的基础上的，难以发现隐含在土地成本中的内在信息，这样就对房地产投资的效益产生直接的影响。
2.设计和规划阶段。
取得土地使用权阶段是房地产企业确定项目可行性的基础，而设计和规划阶段则是对这一阶段的顺延。企业需要全面制定施工计划，为房地产项目建成之后的目标客户群进行准确的定位，对房地产行业的发展趋势和方向进行深入的研究。在设计和规划阶段应该对取得土地使用权过程中确定的方案进行再一次的判断和分析，在信息更新的基础上进行优化和调整。在方案的再思考和再优化的过程中，后续工作的开展范围应该进行明确的划分。根据以往房地产企业的工作经验来看，取得土地使用权的成本对整个房地产开发方案的影响是最大的，再设计和规划阶段过程中为了进一步提升房地产产品的经济效益，要不断对初步的设计方案进行调整，降低产品成本和工程造价，将房地产开发管理转变为阶段性管理，严格控制投资过程，强化成本控制。成本管理和控制在设计和规划阶段能够有效降低变动性带来的影响，保证成本管理作用稳定发挥作用，设计和规划阶段在成本管理中作用显著。
3.成本超支现象严重。
房地产成本管理面临的最严峻的问题就是普遍的成本超支现象。成本超支出现的原因是多样的，情况较为复杂，不能一概而论。房地产企业在对工程造价进行管理和控制的时候经常采取目标成本管理的方法进行管理，并以其作为控制投资建设的重要方法。当房地产设计和规划方案发生变化时就有可能出现成本超支现象。笔者在调查中发现严重的时候成本超支可以接近20%，轻微情况下成本超支也会达到5%。很多房地产企业随意变更设计和计划的方案，并没有考虑由此带来的成本超支风险，缺乏明确的认识。设计变更将导致施工设计的整体修改，对工程项目的开展具有整体性影响，造成了多数房地产企业成本控制停留在账面阶段，成本超支现象极其严重。
4.缺乏成本动态管理。
房地产开发企业为了进行全面的成本管理就需要及时了解工程项目的执行状况，并且确定在项目执行的每一个阶段是否存在着成本超支的现象。成本超支将导致企业面临风险，这时候就要采取相应的成本管理措施进行完善和调整。但是房地产企业大多没有完善的动态成本管理系统，这样就不能及时定义发生问题的本质和根源，信息变更时也难以及时回应和反馈，导致了企业签订的工程项目很可能不能及时竣工，造成了房地产企业成本管理具有严重的滞后性特点。
二、完善房地产成本管理对策
1.强化调研工作。
成本调研工作需要房地产开发企业各个部门和全体员工共同完成，在成本管理部门的主导下开展。项目设计和工程施工部门人员应该参与到成本管理方案的制定之中来，成本调研工作受到市场变化的直接影响，所以调研过程中应该关注产品的定位、目标客户、销售渠道等因素的影响。在成本调研过程中应该深入细致的调查市场经济效益和相应的技术指导，进行客观公正的评估。房地产开发企业应该将收集到的信息及时汇总，并由市场部门和成本管理部门及时对产品进行定位，完成对各部门之间成本信息的总体测算，使之成为房地产企业投资建设的重要数据参考。
2.制定多元方案。
房地产企业开展工作的重要途径是进行方案的设计，方案的设计应该综合考虑其建设可行性和经济效益的增长两方面因素。多元成本管理能够有效推进设计方案的制定，多元设计方案需要交由专家进行综合对比和评价，保证设计方案具有实用性和可行性。以限额设计为例，住宅楼层在33层的话，那么每平米的建设成本都要控制在一定的标准值之内。设计方案人员应该按照这个原则和底线进行设计，不能突破这个标准值。设计方案如果经济合理，那么久可以在一定程度上降低成本，在比较不同方案的基础上选择创新性较强、品种较好的方案。只有在设计方案实现经济成本的情况下，房地产成本管理水平才能进一步提升。
3.控制成本差异。
房地产开发企业在项目设计和实施过程中通常会发生设计变更的情况，这会增加成本管理的难度。面对这种情况，企业需要采取不同的措施进行完善。房地产企业变更项目设计方案时比较常见的，所以我们应该对在设计过程中出现的问题进行及时的说明和补充，并根据市场情况来确定统一标准，统一的标准是根据项目的品质来实现。成本增加还主要受到项目现场施工的影响和组织结构的影响。房地产企业成本管理过程中应该确认各个方面，针对不同的情况采取不同的完善措施。
4.进行动态成本管理。
为了实现动态成本管理，房地产企业应该注重信息化系统的建设。信息化系统首先应该和企业的成本管理流程一致，和成本管理流程和权责分配机制相契合。信息化系统应该是时效性和前瞻性的统一，是对现有成本管理系统的升华，也就是说是不能脱离现有成本管理制度的。成本管理信息化系统的原理和操作界面应该简洁、易学。房地产成本管理设计到财务部门、市场部门、成本管理部门、合约管理不猛、设计部门等等，所以使用它的不仅仅是房地产企业的成本管理人员，而是企业所有员工，所以必须做到通俗易懂、脉络清晰。成本管理信息化系统要严格执行，成为成本管理的必要工具当成本管理管理软件建设完成后，必须站在公司战略层面进行推广运用，杜绝流程以外的成本管理事项发生，并保证所有的成本信息和合同变更等成本事项及时准确的登记到成本管理信息系统当中。
作者：张龙勇 单位：成都永逸泰房地产营销策划有限公司
第三篇：艺术表演团体内部成本管理研究
一、内部成本核算对象的确定
在以往财政体制下，一般并不进行严格的成本核算，有时由于领报经费或其他上报需要，偶而做一些单项成本核算也往往出于某种利益考虑，用简单的统计方法按不同的上报要求取舍数据，得出的数据一般弹性较大并不能反映真实情况。内部成本管理则是要对这些成本对象进行正确核算，科学管理。
二、内部成本核算
文艺院团的内部成本核算与企业的成本核算是有区别的，剧目的策划、创作、排练、演出的各个环节之间不具有价值转化问题，它本质上不同于企业的产品设计、生产、销售。从《事业单位会计制度》和财政体制来看，事业单位的收入、支出必须全额纳入财政预算，这就根本上排除了直接在帐面上进行费用、成本、产品转化处理的可能性。所以，文艺院团成本核算只能通过辅助帐记帐核算（见拙作《艺术表演团体内部成本核算与效益考核问题思考》）。所谓辅助帐核算是指在不影响大帐记帐核算的前提下把需要进行内部成本核算的费用同时记入辅助帐进行内部核算。辅助帐是在本单位总帐之下设置，并不是“两本帐”，这与法律禁止的“两本帐”有本质区别。如果某文艺院团在同一时期同时创作排演多个剧目，公共资源消耗费用的归集、分配可以参照适用企业的作业成本法。作业成本法下应正确确定成本动因、作业中心和成本库。笔者认为，文艺院团的作业成本增减与剧目的参与人数有关，应以剧目参与的人数作为成本动因；作业中心可以按剧目的策划、创作、排练、演出等同质作业行为进行划分；而成本库则是归集了一个作业中心所耗用的全部公共费用。如果某文艺院团同时上马甲、乙两个剧目，以排练作业中心为例，甲剧目应分配排练费用的公式为：甲剧目排练费用应分配额=应分摊的排练费用总额甲、乙两剧目参与总人数×甲剧目参与人数以上公式中的排练费用应该在成本辅助帐中直接取数。如果某演员同时参与甲、乙两个剧目的排练则甲、乙两个剧目各计算1人，总人数应计算2人。这样计算仅仅是成本核算需要，与统计学意义无关。
三、目标成本的管理
文艺院团内部成本核算不仅要简单地反映排演某个剧目究竟化了多少钱，而且更重要的是要控制成本，提高资金使用效率。依笔者的经验，目标成本法是很适合文艺院团的成本管理方法。
（一）目标成本的设定
文艺院团在决定要上马一个新剧目的时候，首先应确定这个新剧目需投入多少资金，成本应控制在什么范围之内。根据企业的目标成本管理理论，目标成本应该等于产品合理的市场价减去必要的利润。然而这一理论并不适合文艺院团。不仅剧目并不完全等同于企业的产品，不能批量生产，也没有市场价格可以参考，而且大多文艺院团属国有事业单位，因为是以弘扬民族文化为事业发展目标，追求的是社会效益，不是以盈利为目的。所以文艺院团剧目的目标成本应根据剧种自身的特点结合剧目题材进行科学测算。剧目的目标成本设定应考虑的因素应包括人员工资、创作稿费、研讨论证费用、服装道具费用、舞美设计制作费、差旅交通费等，其参照系数应该有参与的人数、差旅费标准，以及其他各类商品、服务的购买成本等。目标成本的设定应以所生产剧目的实际需要进行安排。剧目目标成本的设定是类似“零基预算”成本预算的，它完全是根据现有的资料进行测算。剧目的目标成本设定以后就应围绕这一成本目标组织创作、排练，改变以往无目标上剧目的模式。
（二）目标成本的事前控制
剧目成本的事前控制是指在剧目设计时按目标成本的要求对剧目中涉及的费用加以事先安排，避免实际操作时不计成本的情况发生。事前控制将目标成本落实到剧目的创作设计中，以目标成本来约束剧目创作设计，是成本管理的基础。剧目设计通常包括前期策划和创作设计。前期策划是剧目创作必不可少的环节，在这个环节，文艺院团应根据人民群众文化生活的需求或艺术传承本身的需要确定创作题材，对所要创作剧目的可行性进行必要的市场调查、论证，并对未来各阶段的经费使用制定方案。剧目可行性应包括题材是否符合社会主义文艺方向，是否受群众欢迎，经费能否得到落实。经费使用方案是要细分剧目创作排练的各个分项目，把目标成本确定的经费额度分配给各个分项目，力求节约、减少不必要的成本开支。对于服装、道具、舞美设计制作，声、光、电设备等开支较大的购买还应做好政府采购预案。剧目经前期策划后应组织创作班子进行剧本创作设计。为节约成本应尽量使用本单位现有创作人员进行创作，确需向社会购买剧本也应符合政府采购的相关规定。剧本创作应贯彻目标成本，剧中的场景、人物等尽可能以节约成本为要务，不搞华而不实的布景设置，不设无关紧要的人物。场景设计应优先考虑本单位现有的声、光、电设备，能不添新设备尽量不添，能租用尽量不买。服装、道具应优先使用现有材料，新添置的服装、道具应考虑以后新上剧目能继续使用。
（三）目标成本事中的控制
目标成本事中控制是指在剧目的具体的排练、演出过程中严格按剧目设计的方案实施，最终落实目标成本。事中控制是一个动态的成本管理过程，是目标成本管理的关键阶段。事中控制的成败关系到目标成本的实现与否，剧组的每一个人都是一个成本责任主体，有必要将目标成本宣传到每一个人。剧目设计成熟后即应进行排练，将其搬上舞台以满足人民群众的文化生活的需要。排练期间的成本控制主要体现在不作无谓的消耗，如果不是赶任务、赶时间，尽量利用工作时间进行排练。如果是少数演员之间的对手戏完全可以由演员自己抽时间完成而不拖累全剧组成员。彩排、响排地点应优先使用本单位排练场或剧场，尽量不租用其他单位场地。排练期间的降本增效还体现在演职人员的纪律管理。目标成本设定得最好，如果人员松松圬圬、迟到早退，不但排练任务完不成，成本也降不下来。有些院团为了能使演职人员安心排练去地租用场地搞所谓“封闭式”集中排练，这虽然能抓住人，但却陡增了排练成本，不应提倡。为落实目标成本有必要引入奖惩机制，有效发挥团体的作用。剧目演出成本控制类似于企业流通环节的费用控制，演出费用属于下游成本，演出成本高低取决于演出场次的多少，但是每次演出的成本费用仍然是可控的。此阶段的成本主要包括交通费、差旅费、宣传广告费等，演出成本的控制应以控制参与人数、控制宣传广告费为主。交通工具首选自有车辆，自有车辆不能满足需要的应以招标形式向租赁公司租用；差旅费各项开支不得突破政府规定标准；宣传册印制以政府采购方式发包；有必要在演出后召集观众、专家、学者开会研讨的，出席会议的人数应当严格控制。
四、成本绩效的评价
成本绩效是指投入资金后所能产生的效益、效率和效果，文艺院团的剧目成本绩效通常分为社会绩效和经济绩效，个别剧目还包含政治绩效。成本绩效评价是根据设定的绩效目标、运用科学合理的评价方法、指标体系和评价标准对产出和效果进行评价，其目的是明确支出责任，提高资金配置的经济性、效率性和效益性，提高戏曲文化服务的质量和水平。大多数传统戏曲作为一种民族文化应当以追求社会效益为主，经济效益更多地体现在财政资金的正确使用和实现成本管理目标，而不是追求所谓的利润“最大化”。事实上绝大多数剧目都是“只赚吆喝不赚钱”，尽管如此，其社会效益仍然不可估量。通过剧目创作、创新带动人才培养，将传统文化传承下去，在传承的同时满足群众的文化需求，甚至将中华文化传播海外。文艺院团所设定的绩效评价指标应包含体现资金使用效率的指标和体现传统文化传承、传播的有效性的指标。剧目成本绩效评价指标包括投入指标和产出指标。投入指标主要评价目标成本设定的投入资金是否到位，是否按事先设定的用途使用，自筹资金占全部资金的比例是多少。产出指标包括剧目演出场次、观众人数、观众满意度，主要演员参演率、青年演员的参与率，获奖情况，演出收入额、非税收入上缴国库情况等。此外还应设定因剧目建设带动剧团建设的相关指标，包括引进人才的数量、固定资产更新改造情况、剧种以及演员的知名度提高情况等。
五、结语
文艺院团成本管理它是以目标成本为核心的作业成本管理，是一个动态的管理过程。对于文艺院团，成本管理是一个全新的课题，文艺院团管好用好资金，提高财政资金使用效率是职责所系，会计人员应多研究，摸索出符合本单位特色的成本管理方法。
作者：王兴荣 单位：苏州市评弹团
第四篇：房地产开发企业成本管理因素研究
1房地产开发企业的成本构成
对于房地产开发企业来说，其成本构成一般是指用于征用土地和房屋建设的所有支出费用。我们可以根据这些成本的不同用途进行归类，将房地产开发企业的成本分为以下几种:第一，土地成本。土地成本一般是房地产开发中最高的成本，它一般包括土地征用费用和拆迁安置补偿费等。第二，建设成本。对于商品房建设需要前期工程费，基础设施费和建安工程费等多项费用。第三，管理费用和其他费用。整个企业的运营需要很多部门组织，它们为房地产开发经营活动会产生很多的管理和销售费用。
2影响房地产开发企业成本管理实效的因素
2.1项目决策的失误
房地产开发企业在对开发项目进行选择时一定要充分考虑其能够具体实施的可行性。项目的可行性是成本管理的基础条件，如果项目决策存在重大失误，将很难实现有效的成本管理。往往由于房地产行业所处的环境比较复杂和多变，人们在对项目进行决策时很难做到对成本进行全面分析，开发项目投资成本过高已成为很多房地产企业面临的主要问题。如果企业不能全面考虑自身的综合实力盲目的选择项目，或者不能对项目加以实际考察，具体分析它的决策风险而进行投资，企业成本管理将难以实现有效的控制。
2.2企业缺乏成本管理意识
成本管理不是一项独立的简单管理过程，需要企业全员对全过程中的成本加以管理。目前虽然很多房地产公司在成本管理上建立了相关职能部门，分工很明确，但是很多房地产企业缺乏成本管理认识，对管理制度和成本控制目标没有具体的要求，往往造成成本的浪费，影响着企业整体发展。房地产开发行业相较于其他行业可获得更高的利润回报，同时也导致了房地产企业资金的相对集中。如果企业不注重对前期项目质量和资金成本进行合理有效的管理，在后期的销售管理过程中将面临更多的困难。很多企业没有形成良好的成本管理意识，缺乏全面的成本控制理念，往往盲目的带动企业发展。
2.3成本管理体系和控制机构不完善
成本管理是一项极其复杂的工作，需要借助系统的管理体系和控制机构对其加以帮助。从目前的房地产开发企业的发展情况来看，很多企业仍旧没有建立系统的成本管理体系，有些企业虽然设立了成本控制系统，但是由于经验缺乏和其他的原因对控制机构并未真正的运用。举几个简单的例子，有些房地产企业在成本管理上没有健全相应的项目管理组织机构，项目部人员职责划分不清，出现啥都管，最后什么都不管的混乱现象，造成施工单位反映的现场问题得不到及时有效的解决，这样就造成工期拖后，成本增加。此外，设立的一些规章制度也得不到实际的运用，甚至有些企业没有成本管理的相关负责部门，交由财务部门一同代管。即使有些企业建立了比较完善的成本管理机构，但是在执行过程中没有严格遵守相关制度，不能真正形成一套科学的控制体系。
2.4成本管理的信息化水平较低
随着科学技术的不断进步，信息技术逐渐运用到各行各业，为企业发展做出了巨大贡献。然而，目前在房地产开发行业信息化管理系统没有得到充分的利用，即使某些企业有了信息化管理系统但在成本管理上仍旧不成熟。首先表现在对项目管理上，项目管理缺乏有效的信息技术支持，大量的数据分析都是通过手工完成，不仅影响工作效率还容易导致信息的遗漏和缺失。一个项目的决策影响着成本管理的有效性，项目的决策和管理应该加强完善信息化水平。其次，后期的销售和企业内部管理的信息化水平比较低。成本管理本身就是一个复杂过程，在各个环节都应加强信息化管理水平。目前，很多房地产开发企业只注重前期的项目开发往往忽略后期的销售管理和企业内部的管理，销售管理信息化水平低导致市场信息不能及时掌握影响发展进度。
3加强房地产开发企业成本管理实效的策略
3.1科学控制项目决策
项目决策对于成本管理是否有效至关重要，对项目决策阶段的成本进行合理的分析和控制可以增加成本管理的实效性。科学控制项目决策一般贯穿于项目选择的整个过程中。首先，在项目开发的前期做出合理的评估。企业选择的项目是否可行关键在于能否用最小的成本换取最大的利益，因此在项目开发之前对所有成本和预期收益进行有效的评估，同时对项目开发过程中的所有可能出现的风险进行预测，确定项目的可行性。其次，制定合理的成本管理方案。成本管理要系统有序进行，在项目决策的时候就应考虑到对成本加以控制，并对今后各项成本费用进行预算，制定合理的成本管理方案。
3.2提高全员参与意识
所谓意识决定形态，在成本管理中也是如此。如果工作人员对于成本管理的认识不足，那将严重阻碍成本管理的有效进行，所以要提高全员的参与认识。成本管理的内容繁多而复杂，需要从上层领导到下层员工一起配合完成，全体员工要充分认识成本管理的重要性，各司其职，完成成本的核算和管理。首先，管理决策人员要充分考虑企业的长远发展，在项目决策时避免成本浪费，同时带动员工树立节约成本意识。其次，企业所有员工降低项目活动中的一些不必要的开销，对成本管理工作尽职尽责。
3.3完善成本管理体系
成本管理体系的构建和完善是有效完成企业项目的重要支柱，它是对成本管理全过程的一个实施和监督机构。一方面，完善的成本管理系统能够为房地产开发项目进行前期的准确核算，对项目决策有着重要作用，另一方面，在项目的后期施工和销售过程中对成本加以有效的控制，不仅尽可能地节约资本，还可带来经济效益的增长。因此，完善成本管理体系是值得每一个房地产开发企业去重视的问题。首先，确定具体的成本管理部门，做到分工明确。其次，成本管理确立具体的项目管理流程，对成本加以系统管理。最后，要实现对成本的全面的、动态的监管控制，避免任何环节出现问题后影响其他工作的进行。
3.4提高信息化水平
成本管理的信息化是信息科技在成本管理中的应用，要想有效地提高成本管理的信息化水平就要建立一套完善的信息管理系统。在成本管理的过程中尽可能地减少人工操作，利用信息软件更加全面地对成本进行核算和管理。随着科技的不断发展，信息管理软件也在不断地更新完善，房地产企业可以自行开发或者购买相关的成本信息化管理软件，对企业的成本进行综合管理。成本管理实现信息化不仅可以减少由于工作人员的疏忽而导致的成本核算错误，还能够实现成本的系统化管理，为企业在项目开发和施工建设等各个环节提供可靠的成本数据分析。
4结论
如今房地产企业竞争日趋激烈，企业应该科学控制项目决策，从高层管理人员入手带动企业员工对成本管理的认识和参与度，建立并完善成本管理体系，实现成本管理的信息化建设。只有实现有效的成本管理，才能实现企业的长远发展。
作者：崔慧敏 单位：西安市房地产经营二公司第三经营部
