前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业成本管理论文(10篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
1价值链与成本管理理论分析
1.1价值链理论
《竞争优势》一书中首次提出价值链的概念，指出它是对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述，主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三部分。其核心思想主要体现在以下几个方面：包括企业的内部价值活动和外部价值活动；在企业内部与外部合作的基础上体现出的价值有所提高；达到企业在事前、事中和事后全过程的管理目的。价值链理论能为企业战略管理提供更加全面的信息。在价值链分析下，企业成本管理在企业管理中的材料采购、产品销售、废弃处理、研发设计、生产制造及售后服务等各个方面都体现出其价值意义。
1.2成本管理理论
成本是商品经济的产物，是商品价值不可分割的一部分。成本管理是企业管理的重要组成部分，是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。而价值链下的成本管理是一种现代化管理模式。企业成本管理的内容较为广泛，包含企业与成本相关的所有管理活动。成本管理就是在满足企业战略目标的基础上，通过企业内部及外部的价值链分析，进行全面控制，有效降低成本，以达到成本效益最大化。
2价值链分析下的企业成本管理
价值链成本管理规划阶段主要是研发设计产品的过程。在这个阶段，价值链成本管理需要企业的设计团队通过与供应商合作，寻找成本更低或使用价值更高的有效方法。研发设计阶段是企业生产环节中不可分割的一部分，产品成本80%的构成都取决于研发设计，这个阶段包括选定产品机构、原材料、工作原理、加工农艺及零件数量等，这直接影响产品总成本。因此，价值链分析下的企业成本规划管理在企业成本控制中有重要意义。
3价值链分析下的企业成本管理的保障措施
3.1优化价值链
3.1.1改善组织结构
目前，我国大多数企业都是根据职能部门设计组织结构，但是，各个部门间存在不配合的现象，不利于组织分工，不能很快适应激烈的竞争市场。因此，需要对价值链成本管理进行优化，要建立一种动态组织结构，使其具有一定的灵活性，便于信息传递，在不同环境中适应其变化。
3.1.2加强企业文化建设
企业文化是企业接受的价值观念及其决定的行为准则和方式，加强企业文化建设，有利于提高企业员工职业素养，加强员工向心力，提高员工工作积极性，有效促进企业稳定发展。因此，企业必须根据自身实际情况，建立符合企业发展的企业文化。首先，要建立企业精神。企业要建立团结友爱、爱岗敬业、诚实守信、持之以恒的文化精神，加强员工精神建设。其次，要创建坚持以人为本的企业文化。企业要尊重员工、关心员工、理解员工、培育员工，促进员工全面发展，为员工晋升提供机会。坚持以人为本，调动员工积极性，保证企业持续健康发展。
3.2建立价值链分析下的成本管理机制
价值链分析下成本管理的有效实施，能提升企业在市场竞争中的价值及地位。但是，由于企业大多数成员都以追求最大化利益为目标。因此，成员之间难免会发生一些矛盾或冲突，导致员工逐渐产生懈怠情绪，从而影响价值链下的企业成本管理。企业要建立价值链分析下的成本管理机制，通过完善激励机制，确保企业利益最大化。建立价值链分析下的成本管理机制，需要遵循以下几项原则：首先，要结合企业实际情况，在公平、科学的基础上，运用多种激励方法，建立价值链分析下的成本管理机制；其次，要考虑个体间的差异，建立激励制度，提高员工工作积极性，保证企业成本管理有序进行。
4价值链分析下的企业成本管理应用
4.1外部价值链的成本控制分析
4.1.1供应商价值链
通过评价指标对供应商划分等级，对不同等级的供应商采用不同的供货策略，在订单需求中，为供应商提供可预测的需求进度表，这有助于供应商合理安排其存货量及生产计划，同时也使供应商成本降低。
4.1.2客户价值链
企业生产产品的最终目标是满足客户需求，通过倾听客户心声、企业产品信息、灵活销售及实时服务等措施，有效降低企业销售成本。
4.1.3竞争对手价值链
通过对竞争对手的相关产品进行调查，与产品价格、性能和质量进行比较，寻找较为优秀的企业，对其进行标杆管理。
4.2内部价值链的成本控制分析
4.2.1采购环节的成本控制
企业内部价值链的采购环节与外部供应商的价值链有相互链接的关系。企业对订货计划进行评价，并比较目标降低额与实际降低额的差距，对其物资价格进行有效管理，从而有效控制并将低成本。
4.2.2生产环节的成本控制
通过控制生产环节成本，提高企业在市场中的竞争力，加强成本管理，使生产环节流程达到最优化，以减少无效工作流程。
4.2.3废弃处理环节的成本控制
废弃处理的主要对象是产品的质量问题，企业在生产中难免会出现不合格产品，对这些不合格产品的处理，企业要提出“预防为主，控制过程”的策略，并通过与供应商建立质量管理体系，有效控制和减少不合格产品和返工产品数量。
作者：杨扬 单位：廊坊职业技术学院
第二篇：计算机信息系统项目成本管理
一、加强对建设项目的设计环节的控制
工程项目的控制根本与关键是在工程建设项目的前期和设计阶段。由于计算机集成企业往往忽视项目前期的项目管理和造价控制，而是将重要精力花到了项目的实施阶段，后期过程必将造成大量的成本提升，只有提前做到未雨绸缪，才能在管理中获得事半功倍的效果。设计阶段的管理与控制：在设计阶段，主要取决于计算机集成商的从业经验与战略目光，应该让财务部门与设计部门一齐参与方案的规划设计，制定出准确的工程造价、资金成本及管理费用，配合设计部门积极主动的进行项目经济相关指标的预算、估算与评价，并自始至终参与的设计的整个过程，正确处理技术先进与经济合理的相对统一关系，并起到“经济参谋”的指导作用，填补技术人员经济知识的空白，达到最佳性价比。可以说，在设计阶段进行成本控制是最直接，也是最有效的方法，可用以下常用的方法进行成本控制：
(一)实行限额设计：
没有预算，成本就会无限提高。因此限额设计是有效控制设计规模的有效措施之一。各个项目一般都采用政府采购招标方式进行，面临激烈的市场竞争，为用户有效节省成本，在价格上占有优势也是非常吸引客户的一个重要条件。
(二)开展价值工程（原理）的应用：
这是以提高价值目标为重点，充分调动每个人的主观能动性，并有效发挥集体智慧，以系统观点为指针，让更多的人参与进来，充分发挥团队的整体力量。在项目工程质量确保的前提下，使综合成本不断下降，产生一定的经济效益。
(三)加强设计方案的会审与审查工作：
对设计部门提供的工程设计方案进行仔细的审核，进行质量把关，发现错误及早处理，并尽快向设计部门提出修改，时间越晚发现造成的损失就会越大，从源头上避免由于设计失误造成的返工现场，以免造成不必要的成本浪费。将由于设计人员考虑不周或工作失误等带来的经济损失降到最低。
(四)合理低价中标：
政府采购或工程招标时，往往竞争激烈，价格评分所占比例在评标时将会是一个重要指标。有少数投标人目光短浅，为了得到项目，不惜恶性竞争，最后低价中标导致企业没有利润，工程质量及服务水平无法保障。因此，在这里并不提倡最低价中标，而是要加强成本管理，屏蔽由于亏损隐患造成的风险。
二、抓紧、落实项目具体实施阶段的成本管理
(一)中标后与客户签署合同时要严谨细致，因真正的施工与理论设计之间存在差异，应该把握好工期，不能轻易答应客户提出的提前工期等条件，否则都会导致成本上升。当客户提出方案或合同外的要求时，应进行商务谈判，将风险得到适当转移、有效分散和合理规避，这样才能有效避免索赔情况发生。在注重成本管理的同时需加强风险管理，从合同中找出潜在的风险，然后对其进行评估，按所涉金额及概率的大小，加以研究处理，尽可能地将风险转变成利润。
(二)工程项目在中标签约后将要开始施工。这时，必须要进行实地勘测，特别是在设备及材料的采购时要选择好渠道，确保不因下层供货商出现质量问题而影响到工程的整体顺利实施。择优选择设备及材料供货商和精心挑选外包工程队，都会直接影响到工程质量及项目成本，各个环节不能马虎。在严格控制成本的同时也要把好设备及材料的质量关，否则由于某些小的供货商“偷工减料”，低劣的产品有可能造成质量不合格导致返工，也会造成成本的上升。
(三)在工程实施阶段，成本控制的关键是对项目变更实行有效控制。作为系统集成商，要做到“事前把关、主动监控、严格审核”要加强现场管理，杜绝原材料浪费，把工程管理与造价控制管理观念渗透到各项措施中去，保证项目管理目标的实现。要加强现场施工人员的“经济观念”，进行素质教育，培训“以人为本、开源节流”的办事作风，同时安排好监理工程师进行工程质量、工期、安全监督。在现场管理过程中应充分发挥赏罚分明的绩效考评。为保证项目的顺利进行，必须建立和维护项目安全制度，确保采用所有的安全标准。要重视对工人的安全教育和培训。人力资源也是一种无形的成本，有时人浮于事，没有落实每个人的工作职责，互相推诿的结果最后造成团队的整体效率低下，直接导致人力资源成本增加。
(四)在项目施工过程中，应尽量减少变更。在项目实施过程中，引起设计变更的原因很多。如：客户临时提出变更或工程实际与图纸中的标示不同，市场供应的设备及材料发生短缺等。除非不变更就会影响项目的正常运作，或使项目根本无法继续运行下去，一般都不提议在过程中变更。特别是涉及到费用增减的时候，一定要得到客户单位代表的书面认可，及时通知招标（）机构。如因产品停产等原因造成的变更，采用新型号供为供货都会导致成本上升，因此可以征求客户意见，补偿一些费用。
(五)加强成本管理，实行供货签署制度：因计算机系统集成项目牵涉设备与材料较多，有些小的设备与材料在移交过程中容易造成丢失，因客户没有签收，最后集成商只能吃个“哑巴亏”，重新购买丢失的设备或材料。如此一来，都会造成成本的上升。因此，供货时需要有明细的供货清单，标明清楚设备与材料的品牌、型号、数量、质量标准、保修资料等内容，防止造成扯皮情况影响客户关系。
三、加强工程竣工审计各个环节的管理和控制
工程项目的审计必须对整个施工过程进行审计。工程项目的审计分为：事前审计、事中审计、事后审计、竣工审计，更要重视的是进行事前审计和事中审计。
(一)事前审计，可使项目的编制更加科学、合理，并能帮助项目经理提前“把关”，有效防止或避免不可见的人为失误或自然故障。这种审计更具有针对性、效益性，事实证明，确实能够起到事半功倍的作用。
(二)竣工审计可在项目竣工结算审核的基础上，将项目的有关造价、分析结果等内容汇总并建立数据库，为后续工程项目提供项目管理和工程造价预算作为参考，这也是考核项目团队的一个绩效依据。
四、总结
总而概之，杨扬
作者：程东允 单位：广东中航城市环卫有限公司
第三篇：钢铁企业成本管理分析
一、前言
我国钢铁业的发展直接影响着市场经济的发展，在金融危机后，我国许多国有的大型钢铁企业受到了很大的影响，出口的钢材需求量大幅度减少，成品的价格也大量下滑，很多钢铁企业因此长期得不到经营利润，出现严重的亏损状态。此外，钢铁企业的内部没有对成本进行合理的管理和控制，让生产的成本过高，让钢铁企业的经营更加困难。面对这样艰难的情况，就需要对钢铁企业经营生产的成本进行合理的控制和管理，对产业的结构进行适当调整，以改变当前钢铁企业经营艰难的情况，让我国的钢铁企业能更好地适应市场的需求、确保钢铁企业能以可持续的方式长远发展。
二、当前我国钢铁企业在成本的管理中存在的问题
（一）落后的成本管理观念
我国当前钢铁企业的制度，建立的时间还比较短，因此发展的还不够完善。在实际的管理过程中，基本上都是依照着外国企业管理的理念进行的，并且在很大程度上还受到了传统模式的影响。以往的钢铁企业对成本进行管理时，都是以节约和减少成本为主，部分企业为了达到节省的目的，甚至利用一些不适当的手段，试图单方面的阻止成本产生。但是，太过重视在生产的过对成本进行管事和控制，并不是长远竞争优势保持的发展策略。对企业传统的成本管理方法进行分析，就会发现，不适当的对企业的成本进行控制和管理，只会导致企业产品的质量下降，让企业的生产效率也大幅度的降低。
（二）不合理的管理的措施和控制的手段
我国部分的钢铁企业，只是在成本和费用的核算方面，使用了电算化的财务管理，无法对成本进行事前的预测与事中的控制，因此，缺少管理手段与方法的创新，不能对企业日常生产中的各项成本的核算进行掌控，达不到新环境对成本的管理要求。虽然部分的钢铁企业已经提出了许多新的手段和方法，如建设成本预算、控制及决策等新的管理手段，但在实际的使用过程中仍然存在着许多的问题。
（三）没有对物流环节的成本进行控制
在很多较为发达的国家中，企业物流的成本只在总体成本的平均水平中占7～9%；而在我国的钢铁企业中，其物流的成本大约在总体平均水平中却占了19～30%之多。可见，我国的钢铁企业在物流环节中，并未对成本进行有效的控制，主要体现在：(1)不完善的成本核算工作，核算出来的物流成本数据准确性较低，无法提供有效的数据让企业对物流成本进管理。(2)管理好备件材料与成品库存，不结合市场的需求、不对产品的经营实行合理的规划，就会造成库存的积压，从而占用了较多的资金，使得企业资金难以盘活。(3)没有适当规划物流运输的路径，出现空载车辆与搬运重复的问题，大量的增加了运输成本。(4)许多钢铁企业，过于注重采购的价格，因而将供应商产品的质量和信誉忽略掉，使得企业产品质量下下降，在一定程度上提高了产品的成本。
三、提高钢铁企业成本管理和控制的对策
加强我国钢铁企业的成本控制和管理，能在很大程度上让产品的价格弹性得到增加，能提供准确合理的成本管理数据给企业，让企业能依据数据对产品的利润进行分析，从而决定企业的经营活动或方向，是钢铁企业经营发展的关健。对钢铁进行成本的管理和控制还能激发企业的内在潜能、不仅有效的降低了企业的经营成本，还能让钢铁企业的经济效率与经营管理的水平得到提升。
（一）完善钢铁企业成本的信息管理系统
钢铁企业应该积极利用ERP的信息管理技术对成本进行控制，这是由于ERP信息管理技术能够把标准和实际成本相结合，其数据的集成能力十分先进，能够让成本的管理过程达到流程、透明、标准化。此外，该种信息管理系统还能让价值链接管理中有关信息动态和准确全面共享，有机的统一了资源、信息及实物流，为企业成本的核算、分析及控制提供了完善数据，让决策得以及时、有效的实行。同时，企业可利用信息技术中的监控、监测系统，来控制企业成本的动态，以保证成有效、实时的对成本进行控制，让成本管理人员的工作负担降低。
（二）树立现代化的成本管理理念
钢铁企业要想在新环境下得到更好的发展，就需要先对其传统的思想进行改变、并对经营的策略进行适当调整，树立起现代化的成本管理新理念。根据国家与行业有关的规定，与实际生产相结合，对成本管理的体系进行完善。首先，企业领导与员工成本管理的意识需要加强，让所有的员工都树立起战略性的成本思想，将成本的控制工作向企业的各个部门延伸，让产品的整个生产过程的都实现成本管理，从而降低企业的生产成本。其次，我国的钢铁企业，应对传统的成本管理进行改善，将市场的需求作为向导，把经营效益作为中心，对资源的配置进行优化，结合企业成本管理与战略发展，提升企业的竞争优势。
（三）加强物流管理系统的建设
技术经济的原则也可以使用在企业的物流管理中，在技术管理方面得到效益，清楚长期获得的利益比短期的投入要高。同时，加强钢铁企业在物流环节中的管理、减少物流的成本至关重要。大宗原料可以利用电子商务在网上进行透明选购，进行零库存与虚拟库存的管理，运用供应链接的管理模式，利用供应链的分析，找到材料质量与信誉度较高的供应商家，并建立长远的合作关系。此外，合理选择通畅物流运输路径，对于提升运输的效率、减少在各环节中的停工待料与物料移动无效问题具有积极意义。企业可自己建组物流公司，对其进行统一的管理，升能其资源的配置，达到物流的传门经管理，或将物流业务实行外包，利用物流公司，提升企业的配送效率，减少钢铁企业物流的成本。
（四）改善企业的成本考核体制
在钢铁企业的对成本理管理和控制的过程中，企业成本的考核制度至关重要，是企业的成本控制系统发挥作用的重要条件。因此，钢铁企业需以全面核算作为基础，并在此基础上建立出完备的绩效评价考核指标体制，利用“责、权、利”统一结合的基本原则实行考核，运用科学、合理的绩效评价方式，建立设全面、公平的企业奖惩制度。
（五）提高钢铁企业财务人员的综合素质
企业成本管理的基本工作是人工完成，优秀的成本核算管理人员至关重要。因此，钢铁企业需要对其财务人员进行行必要的培训和考核，使财务人员对财务管理知识熟练掌握，并具备良好的职业素养，熟悉企业各生产环节所涉及的成本管理业务，了解钢铁生产过程中的生产流程，从而提升财务人员的综合素质和专业技能，以提高财务人员对企业成本管理和控制的工作效率。
四、结语
总之，在当前市场日趋激烈的竞争环境下，钢铁企业要想长久稳定地发展，就需要对成本的管理工作进行重视。有效地对企业的成本进行合理的管理和控制，能提高企业产品的价格弹性，带来更好的经济效益盈，企业的市场竞争能力能会相对的增强。因此，钢铁企业需要树立新型的成本管理观念，利用创新的成本管理方法，来处理市场经济发展下，各种对企业不利的问题，提升企业的竞争能力，让企业的利益实现最大化。
作者：吴萍 单位：河南安阳钢铁集团有限责任公司
第四篇：全面成本管理下的通信企业研究
一、全面成本管理概述
（一）全面成本管理含义
全成本管理指的是通信企业为了应对复杂多变的外部环境和日趋激烈的竞争格局所采取的新型成本管理模式。它以公司战略为导向,以“价值创新”为主线,在对企业的各项经营管理活动所耗用的成本进行分析以后,从完全成本、全过程成本两个角度将成本分摊至组织、产品、客户,从而使组织、产品、客户的价值管理得以实现,以降低企业成本、提高经济效益、保持竞争优势。
（二）全面成本管理的特点
1.范围全面性。
企业是以成本的全部要素和整个过程为出发点进行成本管理，因此，企业的成本既包括经营活动中发生的全部成本，也包括企业运营与管理活动所发生的成本,不仅有间接成本（分摊成本），也有直接成本。
2.对象多维性。
企业的全面成本管理的管理对象包括组织、产品和客户三个方面。
3.管理主动性。
企业的成本管理贯穿着企业的整个经营管理过程，企业全面成本管理从事前决策、事中跟踪到事后评价都是一个主动的过程。
二、通信企业全面成本管理的意义
（一）基于组织的全成本管理，要秉承“谁受益、谁负责”
的原则，牢固树立成本责任观念和成本效益观念，有助于通信企业各成本责任中心利用资源。对于通信企业来说,全面成本管理有利于各部门对自身的成本构成产生全面而清晰的认识，使其对收入和成本的对应关系了解得更加深入；作为责任成本中心，通信企业的子公司或部门经过成本分摊以后，成本费用数据清晰明了,这更有利于它们认识自身盈利水平,明确其相应的经营责任和经营目标，强化各个子公司或部门的成本效益观念；全面成本管理实施以后所形成的成本信息更加准确，对企业成本决策的要求提升到了新的高度，从而有利于通信企业子公司之间进行纵向和横向比较,寻找运营短板,优化运营模式,提升运营效益；将折旧摊销费用纳入通信企业的全成本管理体系,促使企业在确定投资规模、安排项目工期、落实项目交付使用时间上都要考虑到客户规模、业务需求等因素的对网络容量及后续成本支出的影响；而如果将人工成本纳入通信企业的全成本管理体系的话,通信企业在成本资源考核范畴中要将因人员增长而增加的管理成本考虑进去。
（二）基于产品的全成本管理,有助于通信企业树立基于产品的成本效益观念,建立基于产品全生命周期的成本效益评价和决策体系。首先，可以通过本量利分析,做出通信产品是否上架的决策；其次，可以通过分析通信产品的成本结构,对通信产品成本进行企划；再次，通过深入分析产品成本,来确定通信产品的价格,进而确定商业模式和运营模式等，最终形成通信产品退出的常态化建议机制。
（三）基于客户的全成本管理,有助于通信企业树立以客户为导向的成本效益观念，从而可以针对不同的客户群提供差异化服务，在同等资源的基础上尽量增加客户价值，提高投入效益，并针对他们价值贡献的不同,采取服务(营销)组合、合理设计服务标准体系等不同的战略决策。
三、通信企业实施全面成本管理的建议
（一）对通信企业长期总成本以及当前成本的平衡性进行考虑通常电信运营商将短期成本投入时，应该全面结合考虑长期总成本以及当前成本的相关性，对长期总成本的方案给予确定，同时确定当前成本投入的具体支出值。倘若有着较低的当前成本，那么则会在一定程度上提高后期成本，从而提高总成本水平，从根本上降低成本。例如，通信企业在固定资产的采购工作中，通过一次性支出费用的方式购买，且综合考虑后期固定资产使用期限、修理成本、日常维护成本等支出费用后，以此确定固定资产需要支出的长期成本，对长期总成本的数值进行确定，实施采购方案应该以最低长期总成本为主，确保降低通信企业长期总成本的方案得到实现。通信企业要想实现策略性成本管理，则需要对目前短期内最小化成本给予关注，同时要加大重视程度。在最小化长期成本的情况下，才能从根本上降低企业的成本水平。
（二）实行集中管理同类成本的对策，使成本规模效益得到全面发挥因为通信企业管理模式以业务分散化类型为主，各部门在成本费用产生过程中均属于主体部门。因此，相关部门应该分析本部门实际的工作需要以及目标，在部门预算范围允许的情况下，相关部门可以组织投入相关费用。这种类型的成本管理具有成本使用良好、灵活性强等基本优势，能够达到实现部门成本目标的要求。但是该模式具有一定的缺点，主要是分散使用成本资源，会使成本资源的效益以及规模有所降低，同时还会出现同一时间、同一地点将成本费用投入的情况。通过分析策略性成本管理的具体需求，运营企业应该集中归口管理相同类型的成本，确保同类成本获得的规模效益得到全方位发挥。例如，通信企业的集团客户部门、增值业务部门、市场部门等均需要投入广告费用，因此，可以以集中管理部门的方式确定广告费的支出，其他部门需要支出的广告费用则纳入需求部门。一旦需求部门需要支出广告费用时，则需要集中管理部门通过分析以往支出的情况，全方位评估广告需求的方式以及效益，对于广告需求效益差、不合理的情况则不予批准，从根本上降低广告成本的支出。
（三）在项目产出与应用的过程中改进价值标杆
1.要为预算的编制提供指导。
通信企业通过四级（分集团、省、市、区县）价值标杆体系的建立,可以对其架构与指标定义进行统一,可以对因经营模式、网络结构、核算口径等要素的不同对标杆结果产生的影响进行分析、剔除，使得同阶段、同级组织的标杆能够顺利比较，并通过对累积下来的不同发展阶段的各业务量价成本、单位投入产出等指标的成熟区间值进行测算，得出所处不同阶段单位各类业务发展预计带来的收入及所需成本，为企业编制预算提供数据支持。
2.要使成本管理实现精细化。
通信企业通过三个视角（资源、运营、业务）价值标杆体系的建立，可以实现从成本预算的角度比较构成企业资源的各组织成本结构、资源使用效率和效益；可以实现从业务活动的角度分析主要运营活动对成本资源的耗用情况，从而降低运营成本,提高业务效率；可以实现从业务标的的角度分析和测算产品、客户等维度的收入贡献及成本耗用，有针对性地对产品及客户发展策略进行优化。
3.要使价值管理水平得到提升。
通信企业通过涵盖成本与价值的标杆体系的建立，可以测算业务发展的量价关系，可以分析不同发展阶段单位业务投入产出效率，促使成本投入与业务发展规模相匹配，确保成本增长与收入增长相匹配；通过树状标杆体系的建立，可以对标杆效率进行综合评估，防止由于成本列支等问题导致标杆指标此消彼长；通过对标杆指标进行层层分解,可以探寻成本效率差异的根源，促进企业投入产出效率的提升。
四、总结
综上所述，信息技术的应用越来越广泛，通信行业也随之面临着越来越激烈的市场竞争，通信企业做好全面成本管理工作，能够增强公司的核心竞争力，对通信企业的发展具有极其重要的意义，因此，公司的财务人员要做好成本管理工作，引进先进的成本管理方法，不断提高公司的经营效益，促进通信企业的健康、稳定和可持续发展。
作者：于伟 单位：中国移动（深圳）有限公司
第五篇：房地产开发企业成本管理研究
1房地产开发企业成本控制概述
1.1房地产成本构成
一般而言，成本是指全部生产费用，即企业生产经营过程中发生的、以货币形式表现出来的各种物化劳动和活劳动的耗费。其主要包括两大部分，即劳动或劳动力耗费所创造的价值和所耗费的生产资料转移价值。对房地产企业而言，其成本构成主要表现为以下几方面。
（1）房地产项目的开发成本。
房地产项目的开发成本主要是房地产开发企业对房地产项目建设投入的各种资源，主要包括土地费用、项目前期策划及规划设计费用、建安工程费用、项目基础设施及配套费用、项目建设开发间接费用、各种税金及不确定费用支出等。
（2）房地产营业成本。
营业成本是指房地产开发企业的主要业务成本，即在房地产项目商品房销售过程中产生的各种成本，同时还包括房地产开发企业的项目转让、固定资产出租折旧、材料销售及出租无形资产等其他相关业务成本。项目开发成本与营业成本是房地产开发企业成本支出的主要内容，此外，房地产开发企业的成本还包括战略成本、组织成本、进度成本、预算成本及风险成本等各种隐性及显性成本支出。
1.2房地产成本控制原则
在房地产开发企业内部实施成本控制管理，应注意遵循以下几项原则。
（1）目标控制管理原则。
为确保房地产开发企业成本控制效果，在成本控制管理上应遵循目标控制管理原则，明确房地产开发企业的成本控制具体要达到何种目标，并以此作为绩效考核的重要依据，提高成本控制效果。目前，房地产开发企业的目标控制主要将预算成本作为控制目标，并通过监测分析，确保成本控制目标的实现。
（2）全方位管理原则。
影响房地产开发企业成本的因素多种多样，宏观政策、投资规模、项目条件、合同内容、组织管理及人力资源等因素都会涉及成本控制。因此，在成本控制管理工作开展实施过程中，要遵循全方位管理原则，动员企业各部门共同参与，实现成本控制管理链条的延伸，改善成本控制效果。
（3）动态管理原则。
房地产开发企业在房地产项目开发建设的不同阶段，其成本支出也不同；在不同宏观政策及外部市场环境下，房地产开发企业的成本重点也有所不同。因此，在成本控制管理中，应遵循动态管理原则，根据经济业务内容的变化，对成本控制管理工作进行调整。
2房地产开发企业成本管理中存在的问题
2.1成本管理体系不健全
目前，我国房地产企业的成本控制未能形成系统的管理体系，未形成成本预测分析、成本目标确定、成本控制、成本监测的系统管理流程，导致不能有效整合管理资源，房地产企业成本控制效果弱化。
2.2项目开发成本管理较为薄弱
项目开发成本是房地产开发企业成本控制的主要内容。但目前，我国房地产企业的项目开发成本管理中仍存在较多薄弱环节，如在房地产项目决策阶段、规划设计阶段、招投标阶段、施工建设阶段及销售管理阶段，都缺乏针对性的成本控制管理措施，造成房地产开发企业成本费用居高不下。
2.3缺乏有力的成本控制目标考核
要想在房地产企业项目开发及其他业务工作过程中有效落实成本管理工作，必须要具备完善的目标考核管理机制。目前，我国房地产企业内部管理，将主要工作精力置于项目的全过程控制上，而对成本管理，尤其是成本管理效果的考核不够，造成部分重要的成本管理措施得不到有效落实。
3优化房地产企业成本管理的措施
3.1完善成本管理体系设计
首先，企业应根据自身经营发展战略规划，明确自身的发展定位、土地收储战略、业务拓展规划、融资管理及营销战略，并在此基础上，明确企业成本管理在不同业务领域的重点内容，进而确定房地产企业成本控制目标。其次，应完善房地产开发企业成本控制管理模式的组织架构设计，在房地产企业内部单独成立成本管理委员会，其直接受命于企业董事会管理，协调房地产企业内部各部门共同开展成本管理工作。最后，房地产企业应以全面预算管理为工具，以房地产开发企业的投资总额为基础，充分考虑项目收入、结转的实际特点，综合采用固定预算与弹性预算等方法编制预算计划，并作为刚性约束，对房地产开发企业的业务流程进行控制。
3.2重点加强项目开发建设阶段的成本控制
在成本控制上，房地产企业应将项目开发成本作为管控的关键点。在项目前期决策阶段，重点有效地控制土地价格，全面调研项目建设的经济条件，充分了解土地成本、建设成本、各项费用开支等，明确整个项目实施阶段的目标管理成本。在规划设计阶段，实施设计招标以降低设计成本，同时采取限额设计的方式，加强对设计方案经济效益的论证及工程量的审核。在招投标阶段，应优化招标管理程序，强化评标管理，采取清单招标的方式，并提高招投标文件及合同文件编制水平，以节约项目造价。在施工阶段，加强现场的签证管理，调动监理工程师加强对资金运用、工程量确认等成本控制方面的管理。同时，严格合同管理，控制好进度款的支付，准确进行工程量的决算设计。在销售阶段，注重提高广告投入的有效性，并加强人力资源成本控制，可采取委托的方式降低房地产企业营销总成本。
3.3加强对成本管理的考核监督
房地产开发企业应根据业务部门及项目建设管理内容的不同，准确划分责任单位，并明确责任单位的成本管理目标及权责，以责任化的方式推行成本管理。在成本管理手段上，建立成本控制信息系统，及时汇总、分析、掌握各个责任单位的成本管理信息数据，对成本控制存在较多问题的责任单位进行监督，提高成本管理的针对性。此外，应根据成本支出内容，全面制定成本管理考核评价指标，对不同责任部门的成本管理绩效，以数据为支撑进行评价，并与奖惩机制挂钩，提高成本管理的激励效果。
4结语
房地产开发企业的成本控制是一项复杂工作，需要企业各部门共同协调参与。在成本管理中，成本管理部门应结合房地产开发企业实际情况，细化成本控制目标设定，强化预算管理及成本控制监测分析，以提高成本管理水平，降低房地产开发企业的成本费用支出。
作者：刘凤清 单位：济南雅致房地产有限责任公司
第六篇：房地产企业成本管理方法探究
一、房地产企业成本管理中存在的问题
1.对成本的控制存在错误的认识。
在成本的组成上看土地费用占总投资的大部分，它是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地成本占成本的比例重，这不可否认，所以很多企业认为，只要把土地成本降下来，就等于控制好了全盘成本目标，对后期的各阶段不予重视。特别是在规划设计阶段缺乏对整个项目成本的控制，很多企业往往只重于事后控制，把成本控制放在了结算上，对签证变更进行严格控制，虽然此阶段的控制也需要，但签证已基本上是已完工的铁证，能减少的可能性很小，所以，该重点的地方没抓到，反而把把重放到了别处。由于在设计阶段缺乏对成本的严格把控，在发现成本超出预算的情况下，为了把总成本控制在预算的范围内，只能从后续的工序中去挤出此部分成本。
2.管理人员缺乏规范的成本管理经验、公司缺少相关的成本控制体系。
房地产企业的管理人员基本是从造价行业成长过来，很多还很年轻，大部分只擅长于编制工程造价，对于如何管理成本，缺乏有效的管理经验。而且，大部分房地产企业内部都没有建立起一套比较规范的成本管理体系，包括规章制度、岗位职责、管理流程、绩效考核等，即使建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中遇到阻碍只能变成形同虚设，最后只能放弃规定的流程，因此到最后还是不能发挥其成本控制的作用。各部门岗位职责没有绩效激励，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。还出现非本专业人员领导管理专业预结算人员的情况，既使建立了对应的绩效考核办法，但由于制定考核制度的领导非专业人员，制定的考核规则无法体现专业人员的切身利益，发生奖罚不到位的情况，这样严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
3.轻设计，重结算，造成设计变更、现场签证难以控制。
由于房地产企业大多只重视投资前期的土地费用，或是工程竣工结算阶段，从而忽视设计阶段的造价控制。另外设计院的设计师不了解现场情况，有时候设计不到位；而现场工程师又认为设计问题应由设计人员负责，发现问题也不提出，即便提出来了，设计部门由于设计规范所限，也不一定会对设计进行修改，到后期实际施工时，只能再进行签证、变更，从而增加工程造价；有些房地产的造价工程师由于经验所限，在计算过程发现问题也未能总结，即使有总结，反应到管理层面时，由于管理层非专业人士，对问题表达不到位。在召开图纸会审会议时，前期未能把各部门参与人员的意见及时汇总，不重视会议所带来的效益，只是巡例做做样子，最后造成所有问题没有及时发现，在施工阶段只能频繁发生各类变更和签证。这个问题使很多房地产企业大伤脑筋，却未能发现问题的根源，造成难以及时掌握最新的变更情况，同时也缺乏有效措施避免各类不必要变更的发生，从而被动地让施工方牵着鼻子走。
4.材料价格市场参差不齐，难以及时追踪施工方所提供的各类材料的价格情况。
目前房地产企业很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，不同厂家同类型的产品价格参差不齐，特别是一些品牌口碑较好的产品，每个厂家都有他们对供应商的价格保护机制，譬如发电机、水泵等等，大的品牌，供应商在提供给甲方的时候，已经在厂家进行备案，无论谁去询价，也只能问到等于或大于供应商的价格，厂家还非常肯定地表示这是最低价，在此价格还需要上浮10%的利润，发票还要另外计费。而小牌子的材料，质量又无法保证，对于甲方直接采购，其弊端就是厂家要为了保证其它供应商和施工方的利益，不能给到甲方真正意义上的采购价。另外，很多开发商在材料选购上面没有一定的审核标准与评标方法，单纯直接就让供应商报价，由于不同的品牌价格相差甚远，没有一定的审核标准与评标方法，产生了不同的价格，要么就是价低者得，质量无法保证。另外对于总包单位所提供的材料，有些开发商还是不能很好地控制材料的价格，虽然品牌价格由开发商确定，但实际购买方还是总包单位，遇到利润空间的问题，双方总是争持不下，当遇到赶工期的时候，开发商迫不得已，只能在利润空间上做出让步，最终还是损害了开发商的刘益。综合以上种种原因，导致甲方在材料采购过程难以准确作出正确的判断。
5.超合同付款时有发生。
由于项目多，成本管理部门在合同在执行过程中发生的各类变更很多，尽管在合同进度支付时根据合同内容进行审核，但由于成本部审核人员未能及时在项目跟进工作，在支付过程中只能看到后期进展，对于一些隐弊工程更是无法核实工程进度。加上施工方与甲方老板进行私人的借款来进行支付工人工资，而借款金额不能及时传达给成本管理部门，再加上各类应扣款、保修款等，使付款金额的计算和审核难度加大。结果变成成本部只负责进度支付，财务只管进出账金额，而实际该支付金额只能在最终结算时体现，到最后开发商才发现已经出现了超付的情况，导致后续工作十分被动，虽然问题很严重，但这种情况大部份房地产企业却没有找到有效的解决办法。若该施工方后续与开发商还保持有合作机会，则款项还可以扣回，但如果只是合作一次的施工方，那超支的金额是很难找回来的，这给成本管理增加了一个大难题。
6.缺乏对成本历史数据的积累和分析。
由于一些房地产企业没有对成本数字化的管理经验，做完工程就开始新的项目，对已完工程的数据、信息、经验没有统据和总结，放在一边，不去整理，使得所有这些重要的资料都只能埋藏在厚厚的书面文档或Word、Excel文件中，没有这些重要和宝贵的数据，新的项目仍在重复着旧项目的错误和亏损，长期以往，还是未能持续提高企业的成本管理水平。
二、房地产企业加强成本管理的对策
针对上述房地产企业成本管理中存在的问题，笔者根据多年来在房地产企业的工作经验，苦寻思路，总结经验，做出以下几项对策：
1.针对房地产企业的错误认识，加强设计阶段的造价控制，实行有效的施工前的管理。
在企业内部树立全员全过程的成本管理意识，特别是企业高层领导董事长，在做好土地成本分析的工作后，应对地块的整体设计给予足够的重视，搞好设计阶段的投资控制，把全面造价管理工作的关键放在设计阶段，并且注意以下二个方面：（1）在设计前加强与设计院的技术沟通、对总造价在设计阶就进行限制、严格控制设计质量，该工作完成以后，房地产企业应组织公司内部设计、工程、造价、物业等管理部门从各部门的各专业人员的工作经验和专业能力上开展设计方案优选，以使设计达到在相同的设计中节省造价，或是在限定的造价中优化设计方案；（2）严格做好设计出图前的审核工作，在设计出图前组织公司内部各专业工程师进行图纸的初步审核，根据以往项目及工程师的实际工作经验，找出设计院中不足和欠缺考虑的部份，提出疑问，以免进入施工阶段才来进行修改和签证，增加各种不必要的费用。
2.建立规范的成本管理体系和控制机制。
首先，管理层应选择从事造价或与之相关的专业人士专任，该管理层除了懂专业知识外，还应定期参与管理方面的培训，在建立一套规范的成本管理体系的同时，拟定各种适应企业实际情况的规章制度、岗位职责、管理流程、绩效考核等，在制定这些相关规章制度、绩效考核细则的同时，需要考虑到专业人员的切身利益，只有奖罚得当，才能调动相关人员的工作积极性，并且会站在公司的立场上为公司考虑更多的利益，把公司的利益看着自已的利益。
3.对于材料价格参差不齐的情况，可实行招投标制度。
在招标前充分调研市场，了新工艺、新材料的市场信息，制定标底，对需采购材料设备进行市场摸底，根据图纸要求，制定相关标准，限定品牌档次，无论是整体设计还是局部的装修设计、以及主要材料设备的采购，均可向多家单位发出邀请招标或公开招标，以此可取得多家不同投标单位的报价，争取最佳的性价比；在工程分包和材料招标采购过程中，坚持“货比三家，低价中标”的原则。对于总包单位采购材料的情况，应提前做好准备，在材料进场前半年，做好材料招投标工作，给予足够的时间与供应商谈判，把握住价格的主动权。
4.对于超合同付款的情况，应要求造价管理部门建立建全的造价支付制度。
每一笔工程款的支付，首先要造价管理部门核算其工程造价是否合理，资料是否齐全，核定出造价后，要求施工方填写本期工程款支付申请，并且把上几期的借款扣款金额列项清楚，再由造价审核部门核实是否属实，经财务部门确认每期资金金额是否正确。最后，经董事长签名确认方可取款。只有经多个部门严格把关，才能从根本上杜绝超付工程款的情况。
5.造价部门在新的项目开工前，应成立专门的工作小组。
对电脑内完工并已经结算的项目的各种信息和数据进行筛查、找出导致造价超支的关键问题，列出表格，把所有数据进行深层次的统计分析，最后找出解决问题的办法，出具纸质的分析报告。这样便可以使以往的宝贵经验或教训在新项目中得到有效的应用，以持续提高企业的成本管理水平。
三、结语
成本控制是一项综合工程，在投资初期需注重设计阶段投资控制，把事前管理作为成本控制的核心；良好的管理系统和流程是成功的首要条件，需要多个部门及大量专业人员的通力合作才可圆满完成，制定出对应的管理制度和管理流程，奖罚分明；鼓励造价审核员工多跑市场，了解设备材料的最新动态，在采购材料前做好招投标工作；把控好工程款的支付；在已完成的项目中总结经验，及时统计以往的历史数据，以增强企业在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
作者：谢丽花 单位：惠州市德威集团有限公司
第七篇：电力经济运行企业成本管理探讨
1、电力企业成本管理的思路
1．1根据市场的需求，不断更新经营管理模式。
改革开放以来，电力企业的经营管理模式已经逐渐不能适应市场经济发展的步伐，在市场经济中显现出了很大的问题，主要是表现在发电成本管理方面。以前，电力企业是政府重点扶持的国家大型企业，现在随着市场经济体制的不断完善，电力企业间内部市场竞争机制的引入，对电力企业的经营有了新的要求。因此，电力企业加强成本控制，需要在以市场需求为导向的前提下，不断调整经营管理模式。
1．2加强相对成本控制和绝对成本控制的结合。
成本控制包括相对成本控制和绝对成本控制:(1)从产量、成本、收入等三者之间的关系进行成本控制，从而增加企业利润，这就是相对成本控制。电力企业开展相对成本控制，不仅可以了解该企业在生产出产品后如何以最优化的经济管理方式获取最大的经济效益，而且还可以对企业生产成本进行控制，以实现生产成本与企业收入的完美平衡，从而实现预期效果。(2)将企业的生产成本支出以绝对额的量化方式控制在一定的范围之内，这就是绝对成本控制。电力企业开展绝对成本控制，能直接对成本做到有效的控制，但缺乏灵活性和弹性，对企业的长远发展有一定的消极影响。
1．3做好企业成本管理工作，完善管理程序。
企业管理的核心内容是成本管理，科学的成本管理是企业在市场经济竞争中能否占据良好市场地位的核心因素。电力企业做好成本管理，完善管理程序，加强从成本管理的预测、计划、控制、核算、考核和分析等一系列程序来对企业的运营进行全面管理，做好企业内部的采购、人事、物质、生产、安全和质量等方面的工作，从而提高企业劳动生产率，降低企业生产成本。
2电力经济运行中企业成本管理要点
2．1建筑完善的电力企业制度。
现代企业制度是市场经济良好、有序发展的产物，对确保市场经济主体的平稳运行和发展有着重要保证作用。电力企业建立和完善现代企业制度，对电力企业的长远发展有着重要作用，对此，电力企业应做到以下几点:(1)完善产权制度，明确产权归属。21世纪伊始，亦即2000年，国家就开始推行了电力体制改革，实行"厂网分离"，将电力传输和配电等业务由国家电网公司进行接管和运营，将全国各大发电厂分由大唐、华电、华能等5大发电集团公司负责管理。(2)加快企业股份制改革。电力企业应适当推行股份制改革，一批具有雄厚实力的电力企业可以谋求挂牌上市，以争取实现良好的资金融通和流通，使企业做大、做强。
2．2加强电力企业全面预算管理。
企业全面预算管理，是指一个企业根据其决策要求和战略部署，通过预计损益表、现金预算等一套完整的财务报表形式，确定企业的销售、生产和分配目标，以预测企业将来的财务状况和经营效果。电力企业的全面预算管理包括:费用管理、指标管理、物资管理、燃料管理、设备可靠性管理以及综合性计划等子系统。电力企业要按照合理、正确、精准的管理原则，制定好企业的发展规划和经营战略，在综合电厂及其所处电网的情况上，制定全厂全年主要目标(利润、上缴、电量、费用、经济指标、燃料成本等)，科学合理地制定生产技术指标、生产经营资源指标和费用开支指标等，将以上指标如实落实到位，推行目标责任考核。
2．3强化制订、修订各项成本考核管理。
首先，企业应结合实际，研究自身成本运动规律，运用现代管理技术，因地因时制宜，建立科学的各级成本管理办法。其次，发电成本按照成本和发电量的关系，同时根据发电生产流程和电厂建设成本来有效地理清哪些费用是可控的，哪些是不可控的，然后有目的、有重点地通过各类渠道降低各类成本，降低财务费用，提高全员劳动生产率，将可控费用层层分解，严格考核。再次，建立目标成本管理责任制，全过程的成本管理考核制度。将目标成本分解到每一个具体项目、落实到各部门、各岗位、每一个职工，实行全员、全过程的成本管理体系，才能保证完成既定成本目标从严从实进行考核。
3结语
总而言之，影响企业生产经营中成本管理的因素众多，例如，企业内部的经济环境，其对将会严重影响到企业的正常生产经营，如果内部的经济环境发展过快，而经济条件跟不上的话，将会引起经济方面的脱节，这样不利于企业的持续发展，这就要求企业要制定出合理科学的制度，以实现企业的合理有效管理目标。要实现以上目标，我们需要对企业成本进行全面分析，加强企业的成本的管理力度，以降低企业的运行成本，确保企业的正常运转。另外，合理运用企业成本管理，不仅可以在管理中科学、全面预见企业在未来的发展趋势，而且能够对所出现的问题进行合理的分析，及时发现问题的症结所在，为企业领导做出正确的决策提供了依据，能够促使企业更好地为社会服务，不断地提高竞争力。
作者：陈彩云 单位：广州供电局有限公司
第八篇：核能发电企业成本管理体系构建
一、制定清晰的成本战略目标，明确成本管理的指导思想
要想获得成本竞争力，必须深刻认识成本管理的重要性，需要公司从发展战略上对成本管理给予定位。首先，核能发电企业要在公司发展战略中明确成本管理的重要性并将其作为发展的核心能力之一，同时要研究明确公司成本管理的战略目标和能力建设计划，如国内最低的单位发电总成本/单位可控发电成本、或者是国际前1/4的单位发电总成本。目标积极、有挑战性且明确时，公司的成本管理工作才有压力，也才能持续性的改进。其次，要深刻认识并处理好成本管理与企业其他管理工作的关系，核能发电企业尤其要认识清楚核安全和成本管理的关系，强调成本控制不等于忽视核安全文化的要求，同样强调核安全文化也不等于不关注成本控制。两者之间是辨证的统一，不能片面地强调一方面而忽略了另一方面。国际核电企业成本对标结果也佐证了这一点，成本“低”的核电厂一定是安全“高”的核电厂，核安全业绩好的核电厂的成本水平也都是较低的。
二、建立健全成本管理的各级责任组织，形成成本管理的组织保障
仅在思想上重视成本管理是不够的，还需要有专责机构主抓和推动成本管理工作，确保从组织上将成本管控责任落到实处。核能发电企业健全的成本管理组织架构应包括公司治理层面以及公司内部的各责任层级，建议方案为：（1）董事会下专设财务委员会，负责审批公司成本战略和主要成本目标、主要成本管控措施；（2）在公司经营层面，可设预算管理委员会或成本管理委员会，成员由总经理部成员和各部门经理组成，负责审批各项成本指标、跟踪成本管控措施的落实情况，协调解决成本管理中出现的问题；（3）明确财务部门作为公司成本管理的责任归口部门，负责统计分析各项成本控制指标进展并制定和落实各项成本管控措施；（4）在生产一线的各业务部门和其他职能部门建立成本管理小组和成本协调员制度，负责各自单位的成本控制并接口财务部门。
三、实施有效的成本管理方法、手段，将成本控制落到实处
核能发电不同于常规发电，核能发电企业的成本结构有其特殊性，需要根据核能发电的特点运用合适的成本管理方法、手段，培养企业的成本管理能力，实现成本管理的战略目标。
（一）实施目标成本负责制，落实成本责任
成本管理绝不是公司财务部一家的事情，花钱的“大户”—一线生产部门是真正的责任单位，必须要承担起相应的成本管控责任。公司需要将成本管理目标分解到各部门，并纳入各部门绩效合约的主指标中，各部门再将这些指标分解到下级单位的绩效指标及员工的绩效指标中，并明确考核的权重。让各用户部门意识到除了需要承担本部门业务责任外，同时还要承担成本责任，投入应该考虑与产出的平衡；同时，还应研究制定成本节约奖罚细则，建立成本控制考核激励体系，形成机制合理、目标明确、奖惩分明、长期有效的激励机制；此外，在成本执行过程中注意反馈，及时将各部门的执行情况告知部门负责人，促进成本管理改进。
（二）加强成本管理基础建设，完善标准成本体系
核能发电企业要重视成本基础数据管理，尽早建立自身的标准成本体系。制定企业主要生产、管理活动的标准成本或目标成本，应覆盖核燃料、大修、日常运维、生产准备、管理费用等主要领域。通过标准成本建设，将企业的效益意识、成本压力等传导给一线员工，其建设成果不仅可以作为成本管理的依据，也为预算的编制、执行和考核提供导向。实际工作中，可以根据发电成本数据的积累情况，逐步建立起多层次的标准成本体系，由粗到细，由浅入深，最终目标是各项生产作业活动都应有标准成本指标或成本定额。
（三）建立健全投资决策机制，提高决策的科学性
除了用于发电的费用性开支外，为维护发电机组的良好运行状态或提高其性能，核电站每年都有大量的更新改造等资本性支出，这也是核电站成本管理的重要内容。这部分资本性支出需要进行技术经济分析，为此应该建立核电站重大项目的投资决策机制。该种机制关键在于完善投资决策评价方法，对投资项目不仅要考虑技术指标，还要考虑经济影响，并且根据项目重要性、紧迫性进行综合评价，具体评价要素不但包括对电站运营的影响，也包括可能出现失效的后果严重性、失效概率、经济性分析、战略分析等。评价小组成员以技术专家为主，财务人员也要参与，评价小组经过集体评议后要从众多的申报项目中筛选出最需优先实施的项目并从资源上予以保证，不那么重要和紧急的项目可以取消或推迟实施。这种机制一方面可以提高重大资本性项目决策的科学性，另一方面还可以增强决策人员的经济意识，实现技术经济性的统一。
（四）加强成本对标工作，寻求提升空间
成本对标是提升成本管理能力的重要手段。核能发电企业可以考虑加入国际专业成本对标组织EUCG（EnergyUtilityCostGroup）进行发电成本数据的全方位对标，让公司的管理层及员工清晰地认识到公司成本的优势及待改进的领域。还有，公司要积极与国内外同行业进行成本管理对标，借鉴他人的先进管理经验，努力探求持续创优的可能性与途径。另外，公司各业务部门和员工也积极参与对标和工作交流，探寻自身业务领域可能存在的改进空间，深入分析根本原因并制定改进目标及措施，优化业务流程和资源配置。各种对标活动中发现他人的良好实践可以通过管理改进计划的形式在全公司推广。
四、大力推动成本文化建设，提高全员成本意识
干部员工较好的成本意识是公司提高成本竞争力的根源和保障，为此需要大力推动企业的成本文化建设，提高全员的成本意识。核能发电企业通常都特别强调核安全文化，导致成本文化处于相对的弱势，企业内成本文化意识不够，给成本管理与控制带来了压力与难度。为此，必须加强企业成本文化宣传的力度，树立成本是责任、成本是效益、成本是竞争力的成本文化理念，构成企业文化的核心要素之一。要通过开展全员参与的成本文化研讨、成本知识有奖答题、成本文化手册编制、成本建设文化专栏等形式，激发各级管理者及全体员工提高成本意识，树立“花自己的钱办自己的事”的工作观念，实现公司成本管理能力的提升。
作者：王云霄 单位：中广核资本控股有限公司
第九篇：精细化管理下的企业成本管理
1精细化管理的意义
精细化管理的具体意义在于适当分解并落实战略目标，从而落实企业每一个阶段的战略规划，是企业执行能力的重要体现。企业需要做的最重要的就是在管理过程中充分结合企业的实际发展情况，依据管理思路，对企业在发展过程中存在的薄弱环节和问题进行分阶段处理，从而进一步完善企业的管理体系，使精细化管理在企业成本管理中起到应有的效果。
2精细化管理在企业中的作用
2.1转变成本管理观念
传统的成本管理理念普遍认为，成本管理只是成本管理专业人员的责任，与企业中的其他工作人员无关，这种观念显然是错误的。建筑施工企业在运行过程中的成本费用与企业的多个层面都有着直接影响，它与各部门、各员工都有着密不可分的关系，如图1所示。因此，企业中的每一个部门、员工都应在自己的职责范围内对成本进行控制，尽量降低企业成本，提高企业经济效益。通过推行成本精细化管理，能快速转变建筑施工企业的成本管理观念，从而做到人人分析经济活动、重视经济责任，真正实现成本精细化管理。
2.2有助于提高建筑施工企业的管理水平
在建筑施工企业中使成本精细化管理贯穿企业的运行全过程，通过成本精细化管理的实施，可落实企业在承接业务时的目标管理责任制，进一步细化、量化企业的成本费用，从而使考核体系实现责、权、利三者的结合，提高企业利润，使目标管理向源头管理细化和延伸，为企业的长远发展打好基础。
3精细化管理在建筑施工企业成本控制中的具体应用
3.1人力资源应用
在企业内部，应明确企业中不同工作人员的责任，在岗位划分过程中，要做到人尽其用，各司其职，充分发挥每个人应有的价值。在公司内部创新工作方式，例如：开通企信通，使会务通知由以往的电话一一通知，转变为企信通一次性通知；建立领导邮箱、部门邮箱等，非涉密性内部发文和政府及业务单位来文，需转有关领导、部门或下属公司、分公司阅知或办理的，由以往的人工一一取（寄）送纸质文件，改为由电子邮箱直接发送电子文档（原始文档、扫描件等），提高工作效率，降低行政管理成本，从而提高企业的经济利益。
3.2物资管理
建立物资管理部门，并制定相关的管理制度，派专人对企业运行过程中的物资配送、购买进行管理。物资的出入库要做好记录，同时要有相关人员的签字。施工现场使用的材料需严格依照项目负责人的要求，不能擅自使用。企业负责人要定期核实施工现场的物资情况，确保物资管理始终处于成本控制范围内。以茂名市建筑集团有限公司为例，其在物资资源管理方面取得了不错的成绩。第一，公务车辆管理方面，该公司原有多辆残旧公务车，分别配给公司几个副总使用，车辆的维修、日常护理、年审、保险、养路费、车辆使用税及汽油费都由公司负责，费用开支相当大。针对这一情况，该公司及时对残旧车辆进行拍卖处理，公司领导不再配备车辆，而是给予适当车补。根据车改前后的费用数据对比，车改后管理成本大幅度降低，节省费用超过50%。车改后，为满足公司总部和各直营分公司人员检查工地等业务的用车需要，该公司添置了多部新公务用车，同时制定了《公司公务车辆使用管理规定》和《直营分公司公务用车购置及管理规定》，阐明申请用车的条件、程序、用车要求、责任、车辆维修和日常护理的审批程序，以及直营分公司申请购置公务车的条件、使用公务车的有关要求和注意事项等，规范了公司公务车辆的使用管理。第二，办公用品管理方面，该公司重新修订了《公司办公用品管理办法》，明确办公用品的含义和范围、管理及监督部门、采购原则、程序及负责部门、发放、领用、使用以及报废处理等规定，有力地规范了公司办公用品的管理，节约成本30%以上。
4结 语
在建筑施工企业中实行精细化管理是一项系统、长期的工作，也是建筑施工企业在激烈的市场竞争中快速发展的保障。在建筑施工企业中实行精细化管理，要突出重点，上下结合，确保实施方案能够落得到落实，不断创新精细化管理的方式和内容。
作者：吴家杰 单位：茂名市建筑集团有限公司
第十篇：人力资源成本下的企业成本管理
一、我国企业人力资源成本的构成
人力资源成本在我国企业的总成本构成中占比逐年提高。实际上，人力资源成本主要由四部分构成，即：人力资源的取得成本；人力资源的开发成本；人力资源的使用成本；人力资源的离职成本。
(一)人力资源的取得成本
人力资源的取得成本是指企业为了获取用于企业发展和管理的人力资源而付出的财力、物力等代价。取得人力资源过程中所付出的成本开支为人力资源的取得成本。人力资源取得成本主要有人员招募成本和录取人员的安置成本。
(二)人力资源的开发成本
人力资源的开发成本主要是指企业录取员工之后需要在其正式上岗前进行必要的培训和安排学习。这部分成本开支即为人力资源的开发成本。人力资源开发成本又可分为两部分，即录取人员基础培训成本；录取人员专门培训成本。其中，基础培训成本是针对企业所有录取人员的基本性培训的费用开支；专有培训成本则是企业针对需要具备特殊技能的录取人员所进行的培训开支。两项培训中所发生的资料费、讲师聘请费等均需计入开发成本。
(三)人力资源的使用成本
人力资源的使用成本是人力资源总成本中最重要的环节。人力资源使用成本包含企业所聘用的人员的薪酬、绩效、五险一金，以及各种福利。
(四)人力资源的离职成本
企业在运营中，难以避免员工的个人离职情况。每一个员工的离职都会给企业造成职位空缺。企业面对空缺职位，可能难以及时找到合适的替代人选。这种职位空缺成本即为人力资源离职成本。此外，倘若企业主动辞退员工，交付职工的安置费用等也是人力资源离职成本的一项构成内容。
二、企业进行人力资源成本管理的必要性
首先，企业进行人力资源成本管理，能够充分了解企业人力资源活动的历史成本数据，从而做出趋势把握和预测，从而增强人力资源活动的预见性和目的性。同时，通过对人力资源活动成本的管控，能够实现人力资源管理活动的成本效益性。而且，通过成本管控，能够有效减少企业人力资源活动中的不必要的人力成本支出。再者，通过对比标准成本和实际成本，能够发现人力资源管理中的漏洞和失误。
三、人力资源成本的计量方法
目前，我国人力资源成本的计量方法主要有两种，即历史成本法、重置成本法。
(一)历史成本法
采用历史成本法，能够反映出企业在人力资源管理活动中的取得成本和开发、使用成本的实际数。在历史成本法下，企业需要对人力资源的两方面成本进行计量，即人力资源的取得和开发成本。比如，人员录取成本、安置成本。二是人力资源开发成本，比如岗前培训成本等。企业对人力资源成本采取历史成本法，应对人力资本的耗用情况，在各个会计期内对成本支出进行摊销，摊销方法可参照固定资产折旧方法。历史成本法的好处是所计量的成本数据相对客观、真实，易理解、易接受。缺点是人力资源成本所带来的经济价值与历史成本之间存在较大差异，使人力资源成本计量有失可比性与真实性。
(二)重置成本法
重置成本法是指企业在当前的市场环境下，重新购买或取得某项人力资源所付出的代价。比如企业在当前条件下重新聘用、辞退、培训员工所支付的成本开支。该成本计量方法适用于企业对人力资源成本的预测和对比。重置成本法的优点是成本数据之间具有可比性，缺点是重置成本并非是实际已发生的支出，而只是一种估算，成本数据的客观性相对较弱。
四、我国企业人力资源成本管理的当前现状及应用瓶颈
(一)我国企业对人力资源成本的认知度不高，理念相对落后
目前，我国很多企业都对将人力资源视作一项成本开支难以接受。人们更愿意接受将非人力资源的耗费确认为成本开支。
(二)我国人力资源成本理论尚不成熟
目前，我国企业对人力资源成本的计量、确认与管理等都还存在许多问题。而且人力资源成本的计量方法也只是偏向于货币计量，仅能从账面上获知人力资源的取得、使用、开发等成本，忽略了其为企业所带来的经济价值。
(三)我国企业人力资源成本缺乏统一规定
首先，我国目前的劳动力市场存在很多体制上的弊端。比如，人才流动不畅、供需不平衡；人力价格不统一；人力成本的计量与确认存在很大的随意性。这种状况造成我国企业对人力资源成本缺乏统一的核算依据。而且，我国企业并没有一个统一的人力资源成本账户设置、账务处理等规定。再者，企业报表中也没有体现人力资源成本的项目缺乏评价人力资源成本的客观依据或标准。
(四)人力资源成本的确认存在难度
人力资源成本最后转变为企业的价值是通过劳动者日后在企业中的工作来体现的。倘若企业在劳动者劳动之前就对人力资源成本进行计量与确认，具有较大的不确定性，很难准确而真实的表现人力资源成本。目前，我国很多学者都提出人力资源的真正所有者实际是劳动者本身，唯有劳动者通过自身工作对企业做出贡献，方能表明人力资源成本为企业带来价值。因此，这些学者认为不能将人力资源视作企业的资产，也即不能对其成本进行计量与确认。
五、我国企业人力资源成本管理的建议
(一)我国企业应制定统一的人力资源成本制度和标准
首先，我国政府应进一步规范劳动力市场，统一人才价格，并对人力资源成本核算与评估等制定统一的标准。与此同时，作为核算主体的企业一方，也应对人力资源成本的核算程序、会计处理、科目和账户设置等，予以进一步的规范和完善，使企业对人力资源成本的核算与管理更准确、规范和有效。
(二)企业管理者应加大对人力资源成本的宣传力度
由于目前我国人力资源成本在企业中的管理效果并不明显，很大一部分原因是由于人们对人力资源成本的认知度不足所导致。因此，企业管理者应加大对人力资源成本的宣传力度，改变人们的落后观念。首先，企业管理者和财务等人员应充分意识到人力资源成本的重要性和实施管控的必要性。其次，企业应积极组织培训学习，提高企业各部门和相关人员的人力资源成本意识。再者，企业应使人力资源参与到企业的税后利润的分配之中，通过这种方式提高企业人力的积极性。
(三)企业应落实和明确人力资源成本项目
除上述措施之外，我国企业还应落实和明确人力资源成本项目。具体而言，企业可以根据具体的人力资源活动的内容与范围，确定人力资源成本核算的具体方式和主要项目，并根据这些项目和核算方式确定人力资源成本的具体账务处理程序。前文已述，我国人力资源成本的计量方式有两种，即历史成本法和重置成本法。企业应结合自身特点，选择合宜的成本计量方法。
(四)我国应提高对人力资源会计的研究与应用
从宏观上讲，我国应积极组织学者开展对人力资源会计的研究。随着市场经济的发展，人力资源逐渐成为企业的一项重要资源，而且是企业最具活力和创造力的资源。目前，我国处于知识经济环境之中，应积极开展人力资源会计的研究，并加大人力资源在企业中的应用。在研究与应用中，企业应将人力资源作为一项物质财富纳入会计核算与管理之中。同时，还应进一步研究人力资源成本的计量、确认、核算等账务处理程序。
作者：林常青 单位：中国船舶燃料有限责任公司
