前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的施工成本管理论文(6篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、责任会计的概念与财务会计之间的区别
1.责任会计的概念。
责任会计的概念需要从责任会计、责任成本和责任中心这三方面进行论述。首先，责任会计。责任会计的主要内容就是将负责施工企业的成本管理和预算管理的部门或者工作人员所承担的各种责任与会计方法有效的联系起来，进行会计监督、会计核算、会计反馈的一种制度；其次，责任成本。责任成本是将成本划分成不同的模块，并逐步落实到相关的责任部门中，进而对内部控制制度进行强化，控制成本的支出，将经济责任彻底落实到实际之中，从而对成本实施的过程进行全程监控，促进企业经营目标的实现；最后，责任中心。责任中心是责任成本管理中最重要的问题，主要是根据管理权限和所承担的相应经济责任，并且能够充分反映出经济责任的履行情况。责任中心的主要目的在于能够充分调动一切积极的因素，保证每个中心能够在自身的职责范围内进行积极的工作，从而实现施工企业的中心目标。
2.责任会计与财务会计之间的区别。
责任会计的执行目标不仅是施工企业的经济目标，而且还是责任会计核算、管理、控制的主要内容。而财务会计从严格的意义上来说也是一种执行会计，但是它的目标主要是满足施工企业财务管理的要求，将财务管理所规定的目标或政策落实到实际之中。责任会计与财务会计之间的区别主要体现在以下几个方面。第一，会计的对象和任务有所不同。责任会计主要是以责任实体所需要承担的责任为主进行开展的，而财务会计主要是以国家财务的规章制度为主而进行开展的；第二，会计的目的和形式有所不同。责任会计的主要目的是为施工企业的经营决策提供重要的信息和依据，其形式主要是事前预测、事中控制以及事后反馈，而财务会计的主要目的为所有者或者是投资者提供正确的财务信息，其会计形式是事后反馈和核算为主的报账型会计。
二、施工企业成本管理存在的主要问题
1.基础工作缺乏规范性，难以进行统一的成本控制。
首先，在定额管理方面上。虽然很多建筑工程制定了相关的定额，但是在实际的施工中并没有根据制定的定额进行领料和发料，超支不罚，节约无奖等现象普遍存在，从而使得定额管理无法充分发挥其相应的作用，特别是在劳动力方面上，根本就没有实施按劳分配，从而导致了人工费用的超支；其次，在建设成本控制制度上。每个部门之间缺乏明确的管理权限和应承担的成本责任，职责划分不清。例如，成本预测、成本计划应该归属项目经理的职责范围内，成本控制应该归属于劳资、技术、供应等管理部门的职责范围内，而在实际的管理中，施工企业却常常将两者混淆。
2.经济责任制度有待健全完善，权责模糊不清。
在建筑工程施工过程中，项目经理具有统帅和领导的作用，是项目成本管理的重要基础，可以说项目的成本费用控制的权利一般都掌握在项目经理中。但是从目前来看，项目成本管理模式中的责、权、利并没有得到很好的落实，从而无法将项目经理、管理人员和施工人员的个人利益与施工企业的经济效益有效的联系起来。因此，项目经理就无法在直接关系成本费用的材料、人工、设备等方面花费时间与精力去控制、节约，而是注重于质量、进度、安全等指标的提高，甚至有的还只注重表面工程。
3.施工设备的管理费用比较高。
在一般情况下，由于施工设备是施工企业的固定资产，因此企业会对这些施工设备进行定期或不定期的维护和修理。对于施工设备比较大、中的修理或者是更换重要的设备元件，应该由专门的修理厂或专家进行，但是在实际中，部分施工企业为了节约费用，一般都由本施工队伍中的机械工修理，从而使得设备在修理后的短时间内又需要修理，加大了修理费用，并且还在一定程度上造成了一定的停工损失。
三、施工企业成本管理中责任会计的应用
责任会计在施工企业成本管理中的应用，应该先对责任中心进行科学合理的划分，确定各个部门的权责，努力减少各个责任中心之间的权责不清问题的出现，尽量避免各部门之间的相互推责争权。在设置责任中心的过程中，应该将责、权、利这三者有效的结合起来，并根据施工企业现有的机构编制、劳动组织以及内部管理层次进行确定。
1.分解工程预算价。
分解工程预算价主要是将总成本中的各个成本要素，根据工程施工的客观规律以及市场经济进行合理、有效的划分，从而为成本控制、成本管理以及成本考核提供重要的客观依据，这是成本管理的基础工作。根据总成本的构成要素，可以把其分为项目部责任成本以及项目部上级机构成本，其中项目部责任成本主要是指项目部没有额定利润的工程成本，主要包括有项目部的开始以及所属施工队的直接费用；而项目部上级机构成本主要包括有上缴税金、财务费用等。对于这两个成本，可以由项目经理和项目经理部的上级机构分别进行控制，项目经理部在限额内组织施工队伍进行施工，施工企业对施工全工程进行成本的控制和管理，直到项目部在制定的限额成本范围内完成施工任务。
2.材料费用的控制。
材料费用在整个成本管理中占有十分大的比例，甚至可以说材料费用对是否能够完成目标成本有着关键性的决定作用。项目部应该对施工材料进行统一的采购，避免在采购过程中出现采购分散的现象，尽量减少因此带来的采购成本难以控制和管理的问题。在成本管理过程中，采购部门需要根据月度、季度或者是年度的施工计划，对所需要的施工材料进行价格、质量、规格的调查，充分掌握建筑市场上施工材料的价格趋势，严格按照施工材料的消耗定额和工程的施工进度进行材料采购，从而保证采购任务的完成。
3.降低人工费用。
在最大程度上减少劳动力的占有，是对人工分进行控制的重要手段。因此，在成本管理过程中必须要根据工程的特点和工程建设的不同阶段，对施工人员进行合理的安排，尽量降低人工费用，争取以最少的劳动力投入实现施工企业最大的经济效益。
四、结语
施工企业在成本管理中应用责任会计不仅是会计发展和改革的要求，而且还是加强企业内部管理的需求。由于责任会计涉及的内容比较多、专业性比较强，并非一朝一夕就能够实现。因此，施工企业只有根据自身的实际情况，采用逐步到位、先易后难的方式，并加强与企业内部的经济责任制度有效的联系起来，才能促进施工企业的良好发展。
作者：彭鑫 单位：中铁七局集团第三工程有限公司
第二篇：施工项目成本管理措施
一、国内施工项目成本管理现状
首先，施工管理成本核算凌乱，分工模糊。企业项目施工时，往往多个部门都有项目成本管理职责，但在具体操作时，却没有明确的成本义务、责任实施规则，成本监控缺乏统一的管理、协调。原因在于，企业进行机构责任设置时定位不清，进行人员分工时，职责不明，从而形成了混乱的项目成本管理。其次，企业进行施工时需要购进材料、工具，现实施工过程中，却没有明确专人管理这些事宜，以致进行材料、工具购置过程中形成乱采乱购，形成费用投入超出预期，同时，在材料的领用、工具的使用上，缺乏有效地领用、使用情况记录，为最终的材料、工具成本核算长时期带来难题，一来容易产生核算误差，二来易陷入核算困境，而因为所采购的物资、工具性能、用途上可能不配套，也容易导致浪费，这就必然会增加企业施工成本预算，影响企业最终效益。事实上，企业施工成本的管理控制更讲究时间上的衔接、一致，这样可以保证工程施工成本核算的连贯性，但现实操作中，投标时期的项目成本编制者及现实成本管理控制中实际操作者并非同一个人，这也会发生核算误差，或者产生漏项或增项行为，这就导致了成本管理、核算的人员脱节，这种现象最易发生成本核算时前后不一，致使企业利益遭受干扰。这些现象有客观因素，也有主观因素，企业在进行项目施工成本管理时，要想提升企业效益，促进企业健康发展，就必须要尽一切可能来主动规避上述问题的发生或存在的可能。
二、项目施工的成本管理核算基本规则
任何事情都有其特定的规律、规则可循，不遵守事物发展的基本规律，必将为事物的发展带来更多的被动。施工项目成本管理也一样，而且会表现的更为突出。基于企业项目成本管理的规范化、制度化所需，施工企业在进行施工项目成本管理核算时务必要遵守下述规则，非如此，不足以确保企业自身的利益，更难让企业获得长期、稳定的发展。
（一）科学化。
施工企业项目成本管理、控制必须讲求科学化。首先，必须运用现代科技核算手段，及时录入招投标、施工、材料、工具、人员等一系列数据，进行分析核算，实施最优化项目施工人员、材料配置，而不是凭空想象，由着自由意志，数字一旦核定准确，坚决贯彻实施，不随意更改；其次，保证全面、通盘考虑项目实施环节，及时做好各种材料、工具、人员投入等方面的施工数据记录，并及时录入科学的管理系统，实时反映施工进展情况，保持有序的施工进展，更改或淘汰不符合要求的施工环节、施工人员，以此保证质量与进步，所有环节力争一步到位，不反工。
（二）系统化。
进行施工项目成本管理与控制，尽可能地实现系统化、全面化，整个管理、核算必须覆盖至工程项目的每个机构、部门、人员、环节、原材料等，不放过任何一个与施工成本有关的因素，从点滴算起，不加强系统化管理，容易产生过多的漏项，不便于最大化健全施工项目资源的利用，同时，容易影响工程管理的统一安排、调度指挥，形成人员、材料浪费。
（三）清晰化。
施工项目的成本管理控制责任必须要求职责清晰、明确，是谁管理就确定下来，让其至少参与一个项目从投标开始直至工程完工全程，这样，其可以对整个工程项目施工成本的各个环节清晰，能实现准确、有效、及时的掌握、分析，及时向管理层提出加强或改进意见，反之，如果不确定，人员思想不稳定，其工作一定会马虎了事，这样必须导致责任心降低，工作效率下降，成本管理控制会随之混乱无序，最终影响到整个工程项目施工管理时的成本管理控制。清晰、明确的责任划分，稳定的操作人员可以让员工有的放矢，降低人员使用上的混乱现象，使其意识到工程项目实施时进行成本管理、控制的重要性。
（四）最低成本。
施工企业开展施工项目成本管理、控制的根本目的在于，全面减少投入成本，将项目成本投入降至最低范围，从而实现经济利益最大化，企业的所有目的都必须秉持这个成本控制原则。但是，降低成本也并非没有节制地减少投入，这就是要让成本的实际控制人员知道，必须在保证工程施工项目的质量、进度、安全等因素的基础上来进行成本控制，这样才能一劳永逸，否则，有可能适得其反，让成本无限增加。至此，实际操作者必须要具备一定的专业素养成，必须明白降低项目成本的原因、方法、途径等。
（五）加强管理。
作为施工项目负责方，企业管理层必须强化成本控制意识，及时与成本控制核算人员沟通，适时掌握成本控制工作的进展，了解工程进度的同时，全面把握成本的投入，以便有效掌控全局，未雨绸缪总比亡羊补牢要来得更加实际、有效、安全。
三、实施项目施工成本管理控制的方法
面对各种难题，如何实施有效的项目施工成本控制，成为企业项目施工管理方需要关注的一个重要话题，主要在于管理层的决策管理。以下几个方法可以进行尝试。第一，建立健全完善的项目施工成本管理控制机制。这是根本性的因素，没有规矩，难成体系，必然给企业运行造成太多被动与限制，所以，企业有必要构建一整套有效、合理、科学的企业项目施工成本管理控制制度体系，比如，建立健全充分、有效的材料管理制度，方便企业对资源的使用及监督；激发企业职员的工作主动性，实施责任管理，谁负责，谁担责，建立责任追究制；构建施工材料、工具的购进、领用制度，降低、减少资源闲置与浪费现象，实现物尽其用，杜绝公物私用、私有等等。只有这样，才能展开有效监管措施，充分增强项目施工中的成本控制效率，实现项目投入成本的实质性降低，为企业利益最大化奠定基础。第二，加强思想道德意识的教育、灌输，充分增强职员的综合素质。良好的职业道德和综合素质不但可以节约项目施工成本投入，而且，可以全方位提升企业管理成效，同时，对于企业整体员工的提升来说，也有积极的意义。为此，企业应自上而下开展职工的思想道德引导、教育，运用多种手段来提升他们的干事创业意识，树立既合作又有竞争的岗位模式，以此提升企业职员相互之间的竞争性。定期、不定期进行考核、抽查成本分析情况。第三，营造氛围。良好舒适的项目成本控制有赖于企业良好的工作环境，无论是室内行政还是室外施工，现有条件下尽可能地提升职工工作的舒适度，提升职员在人的正常的生理、心理状态下应有的外部条件，这样可以稳定职工的思想，安心本职工作。也可以此招徕更多更好的企业职员展开工作。第四，多管齐下，综合治理。任何事情单凭一章一制，肯定无法有效开展，需要从各方面想办法，定措施。项目实施成本控制尤其如此，内部的，外部的；行政的，基层的；意识性的，现实性的；荣誉的，现实利益的等等，唯有利用综合成本管理核算及控制机制，才能从根本上达到成本有效控制目的，实现企业利益的最大化增长。
四、综述
基于上述对于项目施工成本管理控制的现状、原因、措施等的分析，对于如何展开企业项目施工成本的管理与控制已经基本明了。企业必须从项目施工一开始，便紧抓成本控制，提升企业经济、源源的运转效率，提升企业的核心竞争力，以成本管理为切入点，发挥企业各方面优势，增强企业的生存发展能力，实现项目施工成本的有效控掌控。
作者：杜磊 单位：天津经济技术开发区汉沽现代产业区总公司
第三篇：施工预算项目成本管理
一、施工预算在项目成本管理中的作用
1.提升企业总体管理水平
项目管理是施工企业管理中最重要的一环，项目预算管理是企业全面预算管理中最重要的组成部分，项目管理目标的实现与否对企业整体经营目标起着关键的作用。成功的项目预算通过事前编制、事中控制、事后考核，全过程对项目执行期进行严格控制，能够较好地保证收入、成本、利润等指标达到或接近预期目标，为企业总体目标的实现奠定良好的基础。
2.提升企业的目标成本和资金管理水平
施工企业编制项目预算，将目标成本的概念贯穿于企业的项目管理之中，在项目施工过程中以目标成本作为成本控制的指标，事前做好施工过程中人工、材料、机械、分包费等具体成本要素的预算编制，根据各项成本预算时刻监控实施过程成本是否超标，严格控制项目施工成本，达到降低成本、保证或提高利润的目的。项目预算管理同样提高了施工企业资金的利用效率，将企业资金通过计划合理有效的进行规划使用，使每一笔资金都能规范使用，甚至获得最大的效益，也减少了资金的浪费。
3.使企业更好地执行建造合同完工百分比法
完工百分比法目前是施工企业确认收入成本利润比较理想的办法，但是在实际使用过程中，可能由于成本核算对象不清晰不合理、合同总收入确认与预测范围不正确、施工明细成本归集核算不及时等都有可能造成工程项目的收入、成本、利润与实际有出入，或者误导项目决策层。但是由于实行项目预算管理后，它的很多数据可以为完工百分比法提供直接依据，使之和实际的核算情况更加一致，更好地评价合同和项目的运行效益。
4.加强企业应对合同和市场风险的能力
施工企业有时受合同变更和市场变动的影响较大，项目预算管理可以提高企业各个部门及各级管理人员对生产经营过程中合同和市场风险的预测，通过预算的事中控制分析潜在的风险及影响程度，可以根据外部环境的变化及时调整预算，使之符合企业的整体战略规划，这就进一步提高了施工企业应对合同变更和市场风险的能力。
二、项目成本管理中预算管理存在的问题
1.缺乏完善的体系和严格的规章制度
在我国很多的建筑工程管理中，还没能建立起一个非常科学和完善的系统，在管理制度方面也不够具体和严格，建筑施工的过程中需要各个部门的配合，但是在真正的施工中，很多的部门都不能默契的配合，单位之间往往比较考虑自身的利益，出现了各自为政的情况，即使可以完成概预算工作，但是施工单位不能很好的按照工程概预算最原始的设计去执行，监理部门也不能在工作中对这一问题进行严格的控制，在施工招标的过程中也经常会出现也经常会出现没有按照工程预算执行的现象，这种情况也使得施工的成本大大的增加。在工程施工的过程中也会出现资金短缺的现象，施工经常会被迫中止，这会延长施工的周期，同时还会对施工企业产生不良的影响。
2.工程概预算相对滞后，计算方法不科学
我国建筑工程施工发展的实践并不是很长，但是发展的速度非常的快，在工程概预算的过程中定额换算是一个非常必要也是保证施工成本处在正常水平的一个措施，但是在我国的工程概预算工作中也会经常出现一些问题，这和我国的概预算技术落后有着非常密切的关系，没有对技术进行创新和改进，所以采用的技术也有着非常明显的滞后性，因此这种计算方式也使得其无法和现代社会的发展要求相适应，在计算的准确性方面也无法得到有效的保障，同时还有可能在参考数据的使用方面出现更大的问题。
3.施工阶段不遵守概预算的规定，随意变更设计
在工程概预算工作中，很多单位都不具备非常强的全局观念，一些部门在协调关系和配合工作中也不能充分的发挥自身的积极作用，对造价管理工作没有给出一个非常明确和科学的规划，同时监理人员也不能在工作中以身作则，将每个环节都予以严格的控制，对工程的概预算管理更加不重视，因此在工程的概预算管理中也没有发挥出其应有的积极作用，一些建筑企业甚至没有进行概预算编制就进行了施工，所以在施工的过程中为了节约工程的施工成本，提升施工的速度，对工程最初的设计图纸进行随意的变更，这一方面会对工程概预算的准确性产生重大的影响，而且还会对工程建设的安全性和稳定性造成非常大的不利影响。
4.缺少合理的建筑工程的设计
建筑工程的施工时以建筑设计为基础的，它对整个工程的建设和开展有着决定性的意义，建筑工程设计图纸和设计文件是建筑工程施工中的一个重要的依据和参考，它的质量直接影响到了施工质量和施工的成本。工程施工全部结束之后，能否得到人们的好评，很大程度上都取决于工程设计的质量，但是当前的建筑设计中，由于过于赶进度，设计的过程比之前要缩短很多，在这样的情况下，设计质量也很难得到保证，建筑设计的过程中，对建筑施工基本条件了解不足，同时还会出现非常严重的浪费，这也成了影响施工质量的一个重要因素。
三、完善施工预算管理的几点措施
1.完善建筑企业的组织结构
建筑企业的管理组织形态可以借鉴事业单位的管理制度，比如在建筑企业的人力资源管理方面，可以采用金字塔形的管理模式，最上层是领导层，最下层是基层职工；有利于建筑企业向其他领域进行业务扩展，同时可以提供建筑工程施工的高技术帮助。在建筑行业内实行全面的预算管理制度，由于建筑行业内部缺乏全面预算管理制度的专业人员，因此，必须让相关人员接受培训或者请专业人员到企业进行指导；如果建筑企业的管理比较完善，在实行全面的预算管理制度时可以任用企业管理部门的优秀人员，由他们组成专门的组织机构，将建筑企业的全面预算管理工作落实到实处。
2.采取弹性与刚性相结合的全面预算方法
每年度制定出企业资金全面管理规划和重点经营项目，建立一整套规范、科学、严谨、执行性强的预算编制方法，加强预算弹性和刚性的协调统一，制约施工过程中的每一环节。弹性与刚性相结合的全面预算方法即为采取相同的程序和格式，自动跟踪检查，纳入信息管理系统，与实际发生额进行对比，分析差异，促使建筑项目进行科学的财务管理。在相关制度制约下按照建筑项目真实情况予以科学合理的弹性调整，刚柔并兼，从而确保全面预算方法在项目成本控制中发挥应有的作用，进而促进项目顺利完成。
3.建立全面的预算管理体系
全面预算管理体系属于企业财政管理的构成内容，全面覆盖了企业的运营活动、消费、投资、财务等事项。一般情况下，全面预算管理工作分为三个方面，即业务的预算、财务的预算以及资本支出的预算。在这三者当中，业务的预算主要针对的对象是建筑行业的收益情况，包含了工作量的预算、人工费用的预算等。财务的预算则主要指使用的资金与筹集的资金。而资本支出的预算则主要指在购置设备、材料等固定资产时对资金的预算。显然，对于这些不同点预算工作，我们必须建立起具有差异性的体系，要有明确的责任分工，只有这样，才能够让全面预算管理工作有条不紊的开展下去。
4.完善施工企业项目预算的考核制度
项目预算考核首先要明确考核部门，制定绩效考核标准，根据项目预算的执行情况，加强对预算体系运行情况的考核，坚持预算考核的严肃性、公正性，从而促进企业预算目标的实现。项目预算考核必须要建立一套明确的奖罚体系，实施精神与物质奖励，只有这样才能充分调动员工在预算管理中的积极性，使预算管理真正的落在实处，发挥预算管理在项目管理中的作用。
四、结语
总而言之，预算工作是现在工程项目施工单位管理过程中的重要组成部分，因而预算管理对单位的运作显得至关重要。因而科学的预算管理能够提高单位资金的使用效率，进而提高工程项目施工单位的预算管理水平。因此，现阶段研究工程项目预算管理与控制具有非常重大的现实意义。
作者：王庆海 单位：贵州水利实业有限公司
第四篇：电力施工企业项目成本管理探析
一、电力施工项目成本管理存在的问题
对已有相关文献进行研究，发现其问题主要体现在工程项目施工质量成本较高、时间成本较高、物资成本较高以及成本管理人员方面。
1.电力工程项目施工成本较高
质量是项目施工的重点，一些企业为了提高电力工程施工的质量，在质量成本上过量地投入；除此之外，也有一部分企业为了获取较高的收益，片面地降低成本，从而影响工程的施工质量，最终导致返工，同样增加施工企业的成本，不利于企业树立良好的形象。
2.时间成本较高
一方面，施工方案的选择、施工机械、设备使用方案不合理，造成工期的延误，导致项目的时间成本较高；另一方面，一些施工人员盲目缩短工期，给企业带来了一定的资金压力，不利于企业的成本控制。
3.电力工程施工项目的物资成本较高
对于整个电力施工项目的成本中，物资成本占有的比重较大，一些企业在进行施工组织设计时并没有完全按照工程的实际确定合理的物资，例如原材料的质量存在问题、在进行施工过程中材料的堆放不合理等都会不同程度地影响施工企业的成本。
4.成本控制人员素质较低
成本控制人员属于成本控制组织措施的内容，电力工程项目上的成本控制工作比较复杂，要对工程项目的承包合同、施工成本计划、进度报告以及工程的变更进行合理地的核算，才能保证施工成本控制的合理性，但是相关人员的专业知识不丰富，会计核算水平较低，因此在实际的成本控制过程中对会计核算和成本管理体系缺乏科学地设计，使项目的成本管理和会计核算没有得到应用的重视，从而使资金使用不能得到有效地控制。
二、相应的解决对策
1.合理进行质量成本控制
应该在施工企业内部设立质量检测部门，在施工过程中每一道工序施工完毕之后都要进行质量检测，合格之后才能继续施工；此外，要对电力工程施工质量的目标予以明确，对施工人员的施工技术进行科学、合理地监督。总而言之要保证电力施工项目的施工质量，还要保证合理地施工成本，不能因为施工过程中的质量问题增加企业的成本。
2.编制进度报告
进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过了实际情况与施工成本计划相比较，找出了二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的隐患，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。
3.控制电力工程施工项目的物资成本
做好物资材料采购计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储；增加采购透明度，节约采购费用；改进物资材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场物资材料，避免和减少多次搬运和摊基损耗，严格物资材料进场验收和限额领料控制制度，减少物资材料成本损失。
4.提高成本管理人员的素质
定期对成本管理进行相应的培训，树立成本管理在电力工程施工项目中的重要性，并明确电力工程施工项目成本管理的主要内容，培养成本管理意识。除此之外，让施工项目的成本管理人员互相监督，对于在工作岗位上擅离职守、投机取巧的员工给予一定的惩罚，而在工作中有突出表现的人员给予物质鼓励，不断鞭策成本管理人员为企业做出自己的贡献。
5.建立健全会计核算体系相关配套制度
必须要明确纳入企业资产管理的资产范围，同时制定企业资产申购、处置、使用的标准，并建立健全相应的操作流程，并且定期对企业的资产进行清理，还应制定相应的奖惩制度，明确各个岗位工作人员的职责、权限。必须明确资本分析的内容和流程，进而采取科学、合理的分析方法进行资本分析，并记录分析情况，编写分析报告。对于建立企业资本投资制度而言，应利用自身的优势开展适宜的对外投资，以实现企业经营利润最大化目的。
三、结语
电力施工项目的成本管理直接决定其能否在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，施工项目成本管理在高速电力中起着非常重要的作用，需要引起高度的重视。对电力工程的施工项目进行成本管理，要从质量、时间、物资成本和成本管理人员方面入手，切实保证电力施工成本的合理化性和科学性。
作者：耿永涛 单位：河北省电力建设第一工程公司
第五篇：岩土工程施工项目成本管理思考
一、对岩土工程施工项目成本的思考
1.岩土工程施工项目成本的构成要素(消耗量、价格、管理费用)
在房屋建筑及市政、水利水电、煤炭、电力、公路、铁路等许多建设项目中，尽管岩土工程因其地质条件复杂、施工难度大、技术要求高、风险因素多等特点往往作为专业工程单独发包或分包给具有专业施工资质的岩土工程施工企业完成，但从建设项目划分而言只是建筑安装工程中的一个分部或分项工程，施工成本包括人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费和规费，其中人工费、材料费、施工机具使用费分别由其子目的消耗量乘以相应的综合单价汇总计算，企业管理费和规费则根据企业往年生产经营及费用缴纳有关数据测算出以某一基数计算的一个确定费率，以此计算本年度经营项目的企业管理费和规费水平。规费作为按政府主管部门核定标准计取并缴纳的不可竞争费用，可不作为项目成本控制的重点。企业管理费指施工企业为组织施工生产和经营管理发生的费用，为管理方便又可划分为在项目现场发生与施工直接相关的现场管理费和企业为组织项目生产经营发生和分摊的企业管理费，其中现场管理费因与现场施工直接相关成为施工项目成本控制的重点。
2.岩土工程施工项目成本的主要影响因素(质量、安全、工期等)
项目管理是施工企业组织生产的主要形式，施工企业的经营成果最终要体现在项目管理形成的利润上，而施工项目的成本控制是直接影响项目利润关键因素。尽管项目管理是一个涉及成本、质量、安全、工期的多目标管理系统，但质量、安全、工期等管理目标的实现都要以成本投入为前提，且目标实现过程中的任何变更都会最终转化为经济因素在项目成本中体现出来。因此，在项目施工过程中，通过对质量、安全、工期等主要管理目标的严格管控，杜绝各类质量、安全事故，确保按期竣工，是防止施工项目成本超支的重要保证。
3.岩土工程施工项目成本的形成过程(消耗量控制、价格确定、费用审批、风险管理等)
通过对岩土工程施工项目成本构成要素的分析可知，岩土工程施工项目的实施过程就是岩土工程施工项目管理的过程，也是岩土工程施工项目成本形成的过程，人工费、材料费、施工机具使用费的形成过程是随着人工、材料、施工机具等资源要素的逐步消耗完成的，管理费的形成也是随着项目的进度因各种管理活动的实施发生完成的。因此，岩土工程施工项目成本的控制应以动态控制的思路关注项目成本形成的全过程，对直接构成项目成本的各类要素消耗量、要素价格、管理费用以及主要影响因素的风险控制进行管理，实现岩土工程施工成本的有效管控。
4.岩土工程施工项目成本的特点
与一般的建筑安装工程施工项目不同，岩土工程施工项目有受地质条件影响大、工程处治规模大、涉及施工工艺多且工序组织复杂、施工技术要求高等多种特点，这些特点决定岩土工程施工项目成本也具有不同于一般建筑安装工程施工项目成本的特殊之处。
(1)岩土工程施工受地质条件影响较大，而对地质条件的认知受现有勘察技术手段的限制处于一种不完全确定状态，这给岩土工程施工项目成本的控制带来很大风险。
(2)随着我国经济社会不断发展，各类建设项目规模的扩张与建设用地供应及环境治理的矛盾促使岩土工程处治的规模也在不断扩大，岩土工程处治的费用占整个项目建设投资的比例在不断上升，这就使岩土工程施工项目成本的重要性更加突出。
(3)随着我国建设项目投资的不断增加，岩土工程技术的发展和应用取得了长足的进步，对同一岩土工程问题的处治也手段多样、形式各异，各种处治手段在适用条件、工艺特点、处治效果、治理费用等方面存在很大差异，而且对同一岩土工程问题的处治呈现出多种手段配合使用、综合治理的趋势。这一特点使岩土工程施工项目成本控制有了更大灵活性，也更易体现出不同岩土施工企业间的技术管理水平差异，有利于建设方在一个更具弹性的价格范围内选择技术管理优秀的承包商，从而有效控制项目建设投资。
(4)岩土工程综合治理往往涉及多种施工工艺，严格的工期控制对现场的工序组织提出了更大的挑战，这就要求项目部在开工之前通过对现场条件及周边环境认真研究，结合自身的技术专长和管理优势，拟定多种可供选择的实施方案，通过对各方案进行技术经济分析，选出最佳方案并进行最终优化，合理组织流水施工，既要保证工期目标，又可实现资源均衡配置，有效降低项目施工成本。
二、岩土工程施工项目成本控制措施
通过以上对岩土工程施工项目成本的思考，结合现阶段多数岩土工程施工企业项目成本管控的现状，本文对岩土工程施工项目成本控制梳理出以下若干措施，希望能对岩土工程施工企业的施工项目成本控制有所帮助。
1.针对岩土工程项目施工工艺选择丰富的特点，从质量、安全、工期、成本等方面进行多方案技术经济分析，合理选择施工工艺，并且可考虑多种工艺配合使用，形成综合治理方案，从根本处降低项目施工成本。
2.针对大型岩土工程(如复杂地质条件下的深基坑、高边坡工程)工序多、技术复杂的特点，科学的施工部署尤其重要，通过合理的流水组织，不仅可以压缩工期，节约管理成本，而且能够实现资源均衡配置，降低资金成本。
3.施工中必须强化对项目直接成本的有效控制，通过生产要素定额管理实现消耗量的合理控制，通过招标竞价、集中采购等方式合理控制生产要素采购价格，通过与项目部订立现场成本管理责任书实现现场管理费的有效控制，对有一定管理风险和技术难度的专业工程通过外协分包方式合理转移风险，从各个方面、各个环节强化监管，从而有效控制项目施工直接成本。
4.岩土工程项目施工中除应对直接成本进行有效控制外，还应结合项目目标和现场条件对影响项目成本的质量、安全、工期等主要因素实施有效控制，可通过开展QC活动、强化安全防控措施、合理优化工期等多种方式，多管齐下，互相配合，全面保证项目成本始终处于受控状态。
5.风险是导致岩土工程施工项目成本失控的重要原因，成功的项目成本管理必须加强风险控制，在风险预测的基础上对能够识别的各种风险分类处理，对能够规避的风险采取针对性措施予以控制，对可以转移的风险可通过与相对方的合同条件商谈实现风险合理分担，对不可规避且不能转移的风险则需通过在项目投标报价中考虑适当幅度的风险系数提高项目的抗风险能力。
6.促进岩土工程施工项目成本管理程序化、标准化，并在项目成本管理的实施中不断优化流程、完善细节，依靠制度建设来提高管理效率，有效降低管理成本。
7.在岩土工程施工项目成本管理中引进信息技术，逐步建立企业级项目成本数据库，注重各类成本数据的积累，通过对成本数据的统计分析揭露成本管理中存在的问题，探索有针对性的解决办法，促进岩土工程施工项目成本管理不断进步。
三、小结
尽管目前岩土工程施工企业在项目成本管理和控制方面还存在很多问题，但笔者相信随着我国建设工程项目管理水平的不断提高，岩土工程施工项目成本管理水平也会与时俱进、不断提高，但这需要我们的共同探究和持续努力。
作者：郭永忠 单位：山西冶金岩土工程勘察总公司
第六篇：施工企业项目成本管理分析
一、施工企业项目成本管理存在的主要问题
1.思想上，对项目成本管理不重视
但是，从企业频频曝出的成本问题来看，其对于这方面的管理并不重视，甚至可以称之为轻视。现代企业管理要求分工明确、责任明晰，施工企业已经在形式上达成了这一需求，但是，在员工具体执行却漏洞百出，企业拥有明确的监督机制，却没有相应奖惩体系，造成了机制根本无法生效，导致成本管理中所出现的问题。
2.管理上，对项目管理人员配置不合理
成本控制主要依靠人力，但是很多企业在人力资源的合理配置上存在着明显的问题：一是岗位设置存在问题，由于上述的不重视以及其他因素，企业在岗位设置上十分混乱，特别是国有企业中，负责成本管理和监督的岗位多是“关系”人员，再结合不合理的配置体系，这样的管理难以对成本产生良好的控制；二是人员素质参差不一，由于“关系”者以及诸多原因，在成本管理的岗位上，存在着明显的人员素质差异，能力较强的员工自然能够较好的进行成本管理工作，但是，能力不足的员工可能会导致企业担负财务风险。
3.制度上，材料管理不严浪费现象严重
由于建筑行业的激烈竞争，建筑商正逐步将报价压低，这也导致了企业的盈利空间越来越小。而在项目施工中，成本最高的便是材料，拒不完全统计指出，我国目前整体成本中的施工材料比率最低为60%以上，甚至有些企业已经达到了80%，但是，很多企业仅认识到材料成本高，却忽略对其有效的监督和管理，造成严重的浪费问题。
4.形式上，成本核算流于形式
成本核算是评价企业施工结果的方式，其能够帮助企业在进行完整的成本分析，为企业提供阶段性的成本信息反馈，进而调整施工方式和配置剩余资源。但是，目前企业在核算方面过于注重盈利结果，而忽略了与预算相结合，这也让企业的核算效果降低，无法为施工提供指导性的建议。造成这一因素的原因有很多，最为重要的便是奖惩机制和责任机制的不健全，而且核算帮助企业优化进行的优化管理，并能够为员工带来直接受益，所以，很多员工并不关心核算结果和用途，进而造成了这一现状。
二、提升施工企业项目成本控制的方法和途径
1.思想重视，提高全员经济意识
成本控制不仅关系到企业主，对于所有员工的收益也都有着影响，因此，企业应该采取一定的方式，让每一位员工都参与到成本管理之中，帮助员工建立、健全安全防范意识。具体方式为：一是实现合理的奖惩机制，如项目超出预算，企业均可对其进行奖金扣除，而项目在保证质量的情况下，为企业节约了成本，也要进行一定的奖励；二是建立明确的责任机制，采取层层分级，将不同级别的责任进行归属，同时也要减轻具体施工者的责任压力，以免因制度造成成本浪费。
2.加强管理，提高项目部管理人员的素质
管理者的素质和能力的高低，是实现项目成本管理的关键，因此，企业有义务，也有责任帮助管理者进行提升。这一方面通常采取培训的方式，如专业技能培训，拓展培训等，使管理者的能力有所增强。同时，企业也要做好两手准备，例如建立储备干部部门，为高校应届生建立学习平台，其本身素质较高，理论基础扎实，再通过技能的培养，必然能够成为企业项目管理的重要支撑。
3.完善机制，强抓材料管理和使用
材料所占整体施工成本较高，所以材料一旦发生问题，便会导致企业成本的浪费。而在材料管理上，首要应设置完善的材料管理清单，在进出货的位置上，对材料进行严格的控制，同时也要极强的员工和项目管理者的材料管理意识，既要材料消耗在合理的范畴内，也要保证其基本安全，例如腐蚀、丢失等风险的规避。
4.加强责任成本过程控制。
过程控制是责任成本预算的保证，过程控制不到位，责任成本预算即使再准确，也等于虚设。当不可控因素导致成本大幅度增加或减少时，如变更设计增减工程量，责任成本管理部门应该及时调整责任预算，防止责任预算脱离实际。此外，还要注重优化项目成本核算和评价工作。文中已经说明了成本核算的问题，企业必须增强员工对核算的重视，以奖惩制度、责任机制等方式，合理的提升成本核算的应用效果，使其能够与预算相契合，并为企业提供阶段性的成本信息，以此优化项目成本。
三、结束语
施工项目的管理中，有效的对成本进行控制，是企业盈利的关键，而为了满足这一需求，企业必须建立完善的项目成本管理体系，由此推动成本的管理。本文主要在意识、体制、核算和材料这三个方面进行研究，并提出了相关意见，希望能够为实践者提供理论借鉴。总之，通过本文的论述，为施工单位重视成本管理工作，规范项目工程管理机制，提升工程质量都方面都将产生一些积极的作用。
作者：杨斌 单位：中铁十八局集团第五工程有限公司
