前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的新时期企业成本管理论文3篇，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
第一篇
一、现代企业成本管理中存在的缺陷
1.企业成本管理理念落后
自二十世纪五十年代起，理论界就开始了对成本管理的理论研究并取得了较好的理论成果，但是与国外成本管理的研究相比，起步较晚，研究成果方面也落后许多。十九世纪初到二十世纪初，国外就已经出现了分批成本计算和分步成本计算法，以及泰勒科学管理方法等，我国在九十年代初才将目标成本管理理念引入国内。同时，国外先进理念的引进也存在着水土不服等问题，由于市场发育程度、社会环境、国家政策等社会经济文化等各个方面的差异，国外适用的理念，拿到国内不一定就适合。所以，国内企业成本管理理论在吸收国外先进理念的同时，也应当结合中国的国情加以转化适用，但是在这一方面还存在较大不足。理念上的落后，导致企业成本管理实践上的落后。
2.企业成本管理体系有待完善
企业成本管理涉及到企业生产经营的各个环节和各个方面，是一项系统、综合的管理活动，不能局限于局部的管理。企业成本管理体系不完善表现在，在企业成本管理的内容上，只注重生产成本管理，忽视了产品生命周期管理；在生产经营环节上，只重视生产过程的成本管理，忽视了产品设计阶段的成本管理；在生产范围上，只注重企业内部价值链的成本管理，忽视了企业外部即上下游的供应商和客户售后服务的成本管理；在企业效益上，只关注短期利益，忽视了企业长期利益；在企业发展的层面上，只注重成本的机械管理，忽视了企业成本管理的战略性。综上，企业成本管理的范围有待扩展，体系有待完善。
3.成本信息不完全、不真实
企业成本管理的基础和起点是信息，只有掌握了准确、真实、全面的信息才有可能对企业成本做出科学预测，并开展后续的管理工作。然而，企业成本信息不完全、不真实的问题较为凸显。由于企业会计成本核算手段落后，或是企业财务会计制度不健全等，造成企业成本会计核算难以提供真实、全面、准确的成本信息。
4.企业成本管理意识淡薄，成本管理制度难以推行
虽然许多企业的高层和管理者逐渐意识到企业成本管理的重要性，但是在企业内部成本管理的意识并没有得到普及，企业员工对先进的成本管理理念缺乏了解相关知识，从而成本管理意识淡薄。因此，即使企业管理者引进了先进的成本管理制度，但是由于管理体制的不完善和企业员工的观念以及知识能力的限制，相关成本管理制度难以推行，形同虚实。
二、新形势下企业成本管理改进的对策
1.加强现代企业成本管理理论研究
推动国内企业成本管理研究应当以在立足中国国情的基础上借鉴国外成功经验为原则。客观而言，我国的企业成本管理研究确实落后于外国，我国企业确实需要积极学习、吸收国外关于成本管理的先进理念、管理模式和管理技术，特别是在经济一体化的当今世界，善于借鉴国外成功经验，是中国企业走向国际市场，建立完善现代企业制度的重要途径。另一方面，也应当看到中国国情与外国的不同，如人口、市场、政策、文化、教育等社会经济政治环境等各个方面都存在较大差异，这些因素对企业成本管理都会产生不同程度的影响。因此，不仅要善于借鉴，还要善于转化适用。对企业成本管理的研究，需要突破传统的观念和模式，尤其是在社会经济日新月异的今天，市场环境变化速度之快，对成本管理的更新发展提出更高要求，相关的理论研究也应当时时关注新变化，善于发现，勇于创新。
2.转变观念，强化成本管理意识
成本管理意识的树立是在企业建立现代成本管理制度的基础上，否则将会阻碍相关制度的建立和实施。因此，对企业管理者而言，首先应当更新自己的管理理念，积极学习先进的管理理论和模式。其次，应当在企业内部普及成本管理理念和基础知识，让员工意识到成本管理的重要性以及成本管理与员工切身利益的相关性，才能让员工自觉维护成本管理制度，保障成本管理制度的实施。同时应当注意，企业所处的市场和政策环境不是一成不变的，今天看来是先进的成本管理理念，未来就可能因为无法适应环境的变化，而成为陈旧的管理理念，甚至阻碍企业的进一步发展。所以，转变观念的更高要求是，企业管理者应当关注市场动向和国家政策的变化，结合中国国情借鉴吸收先进管理理念，保持成本管理理念的时代性，及时更新成本管理制度和手段。
3.完善企业成本管理体系
企业成本管理是一项系统、综合的管理工作，企业应当拓展成本管理的范围，树立成本管理系统的理念，完善企业成本管理体系，对企业成本实施全面、系统、动态的管理，对企业成本做到事前、事中和事后的综合控制。生产经营环节方面，随着市场竞争程度的日益加深和激励，企业间的竞争也从产品竞争拓展到生产、服务等各个环节的竞争。因此，企业的成本管理在继续关注生产过程的成本控制的同时，应当拓展至产品设计阶段、产品售后服务等环节。生产范围方面，无形产品商品化成为市场经济发展的一个新趋势，企业成本管理的范围应当从有形物质商品领域扩展到非物质形态的领域，如资本、产权、环境等的成本，否则企业成本管理将会产生巨大的漏洞。在企业效益和企业发展方面，企业的运营目标不再是利益最大化，而是效益最大化，也即企业不应只关注短期利益，而忽视了长期利益和企业长远发展。因此，企业成本管理的职能也得到相应的发展，不仅为实现企业短期利益最大化服务，更加要为企业长远发展目标的实现服务，成本管理的定位不再是战术性而是战略性的，要与企业发展战略目标相一致。
4.改进企业成本核算方法，提高成本信息的准确性、真实性和全面性
成本核算方法决定了成本信息的准确性、真实性和全面性，因此企业应当改进成本核算方法。首先，应当树立成本管理与经营管理同步，成本管理贯穿于公司经营生产活动全过程的观念，对成本核算做出相应调整，以保证能获得企业生产经营各个环节和方面的数据信息，从而能对企业成本进行全面的核算，为企业建立完善从成本预测、成本决策、计划、实施再到成本监督、成本分析的成本管理体系奠定基础。其次，企业成本管理不仅关注支出，也应关注收入以及收入和支出的比例，在此基础上，企业成本核算方法应当运用成本收益比等相对指标，对企业收支情况做出相应的反映，为企业成本管理将收入调节与成本控制有机结合奠定基础。
三、结语
成本管理是现代企业寻求最低成本的管理技术和方法，随着市场经济的发展和全球经济一体化进程的推进，企业面临更加激烈的市场竞争。企业间的竞争不再局限于产品的竞争，扩展至企业管理的竞争。企业要想在激励的市场竞争中获得生产和发展，一靠效率提高，二靠节约成本。企业成本管理日益成为现代企业的一项重要的管理方式和手段，在国内受到越来越多的关注。同时，2011年以来国家宏观经济政策调整，增加了企业的融资压力，国内企业对成本管理的重要性有了更深的认识。因此，新时期下企业要完善企业成本管理体系，提高成本管理水平。我国成本管理研究起步较国外晚，存在着企业成本管理理念落后，企业成本管理体系有待完善，成本信息不完全、不真实，企业成本管理意识淡薄，成本管理制度难以推行等一系列问题和不足，应当加强现代企业成本管理理论研究，转变观念，强化成本管理意识，完善企业成本管理体系，改进企业成本核算方法，提高成本信息的准确性、真实性和全面性，推动企业成本管理改革。
作者：严洪林 单位：北京工商大学
第二篇
一、我国的中小企业成本管理的现状及弊端
1.中小企中成本管理观念落后，轻视隐形成本
市场经济环境下，自由竞争成为主流。自由贸易中，许多中小企业在成本管理模式上无法与复杂多变的外部经济环境相适应。传统成本管理模式只注重对生产性成本的核算与控制，而包括物流、市场营销等流动性成本很少顾及。中国市场格局由卖方转移到买方，这种环境下传统的管理观念已严重制约企业的发展，传统成本管理模式中片面注重节约原材料、降低生产制造费用，忽视产品研发、销售与服务以及大量借贷后的财务费用等的控制。现今，经济环境的变化，员工工资的上涨、市场竞争环境的日益剧烈、顾客对服务质量的严格要求、品牌构建、组织文化建设等等隐形因素致使传统的成本管理观念严重落后并直接影响企业的竞争优势。
2.中小企业中成本管理误区日益明显，缺乏长远眼光
企业的发展是追求增强企业市场竞争优势，而传统的成本管理模式缺乏全局、长远眼光，片面追求短期利益，只求通过节约等方式降低产品成本。然而，一味降低产品成本、忽视对价值链的分析并不利于企业利益，在一定条件下，通过合理作业方式、节约原材料等方式可以为企业创造机会利益，但当超出一定限度这种降低成本的方式将严重影响到产品价值与企业利益。低成本，是企业生产投入产出过程高效率的表现，但这未必就给企业带来高效益。因而，企业在追求较低的产品成本的同时，要立足顾客产品价值，着眼企业长远目标。
3.中小企业中成本管理的意识不强，忽视全面分析
成本管理涉及到企业管理的各个方面，然而中小企业中普遍存在成本管理意识不强的现象。中小企业中，管理人员较少，一线工人较多，企业制度不健全，工人为追求工作效率而忽视对产品的成本控制，导致原材料浪费严重等情况，同时又缺乏相关制度约束使得企业利益在一丝一毫之中流失。企业缺乏对产业价值链、竞争对手价值等的全面分析，就无法在多变的环境中强化成本管理意识、设计成本管理机制。
4.由于中小企业的先天因素，在技术条件、人力资源等方面对企业成本降低的制约
中小企业中由于资金有限在技术革新、设备升级上较为保守，然而技术水平的高低对成本管理起着关键性作用。生产技术无法技术更细从而严重影响产品价值提升和生产效率，而且很多中小企业的成本管理仍采用手工核算方式，较少使用新软件技术进行成本控制核算。企业缺少从价值链的角度对产品生产环节员工的培训，使得获取核算成本数据严重失实，影响企业的决策。
二、基于价值链，分析成本管理在中小企业中的应用
1.优化企业所处的产业上游与下游间价值链，加强与相关者的联系
通过对产业价值链的分析处理，全面考虑企业在产业价值链的供、产、销各个方面，基于价值链优化降低成本方案，增强企业的市场竞争优势。以皖北某家地板生产商DD公司为例，该企业在木材产业主要从事木材产业链终端产品—木质地板的加工。位于皖北宿州市境内，木材产业近年得以迅速发展，与木材产业相关的企业集群化的出现，从原木采集到木材的终端产品（地板、橱柜、木门、家具等）的生产已具有一定规模。在这种环境下，DD公司为增强企业竞争优势、加强企业成本管理，就必须立足于木材产业的整条价值链，合理分析所处的地位。在原料的供应商方面，DD公司在保证日常生产需要的最低库存外，大量减少原料的库存数量，这种方法节约了库存成本，减少了原材料因存储问题带来的损耗。同时，对价值链的上游企业，DD公司通过委托加工半成品的方式，保证了产量，同时加强了与上游企业间的价值链联盟关系，实现原料供应的稳定性，与其他企业保持一种共同管理、共同担责、共同获利的合作关系。对于处在木材产业上游经销商，DD公司为保证地板在国内外销量，更多的让利于经销商，；例如为保证国外巨大的市场，公司的出场价格低于国内的15%。DD公司为狠抓产品质量，也投入量不少资金，但这保证了作为顾客长期战略供应商的地位，保持着较好的战略合作伙伴关系。通过这种方式，DD公司保证了每年近两亿元人民币的销售额。
2.立足价值链，全面改善内部生产活动
DD公司的内部价值链：接收订单→原料采购→生产制造→后勤发货→销售及服务，包含了企业经营过程的九类作业。从价值链的角度分析，企业成本管理需要从生产运营过程的每一个作业活动出发，通过优化完善企业内部的管理使得企业生产的短期成本出现减少。但如果不从价值链的角度，而是片面的追求成本的降低是不可取的。例如全面削减成本会忽视地板的材形及抗压程度，降低原材料的成本会使得地板平整度大打折扣等。企业生产的每个环节都是产品价值、顾客利益的基本保证，各个生产活动又是环环相扣、层层递进、相互影响的关系，各个活动对产品增值都是至关重要。所以，必须立足价值链，将成本降低与产品保值密切结合，从顾客价值的角度合理优化内部价值链活动。
三、结语
基于价值链，不断完善中小企业成本管理体系，能够在竞争剧烈的市场环境中，为企业提供合理分析企业产品成本、全面优化企业成本管理的科学手段。尤其对中小企业而言，立足价值链，探求在成本管理上的完善和优化对保证产品价值、增强企业竞争优势至关重要。
作者：李正东 单位：安徽财经大学工商管理学院
第三篇
一、战略成本管理的内涵
众所周知，战略成本管理产生于企业长期发展战略与成本管理的结合。传统成本管理重点在于对企业内部生产过程成本的控制，认为只要降低了产品或服务的生产成本，企业就可以赚得更加丰厚的收益，而较少关注采购与销售环节，甚至完全忽视对企业所在行业的价值链和竞争对手价值链的比较和分析。传统成本管理有利于企业在短期内实现利润最大化的目标，然而该方法并没有很好地将企业的日常业务决策同长期计划决策结合起来，比如有企业管理者从成本最小化的原则出发，甚至缩减必要的研究开发成本，这样的决策虽然可以在短期内保证企业获取较高的利润，然而在技术不断进步的今天，没有创新的企业就没有未来，企业为了短期利润最大化而舍弃能够为企业带来持续创新动力的研究开发工作，无疑会损耗企业的灵魂，缩短企业的寿命。由此可见，降低成本并不意味着获得长期竞争优势，战略成本管理就是处在激烈竞争环境中的企业对传统成本管理进行的改进、变革和创新。
英国学者肯尼斯•西蒙认为，战略成本管理是通过对企业自身以及竞争对手相关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需要的信息。夏宽云教授认为，战略成本管理是管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。所以，战略成本管理的目标不再是尽可能降低企业成本，而是在企业经营成本与长久竞争能力之间作出权衡。在现代市场竞争中，企业在短期内持续盈利，也并不意味着企业能够长久持续发展。上乘的产品质量、优质的售后服务、卓越的品牌形象以及杰出的创新能力等看似会增加企业成本的项目，却能为企业带来持续的竞争优势。因此，低廉的成本并不是企业实现长期存续的唯一优势，传统成本管理方法中并不关注的非财务信息在企业经营管理决策中是无可取代的，比如企业及时交货的次数、顾客投诉次数等数据在企业改善经营策略、提升企业形象中都扮演着重要的角色。再就是企业的运营不仅会发生有形成本，如直接材料费用、直接人工费用等，无形成本诸如企业规模、地理位置、存货的内部传递、企业管理制度等也是无法避免的。
现代成本管理的理念是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的企业价值增值，遵循成本效益原则意味着企业在考虑是否采取某一降低成本的措施时，其取舍的标准应当是付出的成本和获得的使用价值之间的比较结果。战略成本管理把传统成本管理体系的对象———企业内部生产成本分别向前、向后延伸，囊括了研究开发和设计环节、采购环节、销售环节以及售后服务环节，它从企业成本的源头出发，识别每一成本动因，重视与上游供应商、下游客户和经销商的合作，以企业价值链所提供的信息为基础制定企业战略，有利于企业形成成本优势和创造核心竞争力。
二、战略成本管理的实现工具
企业的成本管理模式要适应其战略定位，这是战略成本管理的要求，因为这样企业才可能实现在提升战略地位的同时降低成本。下面从对战略成本管理的实现工具即基本框架的探讨入手，研究战略成本管理中贯穿的思想。战略成本管理的实现需要对以下三个方面进行分析：
（一）价值链
哈佛大学迈克尔•波特教授认为：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”价值链是一系列价值形成和增值的活动，它贯穿于整个经济活动，相互关联的上下游企业共同组成行业价值链，企业内部各业务部门相互协调配合，由此构成企业内部价值链。战略成本管理中的价值链分析，主要分为三个层次：行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。将企业置身于行业价值链中，根据企业在行业中所处的位置，从战略的角度出发，考虑可否通过加强与价值链的上下游企业的合作实现成本的进一步降低或者调整企业在行业价值链中的位置及经营业务范围以取得成本方面的优势。
价值链上的每一项价值活动都会影响企业最终创造的价值，这些价值活动并非价值链上的所有环节，而只是其中的某些环节，企业的竞争优势说到底就是其在这些环节上的优势，因此，通过企业内部价值链分析，确定增值环节和非增值环节，减少或消除非增值环节，从而提高企业的成本绩效。通过比较竞争对手的成本数据，根据企业所处的不同战略阶段，为取得成本优势选择恰当的策略以扬长避短。在对竞争对手价值链分析方面，宝钢集团采取的方法值得借鉴———基于标杆管理。选择行业中的领导者或者在成本竞争战略的某一方面独具特色的企业作为标杆企业，与对标企业相互交流获取信息。好的竞争对手在成本管理观念、成本战略选择、成本管理方法和组织结构上都有其出众之处，通过比较学习和借鉴，对企业成本管理效率的提高大有裨益。同时企业内部建立信息共享平台，填制班组绩效报表，进行班组间的成本绩效对标，从基层开始提升成本管理水平。
（二）成本动因
成本动因是企业的成本驱动因素，它长期影响着企业的成本结构和成本行为，是成本发生的根本所在，影响着价值链的总成本。成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因，这二者的构成因素分别来自企业基础经济结构和企业对作业程序的执行。
1.结构性成本动因主要包括地理位置、企业规模、业务范围、经验积累、技术创新、学习能力和多样性等要素，它决定着企业的基础经济结构。这类成本动因是在企业展开生产经营活动之前经过较长时间形成的，一经形成很难发生变动，构成企业生产经营的约束成本。对结构性成本的合理运用，能够降低企业成本，为企业带来经济效益。例如：地理位置因素与企业长期运营的经济性有着紧密的关联，涉及原材料采购、燃料动力供应、劳动力获得、销售渠道开发、基础设施成本以及应缴纳的税费等；适度扩大企业规模，可以使单位生产成本下降，获得规模经济带来的高效率；在垂直方向上整合价值链，扩大业务范围，可以降低企业在采购、物流、销售等环节的成本；较强的学习能力，虽然在短期内可能会增加企业的培训成本，但可以使企业管理者和员工的知识储备紧跟知识更新换代的步伐，走在产品创新的前列，从长远来看有利于企业核心竞争力的形成。
2.执行性成本动因主要包括员工凝聚力、全面质量管理、生产能力的利用程度、产品结构以及联结关系等因素，与企业作业程序的执行有关。执行性成本动因直接影响企业的成本态势，在保持企业基本经济结构相对稳定的前提下，进行执行性成本动因分析，优化各因素之间的组合，使企业实现以较低的成本获得较高的收益，进而确立成本优势。
第一，员工凝聚力方面，对企业文化的认同感以及对实现企业目标的使命感，归结起来即为全体员工的凝聚力。加强员工凝聚力，可以使员工团结一心，更积极地为实现企业的经营目标和战略目标服务，提高工作效率，节约生产成本。
第二，全面质量管理方面，其关注点在于员工对质量的认知和重视程度，强调质量管理的全过程，要求每一位员工都要对质量承担责任。增强员工对质量的责任意识，可以从企业的研究、开发、设计以及生产等各个阶段着手提高产品质量，从而使企业得以缩减质量成本，为企业带来降低成本的机会。
第三，生产能力的利用程度主要通过单位业务量所承担的固定成本对企业产生影响。企业提高生产能力利用率可以使总产量上升，单位产品固定成本降低，从而减少企业单位成本。当然，降低产品单位成本的前提是企业产品的产出量和销售量大致相同。
第四，产品结构方面，企业产品的研究设计应该以市场需求为导向，将企业的创新和研发能力应用到适销对路的产品上，才有利于提高企业的竞争能力，从而使企业的创新和研发能力为企业创造价值。忽视消费需求，偏离研发方向，会给企业带来很大的机会成本，甚至会导致企业破产倒闭。
第五，联结关系包括两个方面：首先是企业内部各价值活动之间的联系，例如产品生产活动与修理修配活动之间的联系、基本生产车间与后勤服务部门之间的联系、产品质量控制与售后服务的联系等。另外，做好企业内部各部门以及管理者与下属之间的信息沟通与交流，增强价值创造全部过程中各部门配合的融洽性和协调性，有利于企业生产效率的提高，促进企业更好地运转。
其次是企业外部与供应商和经销商之间的联系，例如，供应商能否提供完全符合企业需要的产品或者原材料，以及供应商提供货物的及时性，会影响企业的库存和生产进度；经销商与企业的相对位置会影响企业的运输成本，经销商的促销手段等可以降低企业的销售成本。企业通过结成战略联盟或者签订长期协议等方式加强与供应商和经销商的合作，可以节约企业价值链上的成本耗费。战略成本管理中成本动因分析的对象多为非量化因素，这就突破了传统成本管理中着重核算和控制可量化成本的狭隘范围，有利于从战略的高度对企业成本进行管理和控制，从而全方位提高企业的竞争能力。
（三）战略定位
战略定位是为了使企业的产品、品牌、形象等在未来预期消费者心中占据有利位置而作出战略决策。企业战略主要包括：成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。
1.成本领先战略
采取这种战略的企业，目标在于在提供质量、功能差别不大的产品或服务时，努力降低成本以获取竞争优势。处于成本领先地位的企业，可以比竞争对手低的价位提供相同质量或功能的产品，在为自己赢得顾客青睐的同时实现高收益。
2.差异领先战略
企业如果能够在产品市场中，在消费者普遍重视的方面标新立异，即使难以进一步拉开成本差距，只要向市场提供的产品比竞争企业的产品功能更全面、质量更优异、服务更周到，企业就能具备区别于其他竞争对手的经营优势。产品具备差异化的企业，并不能直接降低企业成本，但可以通过价格溢价报酬和销量的增加间接降低成本。
3.目标集聚战略
采取目标集聚战略的企业意在主攻某些特定的顾客群体或某一细分市场，以在较小范围内取得并保持竞争优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或者竞争企业最为薄弱的方面作为目标，以期在目标市场占据成本领先或者差异领先地位，构建企业核心竞争力。通过以上分析可以看出，战略成本管理的核心是提升企业核心竞争力。从战略角度出发实施成本管理，不仅关注企业生产环节的数量性成本因素，同时也重视对企业价值链其他环节的成本，包括非数量性成本因素的分析和控制，这有利于企业从全局出发，立足于长远发展目标，提高自身的运营能力和盈利能力，确立在产品市场中的竞争地位，获得并维持企业核心竞争力。
三、战略成本管理在实施中存在的问题
（一）企业战略转变不及时
我国企业大多倾向于成本领先战略，偏好价格战，而过少考虑企业外部环境和自身发展阶段的变化。战略成本管理中的竞争战略包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略和整合战略，处在动态环境中的企业如果不能适时转变战略，将会导致战略定位的失败，进而动摇原有战略地位。
（二）参与战略成本管理的部门不全面
我们知道，战略成本管理是以企业全局为出发点，其管理的对象涉及研发设计、采购、生产和销售等环节，并非只是财务核算上的管理。但是在我国企业的战略成本管理中，大部分的工作仍然只是由会计部门承担，会计人员负责编制成本预算并将实际值与计划值进行对比等，研发设计、采购和销售部门人员很少直接参与到战略成本管理中，然而会计人员对研发设计、采购、销售等环节的具体情况并不能完全掌握，由此编制的预算缺乏科学性，这就导致了企业战略成本管理的局限性和片面性。
（三）产品成本控制缺乏有效性
这一问题主要集中于产品的研究开发和设计环节。在科学技术飞速发展的今天，产品更新换代的速度日益加快，加之消费者对产品的要求也在不断提高，企业创新能力的维持和提高就变得更加迫切，同时也会增加企业在研发阶段的成本，这样一来，有效控制研发设计成本就成为了企业成本管理和控制的重点。
（四）忽视售后服务能力的重要性
战略成本管理扩大了企业成本管理的范围，产品售后服务被纳入管理的范畴。然而仍有很大一部分企业认为实现了销售利润就实现了企业的目标，为了减轻自身的负担，避免麻烦并节省成本，往往在售后服务中与顾客讨价还价，这样的行为严重有损企业品牌形象，会降低顾客的忠诚度，不利于战略优势的形成。
四、我国企业战略成本管理存在问题的应对措施
根据我国企业战略成本管理存在的问题，制定以下应对策略。
（一）适时转变战略定位
无论是企业还是产品，都具备生命周期，在不同的阶段，通常要制定不同的目标，因此也要转变战略定位。企业应当在对行业环境、竞争对手的战略以及顾客需求进行分析的基础上，采取适应本企业及其产品发展阶段的战略定位，例如，如果相同或类似产品价格的下降空间已经很小，那么企业就不应一味坚持成本领先战略，而应考虑对产品进行创新，向市场提供标新立异的产品，即通过采取差异领先战略，间接获得成本优势。
（二）营造成本管理的文化氛围
企业成本控制的实施者应该是每一个消耗企业资源并影响企业成本的个体。企业各部门员工都应加强成本管理意识，提升对战略成本管理的认同感，从而实现各部门各司其职，分别编制本部门的预算，以积极的态度对企业价值链上各个环节的成本进行管理和控制；企业管理者应当制定有效的激励和约束机制，促进全体员工切实参与到战略成本管理中去，同时加强对员工的培训，提高员工素质，进而实现高质量的战略成本管理。
（三）加强对产品研发阶段成本控制
企业产品生产以顾客需求为导向。首先，进行新产品、新技术的研究开发和设计时，企业研发部门应密切关注市场动态和消费者的需求，确定研究开发方向，创新出适销对路的产品，尽可能避免沉没成本的发生；其次，企业应对研究设计活动进行研发预算，有针对性地提供财务支持，提高资金使用效率；最后，可以考虑与其他企业进行联合研发，这样一方面能够增加可以使用的资源，另一方面，一旦研发失败，可以多个企业共同承担风险，降低各自的损失。
（四）强化品牌意识
过分关注财务指标，是我国企业在成本管理中普遍存在的问题，一味追求短期利益最大化，不利于企业占据稳定的战略地位和获得核心竞争力。非财务指标同样与企业的命运息息相关，企业售后服务的质量直接关乎顾客满意度，企业不应以短视的降低成本为理由而危害自身的长远发展。因此，企业应该完善售后服务环节，从顾客的角度出发，设身处地为顾客着想，树立良好的品牌形象，从而维持优质的客户资源，保持并进一步拓展企业的市场份额，实现企业长期稳定发展。
现代成本管理变革和发展的方向必然是战略成本管理。采取切实可行的措施改进我国企业在战略成本管理中存在的问题和不足，有助于我国企业战略成本管理体系的完善，使其更好地为企业获取长期成本优势和核心竞争力服务。
作者：张继德 赵亚楠 单位：北京工商大学商学院