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1.管理偏重点不到位，重点因素把控不足
在国内外环境急剧变化、市场经济动态发展环境下，影响石油勘探企业成本变化的因素日趋增多，归纳起来为宏观经济政策、石油存量与质量、油田勘探所处阶段、技术水平、投入产出结构比、石油价格等。一些石油勘探企业往往偏重于一次性管理，忽视长久性管理，如购置先进设备而未有可支持的技术和人才、开发加快但油价降低等，导致企业成本投入多、收益少，甚至出现资源浪费、成本流失。
2.管理信息失真，管理成本过高
管理信息的真实性直接影响到管理的效果，由于一些企业或个人为谋取私利、追求业绩、偷逃税款等而肆意修改、伪造财务信息，导致成本管理信息失真。同时，成本管理本身就是一项工程，需多次分工、多环节互动，而由于事前管不力、分工过细、环节沟通不足、各部门成本管控效果不佳等，使得成本管理本身管理成本提升。
二、优化石油勘探开发中成本管理的路径
1.更新管理观念，优化管理内容
石油勘探开发企业管理者要树立全面管理意识，将成本管理主体范围延伸至财务部门、会计部门外的其他部门。同时，管理范围应深入到勘探开发的各环节、各方面，除了进行大规模成本投入外，还应细化到可影响成本变化的各个因素中，以实现全面、全程管理。
2.改革管理方式，进行动态管理
国内外环境、市场的动态发展特征决定了石油勘探开发企业必须转变传统静态管理方式，采用动态化、过程化管理方式，做到事前、事中、事后高质量成本管理。事前计算各个投资区域的经济期望值、预期效益，选择高收益、高期望勘探开发区域，确定经济可采储量，以提升决策的正确性，降低投资开发风险；对各项勘探开发方案进行综合评估比较，对输油设备投入与采油量进行比较，以确定项目投入的经济价值。事中石油勘探企业应以企业效益为目标，以市场基础作用为基础，优选作业设备、人员、措施，根据施工进程及时调整作业方式、优化人员配置、更新设备技术等，尤其关注项目工程中过程性管理方式的运用，严格管理项目调研、购置、施工管控等各环节，以实现保证质量、降低成本的目的。事后应关注资源材料的回收、再利用，并注重经验的总结，为以后作业提供参照。
3.确定重点管理对象，实现“全重”统一
石油勘探企业成本管理还应做到“全重”统一，在进行全面化管理的同时，重点把握好勘探投资、设备技术引进、人员开支调配、所有资源配置、因石油价格波动产生的产出结构调整等关键性因素，将一次性投入降到最低，实现资源效益最大化。
4.提升人员素质，把控信息真实性
为提升成本管理信息的真实性，石油勘探开发企业一方面应建立快速有效的信息管理机制，全面收集石油勘探、开发、运输、销售等环节信息，改变物流不畅、沟通不力的局面；强化信息收集、分析、综合全过程的管理，从信息的真实性、客观性、时效性出发，改进成本信息的获取、加工、传输方式，并推广计算机的使用，建立信息存储、管理数据库，并建立信息公开平台，以提升信息的真实性和内部信息资源的共享性。另一方面，强化管理者、财务人员的业务素质与个人素质，以教育培训等方式，管控各个行为主体的行为，确保规范处理管理信息，调动各个行为主体的工作积极性，提升各个行为主体的业务技能、职业素质。
5.强化事前预算，优化管控成本
事前预算对成本管控具有重要作用，石油勘探开发企业可采用零基预算方法进行预算，并将成本管理自身考虑在其中，以确定成本管理所需的最合理的技术、人员、生产工时、劳动定额、价格等；同时，根据石油勘探开发进程，实时更新预算内容，以预算带动生产过程中各投入因素的调整，保证资源的优化、成本效益的提升。
三、结语
石油勘探企业是资金密集型企业，要全面、有效管控企业成本，实现企业经济效益，必须强化成本管理在企业管理中的地位及作用，以全面化、过程化、多元化的管理方式实现成本管理效能，而只有如此，才能保证我国石油资源的安全性，才能使国家经济持续发展。
作者：祁承山 柯研 单位：中国石油大港油田公司第二采油厂第二采油作业区
