前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业成本管理论文(共10篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、房地产企业在成本控制方面存在的问题及成因
1.成本控制的理念不够成熟完善，缺乏全面系统的理念
现在我国企业的成本控制理念大多停留在财务成本核算的层面，对于企业成本控制的认识层次不深刻。一方面，现在房地产企业投资楼盘的积极性比较高，楼盘销售的火爆程度促使房地产投资者的管理层对投资项目开发成本的控制意识比较淡薄，个别企业的领导单纯的认为楼盘销售的好坏与成本控制没有关系，影响房屋销售的关键主要是房屋的设计是否新颖以及质量好就可以，即使房屋的销售价格稍微高一些也是可以的。另一方面，企业的员工认为成本控制只是企业财务部和预算部的事情，与自己关系不大，对控制成本的意识淡薄。
2.成本控制体系不够合理，缺乏系统的把握
一个企业缺乏成熟的成本控制理念就不会有一个完善的成本控制体系。俗话说“没有规矩不成方圆”一个企业没有制定相应的成本控制理念，控制成本就没有可以遵循的规章，有些企业虽然制定了一些相应的成本控制政策，但并没有发挥自己应有的职能，也没有得到应有的重视，执行力度不够，基本形同虚设。
3.目标成本制定的不合理
目标成本也就是所谓的企业最终期望的成本，期望成本的制定是每一个房地产企业成本控制管理的重要内容。房地产企业成本控制最重要的是项目成本的控制。对于一个项目费用的估算一定是在决策阶段对于该项目的投资进行分析以后做出的，也可以把它看成最终成本的“雏形”。就目前的情况来看费用估算这一阶段因为各种客观因素的影响还有很多的不确定性，但根据现在市场经济体制的状况，只有有了费用的估算我们才能对预算和概算进行分析和确定。概算和预算本身就应该围绕着投资估算来制定，因此不会有太大的变动，否则我们就不可能达到我们所期望的那个最终的成本，即使我们最后获得投资回报高于我们本身预算的回报那也是因为某些客观因素造成的，并不是因为我们本身成本控制思想的收获。
4.资金成本过大
对房地产企业来说，足够的资金是维持一个项目持续建设的前提。缺乏资金的支持，企业开发的项目就无法正常进行，企业也就无法获得期望的利润。现在大多数房地产企业都是通过银行贷款来获得项目的开发资金。银行贷款我们必须要付出高额的利息，企业的资金来源比较一，只有少部分是股东集资的，这样很容易造成资金供应的不及时，很容易使企业的发展受到了一定的限制。另外银行贷款利率采用的是浮动利率，企业根本没有办法对于贷款产生的财务费用进行可靠估计和预算，从而也会导致房地产企业资金成本过大。房地产企业资金来源单一导致资金供给不足，一旦银行的资金因为某些原因没有批下来，那么项目的建设进度一定会受到影响甚至停工，不但在很大程度上危害企业效益，而且会造成房屋交工误期损害企业的形象对企业未来的发展极为不利。
二、房地产企业成本控制的有效措施
1.加强成本控制意识，完善成本控制理念
首先，完善成本控制理念，促使企业所有员工加强成本控制意识，鼓励所有员工从自我做起，创建一个“以俭为荣”的企业文化。同时房地产企业应不断的更新经营理念，原先企业成本控制体系主体具有单一性?企业的成本控制范围主要是在投资项目的后期阶段，现在应把关注的重点放在投资项目的前期控制和中期控制上，完善成本控制体系，加强部门工作的协调性。对于成本的特征应该进行透彻的分析而不能对成本控制仅限于建设过程，在关注财务成本控制的同时关注项目开发的特征即其长期性?复杂性?差异性。只有了解了成本的特征我们才能不断改进完善成本控制理念，降低成本，增加收益。其次，加强成本控制意识完善成本控制理念应该重点放在单位的领导层和管理层，提高领导层和管理层的成本控制意识，制定一个完善的成本控制体系。
2.全面的实行成本控制，加强重要阶段的成本控制
一个企业缺乏合理的成本控制体系和行之有效地政策，企业就无法从根本上降低成本，提高利润。一个项目的投资阶段很多，项目的设计阶段在项目进行过程中占有重要地位，我们在设计一个项目时必须对市场做出充分的调查，根据调查制定出一个消费者可以接受的销售价格。其次，企业应该根据社会调查，根据行业现在的状况制定一个期望的收益，从而得出企业的期望成本。在项目的施工阶段，企业可以建立奖励和惩罚的成本控制制度，提高员工工作的积极性。建安成本贯穿于项目的整个建设过程，从项目分析经过项目建设至项目竣工，因此各阶段的成本控制是关键，是企业有效地控制成本的唯一办法。
3.明确各个阶段的管理任务，建立全面系统的成本控制体系
房地产企业成本控制主要涉及准备阶段?建设阶段以及销售阶段。在控制各阶段成本的基础上进而对整个项目的总成本进行有效控制。在准备阶段，企业应该对投资项目的可行性进行分析，估算该项目的投资成本，以及期望的收益，从而制定一份详细合理的《可行性研究报告》，同时应该对报告中的项目规划设计方案?外部环境以及当前政策的发展趋势进行目标市场的定位?预期项目的投资金额，投资成本。对于报告中的内容必须召开股东会议，股东集体讨论并审核其真实性?可行性。另外，还要加强各个阶段中发生的相关费用的估算，对现行市场经济体制下外部坏境因素对房地产开发项目发展趋势的影响?同时应不断关注国家关于房地产企业的相关政策，不断更新自己的成本控制理念，以至于能够全面地对影响成本变动的因素进行合理的预测，防止成本控制与期望成本脱离。在设计阶段，在分析可行性报告后结合准备阶段中对市场环境的分析，进一步确定开发项目的投资类型。一般设计费用在项目总费用中所占的比重很小，往往只占3%左右，但项目的设计结果却决定了整个项目投资成本的70%-90%，由此我们可以看出，设计阶段的成本预测几乎决定了整个开发项目的成本。因此企业的设计部门在保证设计质量的基础上关注项目的设计费用，对一个项目进行多单位?多轮次公开竞争招标，对事前控制中的设计方案进行充分的对比和分析，争取实现最低的成本获得最大的利润。
4.制定正确的决策，合理的方法，最大化的降低成本
房地产企业是一个资本密集型行业。充足的资金?较低的成本，才能保证开发项目的正常的进行，才能如期完工按照预期的计划销售房屋，快速的获得收益，回笼资金。目前企业的资金来源主要是银行贷款，降低资金成本，扩大资金来源的途径是非常重要的，以银行贷款为基础，同时采取融资租赁等方式筹措资金。调整筹资方式企业可以筹集更多资金，同时也调整了企业的资金结构，降低对银行贷款的依赖性，降低项目的利息成本。
三、结束语
房地产企业成本控制是一项系统的工程，企业的领导者?管理层以及员工都应该对项目的成本进行全过程控制。领导者和管理层在制定正确的决策和科学管理的同时还要加强部门之间的协调工作，健全成本控制体制，充分调动企业员工成本控制的积极性。各部门在完成本部门工作的基础上，应该主动关注项目成本控制的工作，积极地为企业的成本控制出谋划策，降低项目的开发成本，增加利润。另外，单位的领导层和管理层还应该不断更新自己的知识，充分的了解国家的宏观政策。在科学完善的成本控制体系管理下，企业全体员工共同努力，提高企业经济效益，建立自己的企业文化，从而使得房地产企业在激烈的竞争中立于不败之地。
作者：许晨曦 单位：新疆财经大学工商管理学院
第二篇：煤矿企业成本管理
一、国有煤矿企业成本管理存在的问题
1.成本管理工具不够先进
目前我国国有煤矿企业在进行成本管理，所使用的管理工具不够与时俱进，很多企业还是采用比较传统的手工作业来完成复杂的成本计算。虽然现在电算化的发展比较迅速，但是企业管理者及技术人员并没有重视电算化系统的使用，就算使用了电算化系统进行成本管理，也只会利用它来完成一些比较简单的计算，没有充分利用先进的管理系统，也没有挖掘电算化这些信息管理系统的其它潜能及用途。
2.成本管理脱离基层员工
煤矿企业的员工大部分都是基层员工，他们是知识结构相对较低，但是企业成本管理决策主要是以文件的形式下发，以至于企业员工在理解成本管理决策时有一定的难度。煤矿企业的成本管理方案和决策在中层的时候就已经停滞了，以至于企业基层员工的成本管理的意识比较薄弱，脱离了企业的基层员工，增加了成本管理决策方案的实施难度。
3.成本管理内部监督制度不够完善
企业的内部监督制度是企业成本管理的重要组成部分，也是促使煤矿企业成本管理措施得以执行的重要保障。内部监督制度虽然是煤矿企业的重要制度之一，但是由于煤矿企业的规模比较大，企业员工较多，管理也比较复杂，所以建立完善的内部监督制度是一项艰难的任务。
4.成本管理外部环境影响不容忽视
企业的成本管理除了内部管理问题的影响外，外部环境对成本管理也产生一定的影响。煤矿企业的特殊自然因素给企业带来了一定的难度，比如在开采一些老矿井的时候就面临着很大的困难，成本的构造很复杂而且变化很大。比如煤炭生产受地质构造、储量等条件的限制，其安全辅助费用较高。在煤矿开采的全过程中，采矿点多，但是储藏量比较少，以至于采矿点在短时间内转换多次，无论是在人力还是在财力方面都造成了很大的损耗，从而也导致了成本增高，不利于成本管理。
二、加强国有煤矿企业成本管理的对策
煤矿企业的成本管理是一项长远的工作，但是要顺利开展这项工作，并且取得成效的话需要采取强而有力的措施。加强国有煤矿企业成本管理对策的实施力度才能解决成本管理存在的问题。
1.树立系统的成本管理意识
鉴于煤矿企业员工的成本管理意识比较薄弱，所以要组织全体员工树立“降低成本，节约开支”的成本管理意识，让每一个员工都充分了解成本管理的方法，把成本管理理念渗入到员工的工作中，从而调动全体员工的创造性和积极主动性。除了将成本管理意识普及到每一个员工，还要建立成本管理经济责任制度，实行问责制，这样才能将成本管理整个过程中的各项成本经济责任落实到具体个人或者部门，还要实行合理的奖惩制度，这样能就能最大限度地调动全体员工的积极性。
2.引入先进的成本管理方法
根据国有煤矿企业的实际情况，从采矿计划开始到原料供应，从生产工艺的每一个环节，质量检验到销售的整个过程都要进行细致的成本核算，确保成本管理实施到每一个生产环节，不能局限于生产的某个阶段。有一些煤矿企业成本管理采取目标考核的方式，最终的成本考核只注重结果而忽略了过程。全面的成本管理方式才更适合煤矿企业成本管理的考核。利用互联网、高新技术及现代化自动管理系统来创新管理方式，最大限度地采用电算化系统，利用高新技术的管理系统来代替人工管理，对成本管理的全过程加以监督及控制。
3.注重企业员工知识技能的培训
员工在整个生产经营活动中起着关键的作用，我国国有煤矿企业的成本管理需要全体员工的积极配合才能顺利开展。定期对企业员工进行培训是促使全体员工参与到成本管理工作中的重要措施。因为全体员工中基层员工占了大半部分，平均知识水平较低，知识面也比较窄，所以只有加强企业员工的培训才能牢固他们的成本管理意识。国有煤矿企业可以从成本管理理念、岗位操作技能、节约型社会理念等方面进行培训，从而提高他们资源利用率的意识。加强员工创新意识，引进新设备、新工艺、新技术，提高生产效率，达到节约成本、降低消耗的目的，同时，增加员工对企业、对社会的责任感，使他们对企业具有归属感，这样才能使得企业成本管理工作得以有效开展。
4.实行内部考核及奖惩管理制度
我国大部分的煤矿企业属于国有企业，所以在管理模式方面是比较落后的，大部分都是沿用以前的行政命令式的管理方式，这种旧式的管理方式远远落后于时代的发展，不能满足现代企业成本管理的需要。落后的管理模式不仅阻碍了国有煤矿企业的健康、持续发展，还降低了企业在市场上的竞争力，所以改变传统的管理模式是国有煤矿企业的首要任务。现代企业的管理模式与传统的管理模式相比更注重员工的利益，始终把员工的利益放在首位是提高企业员工成本管理意识的重点。建立一个健全的内部考核制度对成本管理有很大的促进作用，对全体员工实行奖惩制度有利于提高员工在工作中的积极主动性，从而使员工更积极配合成本管理工作。建立科学完善的内部激励考核机制对国有煤矿企业来说是非常有必要的。
5.建立安全管理体系
因为煤矿的开采受自然因素等外部环境的影响，是一项具有高危险性的工作，所以必须建立安全管理体系。煤矿安全是一项复杂性工程，受外部环境的影响，它的生产条件非常复杂，开采难度高、环节多，建立一套完善的安全管理体系是煤矿得以进行安全生产的前提。加大安全费用的投入表面上看是提高了成本，实际上是为降低成本打好了牢固的基础。否则，一旦出现安全事故，成本的花费更大。因此，要想企业在社会立足和长远发展，必须确保安全，建立合理科学的安全管理体系。
三、结语
成本管理存在于整个煤矿企业生产过程中，国有煤矿企业的成本管理还存在很多问题，所以煤矿企业管理者需要建立完善的企业制度，创新管理模式，将员工的利益放在第一，做好内部管理工作；另一方面做好外部环境的影响因素的应对措施，这样才能在站在全局的高度上作出强而有力的决策，做好企业的成本管理，才能实现利润最大化，使企业具备自身的竞争力，从而促进国有煤矿企业的发展。
作者：闫广明 单位：山西煤炭运销集团晋中紫金煤业有限公司
第三篇：施工企业全成本管理
一、全成本管理在施工企业的实施策略
全成本管理在施工企业的实施策略主要有以下四个内容：
(一)施工项目的投标管理
施工项目中的中标价格是全成本管理的起源。建立合理的投标决策流程，是强化全成本管理的至关重要的环节。企业在对施工项目投标时，应先对招标文件和项目合同文件进行深入研讨，并掌握施工技术；其次，应依据施工项目的实际状况，草拟施工预案，并编制工程预算；再次，制定投标策略。施工项目的投标策略由施工项目的全成本管理水准决定，也是项目全成本管理的重要内容。
(二)强化成本教育理念，提升员工的成本管控意识
成本管理工作牵涉到项目组织设计、施工、技术和管理等各个环节。所以，施工企业有必要打造员工继续学习系统，将成本教育深入到工程、技能和施工区域，使全企业的员工都树立牢固的成本观念，将成本控制落到实处。
(三)施行成本分级归口管理
成本分级归口管理是在施工企业内部由各个分支分别进行有关的控制，其本质是成本管理的责任制。成本分级归口管理包含两个环节：正确、适当地处置施工企业的总部与下属各生产运营机构在成本管理中的关系。以总部为中心，明了各生产机构的成本管理环节，实现总部和各分支机构的联合。适当地处理财会机构与其它业务机构在成本管控中的关系。对各机构的成本管理环节进行控制，公司总部应将财会工作和施工、技术、劳资、设计等工作有机联合成一个整体，打造一个联系整个公司的成本控制体系。
(四)健全施工企业全面成本管理体制
以往的成本管理体制更多地是依赖行政手段来强化成本管理的外部制约力，员工的积极性被扼杀，企业的决策层也未主动地去完成成本减少计划，对成本管理的内部环境并没有去完善，那么就更谈不上健全全面成本管理体制了。因为施工企业内部成本管理体制的不健全，影响并制约了企业完成战略目标。
1、健全企业运营管理者的成本鼓励和制约体制对于运营管理者来说，其薪酬应与成本管理绩效挂钩，这也是提升全成本管理效率的有效方法。只有企业的管理层意识到“全成本管理会带来经济效益的提升”这一观念，才能激发管理层进行成本管理的热情。
2、健全体系的成本分析体制日常项目核算工作人员应在每月底搜集和规整原始数据，并核算每月的实际成本，与目标成本进行解析和比对，找到两者之间的不同的地方，并第一时间回馈给各责任机构，并采用得当的举措纠正误差。施工项目完成后，要派遣相关岗位人员全方位解析成本，组建项目成本管理资料库。
3、完善考评体制依据不同的管理体系，逐次下放任务，订立各个体系的考评指标。要以科学化为准则，运用倒计成本法，使下放的指标处在相应管理阶层的合规范围内。考评指标下发后，要订立考评体制，将各个管理体系的责任、权利和权力予以合理划分。企业在考评时应使数据精确、核算规范化、奖惩明确，落实考评体制。
4、健全成本绩效管理的奖惩体制成本管理责任制中的一个具体举措就是实现施工项目综合承包体制。它在强化施工项目管控、强化成本管理责任制、端正项目工作人员的工作态度、提升施工项目的经济利益、保证公司项目进度方面有着举足轻重的作用。因此需要对成本绩效的奖惩制度进行完善，才能在发展过程中做到赏罚分明，科学管理。
二、结束语
施工企业通过利用全成本管理理念，强化了对项目成本的管控，获得了较为可观的经济利益，施工项目的成本水准始终维持在行业内的高水准。而全成本管理理念在施工企业的战略发展之路上始终扮演着重要的“角色”，相信在不久的将来，施工企业通过实现全成本管理，会做大做强。
作者：刘雯 单位：中油吉林化建工程有限公司
第四篇：煤炭企业精细化成本管理
一、煤炭企业成本管理现状
(一)成本管理意识薄弱
成本是对企业资源的消耗，从某种意义上讲，成本是企业成功之本。因此，煤炭企业的决策层不可能不重视成本管理。但是，大多数企业缺乏有效的成本管理机制，将决策层的意识转化为企业的实际行动。未形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识。
(二)成本管理不成体系
成本管理是以成本核算为基础，以成本预测和决策的起点，以成本预算为工具，以成本控制和成本分析、成本考核为保证的闭环管理系统。但是，目前大多数企业的成本管理以成本事后核算为主，成本管理基础薄弱，成本预算不准确，成本控制指标不细，分散不到位，成本管理体系缺环，成本分析有名无实，成本考核和成本控制无从谈起。
(三)成本管理基础工作薄弱
现代成本管理在宏观层面强调以战略为导向，注重顾客价值创造，在微观层面强调精确管理，要求细化责任，这就要求企业要有精确的数据对部责任单位和责任人的成本责任进行量化考核。但是，目前多数企业不重视定额管理，导致预算不准，责任不明，成本管理流于形式，成本分析和成本考核难以落实到位。
二、精细化管理措施
(一)将成本管理责任细化到人
分解细化成本项目的目标是将成本管理的责任细化到人，因此要划小核算单位，将成本管理责任由整个企业逐级分解到矿区、队、班组，直至个人。由于责任人只能对自己可以控制的成本项目负责。为此，在分解细化成本责任目标的时候，需要坚持可控制性原则。可控成本是指在特定时期内、特定的责任中心能够直接控制其发生的成本。通过层层分解落实成本指标，做到横向到边，纵向到底，构筑“金字塔”式的成本责任体系，确保各项成本指标责任明晰，指标落地，将成本按照管理责任分解到人，使每个人都要承担成本控制的责任。成本指标测算前先由各责任单位根据本年度采掘计划，依据消耗定额和费用指标，测算本单位成本费用，并且详细说明测算过程、测算依据、计算公式等。
(二)细化考核指标体系
细化成本考核指标，规范完善指标体系，是实施精细化管理的关键。通过完整的指标体系形成“事前有计划、事中有控制、事后有考评”的成本核算与成本管理相结合的成本管理体系。
(三)借助于定额制度进行精确管理
精细化成本管理要求成本管理数据化、标准化。为此，要遵循“先进合理、实事求是、科学适用”的原则编制定额，包括劳动定额、劳动定员、材料消耗定额、水消耗定额、电消耗定额、设备大修理定额、自用煤定额、综采工作面安装与回撤定额、流动资金定额、物资储备定额等，以形成成本支出有定额、费用开支有标准的格局。
(四)对重要节点成本项目进行精细化管理
材料费用大，种类多，是煤炭企业成本管理的重要节点，进行管理十分重要。例如，对于设备修理支出项目，可以加强技术检修人员的培训学习，提高检修技术，节约支出;平时要加强设备日常维护，杜绝线路故障造成设备损伤，同时延长设备使用寿命，节约设备维修成本和设备购置成本。
(五)从成本降低转向成本避免
传统的成本管理强调事中和事后管理，特别是生产过程成本控制和事后的成本分析。其实产品成本的高低在设计阶段就已经定型，因此现代成本管理理念强调在设计阶段的成本控制，即所谓的成本避免，可以说避免是成本管理的高级形态，它是成本管理的源头，是挖潜降低成本潜力的根本。基于成本避免的需要，企业不但要对生产过程进行精细化管理，还需要优化生产流程，加大研发投入。例如，优化工艺方案，可以避免不必要的操作环节，节约劳动时间和人工成本。
(六)将精细化管理引入作业现场
产品设计定型之后，其生产成本则主要产生于生产环节，成本的高低则主要取决于生产管理。这一流行于制造企业的成本管理理念同样可以适用于煤炭企业。因此，生产现场管理是加强成本管理的重要基础。目前，比较流行的现场管理方法是由日本企业首创的“6S”现场管理规范。所谓“6S”是指:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个要素，它可以使工作环境整洁有序，提高作业效率。“整理”指将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，清除不必要的物料，从而腾出工作空间，消除积压物品，防止物料误用;“整顿”指把留下来的必要用的物品放置整齐加以标示，消除寻找物品的时间;“清扫”指将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净，以稳定产品品质，减少工业伤害;“清洁”是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果;“素养”指每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，开展6S容易，但长时间的难，因此必须依靠嗣素养的提升为保证;“安全”指重视全员安全教育，树立安全第一观念，建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提之下。制度是培养优秀员工的基石，标准是造就伟大企业的砖瓦6S是落实制度的标准的工具。
三、进行精细化的成本考核
目前，行之有效于企业的精细化成本考核方法有“ABC三卡”、“360度考核法”等。“员工精细管理考核卡”即“ABC三卡”，A卡是员工当日的工作日志，也是当班的“自我鉴定”;B卡是班组当日的“工作日志”，也是班组对个人的“小组鉴定”;C卡是单位月度汇总卡，也是本单位职工的“单位鉴定”。A卡由员工根据当班作业情况、对照6S行为规范先行自评打分，然后由班组长根据班中巡岗和员工实际表现审定最后得分;B卡由班组长根据A卡的最后得分，汇总排定当班员工的得分名次;C卡由单位根据B卡结果，汇总排定所有员工当天和当月的得分，并排出名次，进行奖惩，以最大限度地调动和激发职工的工作热情和积极性。
作者：赵晓会 单位：平顶山大庄矿实业有限公司
第五篇：煤炭企业成本管理
一、煤炭单位内部成本管控工作面临的问题
1.对剩余材料的回收处理及循环利用工作缺乏重视
当前，煤矿企业内部的成本管控工作片面侧重于计算材料采购及投入生产所需成本，忽视剩余材料的回收处理和循环利用。在煤矿企业中，每个月度、季度、年度都会开展材料投入审计核算工作，对购买材料、机械等成本进行统计，但却没有专门的工作人员对材料、机械的具体使用情况及剩余材料的循环利用情况进行详细的统计。因此，在实际矿藏开采作业中，大量剩余材得不到充分利用，部分过时淘汰和故障损坏的机械在丢弃之前，也没有技术人员对其进行详细的检测和评估，这些情况使企业遭受了不必要的成本损失。
2.部分煤矿企业的管理这不注重企业的基础建设
由于煤矿企业的利润主要来自于营销环节，因此部分企业管理人员片面重视井上建设，而忽视井下基础建设工作。不少管理人员在组织基础建设工作时，盲目追求建设进度、追求外观体面，将大量的成本投入到办公楼修筑和内部豪华装潢上，而不注矿井作业面的建设工作，导致许多矿井中常年存在通风系统不完善、污染过重、消防设备不足等情况，这些问题给井下作业埋下了很大的安全隐患。同时，部分企业没有做好基础建设的规划设计工作，成本管理人员没有在动工之前做好实地考察，导致基础建设的成本预算较为粗糙。许多基建项目在开工后常常出现实际开销与预算计划不符的情况，致使企业必须临时调配资金来保障基础建设实施。发生此类情况会对企业内部成本管理造成很大的影响，降低了成本管理的工作效率，扰乱了企业原本制定的发展计划。
3.一些企业不注重从源头对成本进行管控
煤矿生产单位出售的商品品种较少，但在进行产品生产的过程中，需要投入个各种物资成本，因此煤矿生产企业的成本管理人员在长期的工作中，往往片面注重对煤矿生产过程消耗的物资成本进行管理，例如，重点管理开采煤矿投入的工人工资、水电费、机械购置维护费等。但部分企业去人没有从根源上对成本开销进行管控。比如，一些成本管理人员不了解矿井钻探、煤矿开采等井下技术操作，因此不注重对技术引进、技术研发方面投入的成本进行管理。
二、解决煤炭单位成本管控问题的措施
1.从根源着手优化企业成本管控体系结构
在煤矿生产行业中，经济效益与生产安全、科学技术之间存在着密切的关联。只有先确保了生产安全，并积极引进、革新生产技术，才能帮助企业获取更高的利益。因此，企业在对成本管理进行优化时，必须从根源着手，对经营成本进行管理和控制。比如，在矿井中要合理规划煤垛的预留量，如果根据井下的实际情况适合预留的煤垛为15m，就不能超额预留更高的煤垛，这样不但可以提高井下作业的安全性，还能使煤矿层得到充分开采，防止资源浪费。在安排井下的岩石通道时，技术人员应与成本管理人员共同合作，分析井下的岩层构造和开设通道需要的成本，选择最适合的岩层来开设通道，尽可能在确保矿井作业顺利开展的同时减少成本投入。在废弃临时通道时，要注意回收通道中的金属支护装置，减少不必要的浪费。
2.注重人才培养提高企业内部员工的专业能力
企业在招聘新员工时，要注意考察员工的专业能力。在员工上岗之前，企业应为员工举办岗前培训，开办专门的职业技术和专业素质讲座。对于即将投入井下作业的员工，企业应为他们开办安全知识讲座，并让他们参与紧急救援和逃生训练。让新员工参与技术培训和安全演习，有利于提高员工的工作效率和技术操作的安全性，防止因人为操作不当发生矿井事故给企业造成重大损失。同时，正式职工应该经常与新员工交流工作经验，告诉新人在进行技术操作时应注意哪些事项，并在新人参与岗位工作时，及时给予新人一些工作建议。比如，某位刚加入企业的技术员工在对矿井斜巷进行规划设计时，根据设计规范，斜巷的斜角可以在15～19°范围内，有经验的技术人员建议他将斜角控制在15～18°之间，这样设计不但符合操作要求，还能为企业节约大笔成本资金。
3.煤矿企业内部各部门积极合作共同参与成本管理
促进各部门之间的交流合作，有利于提高企业内部的成本管理效率，减少不必要的成本开销。比如，煤矿企业每年都要投入大笔成本来支付电费，但在推行了“一通三防”制度后，各个部门齐心合力，对矿井风机的安装位置进行调整，在降低电压的同时还提高了井下的通风效果，一年之后，企业支付的电费比上一年减少了五十余万。在矿井作业中，用高峰期的电价要高于一般时段的电价，因此企业管理人员可以采取一些经济调控或行政干预措施，合理规划矿井排水泵的运行时段，在电价较低的用电低谷期开启排水泵为矿井排水，将煤矿开采工作、绞车作业、履带传输作业安排在用电高峰期。同时，矿井负责人要定期对各个机电设备进行检查维护，及早发现机电和电路故障，并及时对故障采取维修措施，防止电器和线路发生不可修复的损坏。
三、结束语
总而言之，在经济全球化的今天，我国煤矿企业在获得发展机遇的同时，也面临着来自国内外同行和市场的挑战。为了促进煤矿企业内部财务管理系统优化升级，提高成本资金的利用率，使煤矿产业可以更好地服务于其他生产领域，本文重点分析了当前企业开展成本管控工作遇到的问题和成本管控系统中存在的缺陷，并针对具体问题制定了相应的解决措施。在实践中，通过执行上述措施，提高了企业内部成本管控效率，实现了成本的优化配置。
作者：吴红贤 单位：邢台东庞通达煤电有限公司西庞井
第六篇：企业责任成本管理
一、责任成本管理的意义
（一）权责分明，促进员工主观能动性的发挥
责任成本管理是在保证质量的前提下，将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，编制相应的责任预算，采取合同的形式逐级进行承包，并建立相应奖惩机制的管理方法。责任成本管理将每个责任中心的权责进行明确，效益的提高与自身的经济利益密切相关，也即成本的增加将会使其自身的利益受损，因而，这种制度能够充分调动全体员工的工作热情，积极研究新方法、新工艺等，优化资源的配置，促进经济效益的提高。例如在工程建筑过程中，各责任中心的员工都会充分利用所拥有的资源，尽量减少原材料的浪费，从而节约成本。
（二）责任成本管理使企业成本控制更具可操作性
在成本预算的过程中，责任成本管理依据科学合理的测算和分析，使预算更具实效性和可操作性。责任成本管理实施过程中，首先通过科学的方法确定一个整体的目标成本；然后，根据权责分明的原则，采用顺推法等确定责任成本、编制责任预算，并将其层层分解到各责任控制中心，最终落实到每个员工；此外，还通过及时的反馈，对相应的责任预算和责任成本进行合理的调整；最后通过执行情况，根据约定好的奖惩机制进行处理。责任成本管理通过对成本目标的分解，并通过具体的执行过程进行合理的调整，使企业成本控制更具可操作性。
（三）合理的奖惩机制，促进了企业竞争力的提高
责任成本管理是以市场需求为出发点，以建立目标责任成本指标体系为基础，其合理的奖惩机制，不仅有利于分散风险，提高企业的市场应变能力和发展能力，还可以做到权责分明，打破了平均主义分配制度，提高了全体员工工作积极性，促进了流程的优化和生产工艺的改进等，提高了企业的经济效益，进而促进了企业竞争力的提高。
二、责任成本管理的原则和基本程序
作为一种科学的管理方法，责任成本管理在企业具体应用过程中需要遵循一定的原则和基本的流程。
（一）实施责任成本管理的原则
1.总体性原则。责任成本管理的目的是在保证质量的基础上，通过对各责任中心进行权责的划分，减少成本开支，提高企业的经济效益。因而，为了保证企业总体目标的实现，应该科学地划分责任中心，合理地编制责任中心预算，明确规定各责任中心所承担的具体工作任务，使有关责任者了解其在实现总体目标中所处的地位与作用，做到整体与局部的统一。2.可控性原则。权责分明是责任成本管理的重要特点。因而，为了将权责能够落实下去，防止“扯皮”等现象发生，必须突出各部门之间的相互独立性。这样就可以在责任成本管理过程中，使每个部门和责任者都具有明确的权、责范围，以使其能在自行调节和控制的情况下承担一定的经济责任，完成相应的工作任务。3.及时性原则。及时性要求责任成本管理必须及时地反馈各责任中心在实施过程中的成本等情况。通过对这些情况的了解，一方面，可以对各部门执行的情况进行监督，了解生产进度；另一方面，可以针对存在的问题，制定相应的办法进行协商与解决，从而保证总体目标的实现。例如，相关管理人员必须定期到一线车间进行调研，了解各责任中心进展情况，并通过反馈及时、合理地调整计划。4.经济性原则。降低企业成本，提高企业经济效益，增强企业市场竞争力是责任成本管理的目的。而进行责任成本管理的过程中，同样需要花费一定的人力、物力与财力，如果这些费用过大，即使通过责任成本管理带来的收益也无法弥补，这样的做法就是不经济的。因而，在进行成本责任管理的过程中，需要遵循经济性的原则。
（二）责任成本管理的基本程序
1.确定企业的目标成本，为实行责任成本管理提供依据。目标成本是推行责任成本管理的前提条件，应以市场预测确定的目标计划为依据，结合市场变化、上期成本水平和计划期的变化因素，通过预计销售收入减去目标利润得出。目标成本是自上而下的控制目标。
2.划小核算单位，建立各级责任成本中心。这是实行责任成本，完成成本目标的基础。划小核算单位，就是在统一管理的前提下，在企业内部将生产单位和管理单位划分为若干个较小范围的核算单位。责任成本中心是根据企业组织结构、经营方式等划分的能够严格控制成本的部门，在被赋予了权利的同时也承担了相应的责任。因此，根据权责相适应的原则，在企业内部构建了上至领导层、车间科室，下至班组或个人等各级责任成本中心，责任成本管理和核算就有了对象，便可将各项经济责任加以指标化、数量化、具体化，同样也为责任成本管理提供了前提条件。
3.确定责任成本，严格责任预算。为实现企业的目标利润，完成目标成本，企业必须在建立各级责任中心的基础上，围绕企业经营总目标，将指标层层分解落实，确定各级责任中心的责任成本，做好责任预算工作，并以责定权，实行分级分权管理。这是企业推行责任成本管理的关键。确定责任成本，必须对以市场为导向制定的目标成本进行分解。企业可采取“倒推”的办法，将目标成本按厂内工序逆向逐步推算，分解落实到各级责任中心。通过严格的责任预算，落实各单位的责任，赋予相应的权力，有助于产品成本的逐项控制，即从材料采购、生产领用、消耗到产品入库及销售各环节，环环相扣，相互监督，达到节能降耗、挖潜增效、降低成本的目的。确定责任成本，对于企业管理者而言，一方面可以将企业面临的竞争压力有效地传递给生产的各个环节，有利于分散企业市场风险；另一方面，明确的责任指标体系可以使各责任中心明确自己的责任范围，可以防止各单位、各部门之间相互扯皮的现象发生，有利于提高管理效率。
4.进行责任成本核算，编制责任成本报告。实施成本控制是责任成本管理的中心环节，而进行责任成本核算，编制责任成本报告就是要通过核算与反馈系统对成本支出施加控制，从而有效地保证降低成本。责任成本核算就是以责任中心为对象，按其责任归属将有关成本费用的明细项目中的可控部分进行归集和分配，填制成本计算单。此外，责任主体还应在核算责任成本的基础上编制简易的责任成本报告，作为业绩评价、考核的依据。责任成本报告也称业绩报告，其目的就是将责任中心的实际成本与限额比较，以判别成本控制业绩。编制责任成本报告，一方面可以形成一个正式的报告制度，使员工意识到其业绩将被衡量、报告和考核，促使其为达标、超标而努力；另一方面责任报告能有效地进行横向比较，有助于改进工作的方式，同时还可以为管理者采取措施纠正偏差和实施奖惩提供依据，有助于成本的控制。
5.进行责任成本考核，奖惩分明。责任成本管理在确定总体目标的情况下，通过分解确定各责任人的责任成本，这样就使全体员工自身的经济利益与企业的生产效率密切结合起来，大大提高了全体员工工作积极性。进行责任成本考核是责任成本管理的最后环节。通过责任成本考核，一方面可以分析责任成本管理的效果，如果与成本预算有偏差，可以找出偏离目标的原因，分清责任，及时采取纠正行动，收到降低成本的实效。此外，也可将好的经验进行推广，为下一期预算的编制提供参考资料。另一方面，考核的结果可以为奖惩机制提供依据，既要实行经济奖惩，又要采取成果评价、工作褒贬、职位升降等鞭策措施，充分发挥各种因素的激励作用，从而促使企业经济效益的提高。
三、责任成本在企业应用中存在的问题及解决对策
责任成本管理作为一种有效的管理体系，能够提高企业的经济效益，但是在具体的实施过程中仍然存在一些问题，主要表现在以下几个方面：（1）重视产品制造责任成本管理，轻视整体营运成本管理。例如，有些国有企业仅重视和产品生产相关成本的管理，轻视了对销售、采购、投资等产生的成本的管理。（2）成本控制的指标不够细化，制度执行过程中弹性空间大，导致责任成本考核模糊，奖罚不分明，员工发挥主观能动性的积极性不高。（3）成本预算僵化，及时性不足，未能根据市场的变化等及时调整预算，从而导致责任成本考核不科学、不合理。针对以上问题，企业在强化责任成本管理的过程中，需要做到以下几点：（1）加强企业费用的管理，严格控制不合理的支出。通过做好日常支出的费用控制，销售费用的管理，严格实行费用开支的审批制度等方面加强对企业支出的管理。（2）强化生产过程的控制，并根据市场的变化及时调整预算。这就要求对生产途中所涉及的成本理解透彻，按照生产组织模式来确定各个工序和各个生产工艺所需要的费用，并及时反馈进展情况，根据市场的变化相应调整预算。（3）加大对成本核算的监管力度，构建以责任成本控制为核心的核算体系。在确定责任成本后，各层执行人员就需要严格执行成本预算，企业要加强对成本核算的监管力度，奖罚分明，从而达到减支增效的目的。
需要注意的是，责任成本管理作为一项制度，需要在实践中不断发展与完善，以便最终形成适合我国国情和引导企业健康运行的基本程序。此外，企业要想在市场上立于不败之地，仅仅依靠责任成本管理还远远不够。需要以市场为导向，采取先进技术进行创新，积极引进优秀的人才，运用现代化的管理方法管理企业等。
作者：梁彩霞 单位：濮阳职业技术学院
第七篇：企业成本管理与绩效评估
一、成本管理理论取得的新进展
(一)成本管理的视野更加广阔
在全球经济一体化的大背景下，企业竞争环境也更加复杂，竞争日益激烈，而成本在竞争中又占有极其重要的地位。这就要求企业在成本管理上要更加重视，加大成本管理改革力度。除了企业一般的日常的成本管理外，还必须上升到战略高度，对企业成本管理制度进行改革，讲企业成本管理融入到企业经营战略中，更加全面、准确的提升企业成本管理制度。这对于在新环境中打破传统的成本管理制度、促进成本管理制度走向现代化具有重要意义。通过不断降低成本使企业保持竞争优势，提高企业核心竞争力，拥有广阔的市场。这种变革是适应不断复杂的经济环境，促进成本管理制度不断优化所必须的。
(二)实行更多环节的成本控制
现代成本管理中有两个最著名的管理方法，一是作业成本管理，另一个是成本企划。这两种方法打破了传统从下游控制成本的方法，不仅从下游控制，而且从中上游控制成本。这两种方式各有其优势，作业成本管理对所进行的作业进行消除、改进和优化，使作业过程更加优化，从而无形的增加企业的价值。成本企划在一开始就设定顾客所需目标，并且在产品开始设计到装配都一直在计算并降低成本，从上到下的过程中实现产品综合效益。
(三)成本节省与成本避免结合
成本节省是一种传统的成本管理方式，其主要集中在生产过程中节省人力、物力、财力，是一种低端的节省，效果并不明显。随着经济发展，科技进步，管理制度的不断完善，成本避免逐渐取代成本节省，它更着眼于从管理方面来降低成本，在预算时就尽量降低成本，这使成本控制的意义更加广泛。两种手段结合使成本控制效果更明显。总的来说在成本管理方面已经取得了一系列进展，其对企业更加深入发展至关重要，固然其中可能还存在一些问题，但其仍具有重大影响，对企业绩效评估也有重要影响。
二、成本管理的新进展对企业绩效评估影响
成本管理与企业绩效评估密不可分，成本管理已取得了新进展，那么企业绩效评价体系也必须进行相应改善以实现其更大作用。
(一)企业绩效评价模式更加科学
随着全球经济一体化趋势的发展，经济环境的变化，企业竞争的加剧，企业的单边治理思想逐渐淡化。不仅企业的股东、债权人等关注企业的绩效评价，企业的经营者、员工、顾客、供应商以及政府等都比较关注企业的绩效评价。企业不仅有核心利益者，也有相关利益者。因此绩效评价就不能仅仅局限于单一的股东单边治理，而是要过渡到让利益相关者都参与到企业绩效评价中，这体现了企业的人本理念，这也是一种必然趋势。
(二)企业绩效评价指标更加合理
总的看来，原本的企业绩效评价制度是注重于财务报表，财务指标，这固然是不可少的。但随着成本管理制度的新进展，随着全球经济一体化、市场竞争的加剧和竞争方式的变化、社会经济环境的变化，企业核心竞争力、持续发展的决定性因素已变为对于科技，人力资本等无形资产的利用。经济评估如果仅局限于财务报表便会与大的经济背景相违背。随着经济的发展和经营理念的进步，人们对绩效评价的认识也逐渐深化，客户意见等非财务指标被纳入企业绩效评价体系，也出现了相应的评价体系。财务指标比重已大大减小，非财务指标被认为会有更加长远的发展，两者相结合已是一种必然趋势。
(三)企业绩效评价层次更高
上述提到的成本管理研究的新进展要求企业绩效评价在战术评价之外还必须结合战略评价。企业战略为企业确定发展的目标和方向，在企业管理控制系统中占有非常重要的地位，评价与战略相结合有助于保证战略得到实施。
三、总结
总之，面对经济环境的巨大变化，成本管理研究已取得很大的进展，只有绩效评价相应的做出调整，企业才能建立良好的现代管理体系，在日益激烈的竞争中能保持优势和企业活力，在复杂的环境中游自己的立足之地。
作者：郭飞 单位：山西煤销集团晋城有限公司
第八篇：低碳经济视域下的企业成本管理
一、低碳经济与企业战略转型的关系
随着我国科技水平的不断提高，调整产业结构，向低碳经济转化，将是一项长期而稳定的企业发展战略。改变企业高碳模式，推动企业向低碳模式进行战略转型，一定要以科学的发展观为依托为指导，企业要发展创新，但不能急功近利。同时我们也应该客观地认识到，由于工业化、城镇化快速的推进发展，国家又在带领13亿人民全面建设小康社会致力于提高人民的生活水平与生活质量的攻坚阶段，重工业不会停滞不前，大规模基础设施建设也不可能停止;能源消费也必然持续增长快速增加。我国能源结构不合理，偏重高碳能源这是由于我国“富煤、少气、缺油”的资源条件所决定的。因此我国要想实现低碳能源是有相当大的难度的。比如就电力能源的利用情况来看，火电约占70%左右，而水电只占20%不到，可见高碳能源对我国的影响是十分巨大的。相关数据显示，一吨煤产生的二氧化碳气体比相同数量的石油和天然气分别高出30%－40%，火电的高碳威胁由此可见一斑。就当前中国的产业结构情况来看，高能耗的工业比重比较高，低耗能的服务业和农业比重相对较低。资料显示，1993—2005年，中国工业能源消费年均增长5．8%，工业能源消费占能源消费总量约70%。提高能源利用率，改变现有经济结构的格局，任重道远。
二、发展低碳经济的企业成本管理策略
既要面对激烈的市场经济的竞争，又要考虑发展低碳经济的需要，只有降低成本才能给企业带来优势。要实现这个优势，对原材料、研发制造、物流的控制等环节的科学管理缺一不可，只有科学的分配和利用好他们之间的关系，优化流程渠道，才可以达到对成本的控制目的。通常情况下，单个企业要想实现低碳化的目的，独自面对激烈的市场竞争是根本不可能的，对成本控制也很难管理。所以可以通过供应链的低碳化来获得竞争优势和市场份额以及可控的企业成本。企业一定要从长远利益出发，充分考虑未来的发展趋势，广泛培养长久的的战略伙伴关系，以期实现战略上的供应链低碳化的目标。对企业而言，只有建立起这样的长久的战略伙伴关系，才能以高瞻远瞩的视域把供应链整体利益最大化，才能完成企业成本最小化的理想目标。企业的经营管理需要围绕着低碳化的主题来运转，要与具有战略伙伴关系的企业保持应有的一致。只有在每一个环节和流程都做到了低碳化，才会实现整个供应链体系的低碳化。当然，这企业的成本管理毫无疑问的要随之做出相应的变化和调整。
1、采购及生产上的低碳化成本管理
要求在产品的研究开发中尽可能选择低碳的原材料，同时，原材料要具有良好的使用性能;采用新技术，节约原材料，提高原材料利用效率，淘汰高排放的原材料。在生产阶段，要采用低能耗、低排放的先进生产设备和生产工艺，同时要优化生产流程，增加设备升级。在原材料采购、产品生产过程中做到最低的企业成本最大的社会经济效益。
2、研发创新上的低碳化成本管理
在创新研发的工程中要充分考虑环保因素带来的成本管理问题，研发、创新带来的企业成本增加是必然的，但是低碳要求是原则问题，是对企业续航能力的考验，不具备低碳条件，就会使企业丧失生存条件，因此，从发展角度看待这个问题，企业增加研发成本投入，最终得到的是高效率的经济回报和持续的发展能力。
3、物流上的低碳化成本管理
市场经济的高速发展，带动和刺激了物流产业的发展。优化物流程序，精简物流渠道，可以极大地提高产品的流通速度，缩短流通时间，使得产品可以在第一时间内投放到用户手里，不单可以及时回笼资金，还能提高企业的竞争力，同时有降低了企业在产品流通领域的管理成本，进而促进了企业整体经济效益的提高。
4、进行低碳化消费的理念宣传，培育市场
市场需求是推动社会经济技术迅猛发展的主要因素，而企业则是市场经济活动的主导者。在这个提前下，不管是出于对利润的长效机制的考虑，还是出于对构建和谐社会美化人民群众生活环境的考虑，低碳经济的发展模式都将是企业在成本核算中首要考虑的因素。为此，企业要把适度的资金投放在对消费者的低碳宣传中，引导受众群体积极消费低碳产品，为企业赢得良好的低碳产品销售市场。
三、结语
发展低碳经济是实现可持续发展的必由之路，这已经是有目共睹的不争事实，是企业生存和发展的必然选择。尽管在转型时期企业要承受巨大挑战，面临诸多困难，生产成本高于传统的生产经营活动，但是这种高成本、高投入的困难局面是暂时的，而因此获得的高回报和持续的发展能力却是长期的。
作者：宋卓伦 单位：中国平煤神马集团物资供应分公司
第九篇：医药企业成本管理
一、医药企业成本管理和会计核算中存在的问题
1.医药企业成本管理存在的问题
（1）会计人员的素质参差不齐
制约医药企业成本管理发展的重要因素之一，就是会计人员的素质参差不齐，会计工作者的专业素质和职业素质关系到企业成本核算管理效率的高低。但是，由于企业普遍缺乏对会计人员的责任意识培训和专业技能的规范，常常出现的问题就是会计核算的随意性，缺乏严谨的工作态度和规范的计算方法，导致成本核算的信息不全面、不及时。
（2）成本预算失控等问题
由于成本管理制度不完善，导致预算失控是医药企业中较为常见的成本管理问题。成本预算缺乏合理的控制和约束，以至于总部对门店的经营管理和财务管理造成阻碍。总部对门店的物流配置、门店自身的资金流通也因此失去控制，无法正常运转。
2.医药企业会计核算存在的问题
（1）售价核算的弊端
许多医药企业财务管理中依旧使用传统的售价核算方式，及“商品进销差价”的核算，虽然核算操作简单，但是售价核算的方式会给管理者造成视觉误区，而且容易出现错账、虚账、假账的不良行为，对医药企业的管理和发展造成不可挽回的损失。
（2）会计核算不规范
会计核算不规范是医药企业财务管理中普遍存在的问题之一，由于会计人员的专业素质参差不齐，导致财务管理中出现多样的会计核算模式，即使有明文规章制度，缺乏对实际应用的监督，也不利于会计核算的规范化、系统化运作。
（3）会计核算方式滞后
当前许多医药企业的会计核算还沿用着传统的会计审核模式，没有普及信息化的计算机会计审核方法。滞后的会计核算方法，限制了企业财务管理的效率和质量，不仅耗时长、不准确，还增加了工作负担，得不偿失。
（4）会计核算的效率低
传统的会计核算模式程序繁琐、效率低，很难做到票据、实物流动、资金运转同步，在一定程度上制约了医药企业的经济活动。其主要原因有采购不统一，资金应用效率低，以及不规范的会计审批操作，直接导致会计核算效率不高的问题出现。
二、优化医药企业成本管理和会计核算创新方法的有效措施
1.发展医药企业成本管理的有效措施
（1）创新医药企业成本管理模式
发展医药企业成本的有效措施之一，就是创新医药企业成本管理模式。传统的成本管理模式，一般以总部统一管理和授权门店两种成本管理模式为主，创新医药企业成本管理模式，将统一管理和授权管理相结合。资金的流动统一由总部进行集中调动、筹集和分配，门店需要时，按照资金审批流程进行申请；同时门店将店面每日营业款进行结算，保留门店经营所需，其余的款项上缴总部。新的成本管理模式，有利于促进资金的高效实用，促进企业的经济效益。
（2）完善存货的进销存管理制度
医药企业的特点之一就是商品繁多、种类丰富、数量庞大，而且还相对较为分散。完善医药企业存货的进销存管理制度，是通过管理科学化节约成本的重要形式。不合理的存货管理方式造成的浪费，是成本核算管理的缺陷。完善存货的进销存管理制度，注重每个环节之间的关系，最大限度降低存货的损耗；合理规划商品有效期内的使用范围；做好财务与各个部门之间的沟通，确保成本管理的科学性、合理性。
（3）规范会计核算，重视成本预算管理
预算作为账目管理中重要的财务指标，重视成本预算的作用，要抛弃流于形式的成本预算方法。全面规范会计核算的流程，重视成本预算的管理，从控制成本预算上，进行科学合理的控制。明确财务管理部门各个岗位的责任制度、量化考核方法，从宏观的角度出发，确保产品的质量和数量能保证医药企业经济活动发展的需要。
（4）建立计算机成本管理系统
将现代化信息技术应用到成本核算管理中，促进医药企业计算机管理系统的推广。信息时代的经济发展，重视管理的高效性和可靠性。显然，传统的企业成本管理模式已经不能满足医药企业经营规模的发展。建立九三级成本管理系统，实现现代化的管理方式，促进医药企业成本管理的及时性、准确性和可靠性。
2.优化会计核算创新方法的途径
优化会计审核创新方法的主要途径分为“总部—店面”的会计核算方法、“总部—区域—店面”的会计核算方法、总部的会计审核处理方法、加盟店的会计审核处理方法四种会计核算模式。
（1）“总部—店面”的会计核算方法
“总部—店面”的会计核算方法主要是以总部财务部门对所有的门店财务进行整合、审查、核对。门店主要以报账工作为主，并根据管理和经营的需求制定辅助账目。总部定期对门店的资产、损益和财务进行统一核算。
（2）“总部—区域—店面”的会计核算方法
“总部—区域—店面”的会计核算方法主要是区域财务部门直接管理门店的账目，并对总部报账。简单来说，就是区域总部定期核算门店的资产、损益和财务，总部定期核算区域总部的资产、损益和财务，从而确保会计核算的精细化、准确化。
（3）总部的会计审核处理方法和加盟店的会计审核处理方法
总部的会计审核处理方法和加盟店的会计审核处理方法重要是针对医药企业中非直营经营模式的会计核算方式。根据店面的具体情况，进行科学合理的会计审核模式，确保医药企业经营模式多样化的正常运作，促进企业经济活动的发展和进步。坚持会计审核的基本原则，保证会计审核的信息全面、客观。
三、结束语
综上所述，医药企业的发展规模随着经济的高速发展和市场的需求越来越大，传统的会计核算方法已经无法满足企业经济活动发展的需要。创新会计核算的方法，将现代计算机会计应用其中，促进成本管理和会计核算向信息化发展是重要的优化措施之一。针对当前医药企业成本管理中出现的问题，结合企业自身发展的需求，全面实施优化成本管理和会计核算创新方法的措施，提高成本管理及会计核算的效率和质量，为医药企业在竞争和发展中提供坚实的后盾，确保医药企业又快又好的飞速发展。
作者：吴剑卿 单位：浙江省丽水市人民医院
第十篇：房地产财务成本管理
一、房地产财务成本管理存在的问题
在社会经济的不断发展下，房地产企业已经逐渐发展到了如今非常大的规模了，同时伴随的还有房地产企业之间的激烈竞争关系，所以一个房地产企业要想在这种激烈的竞争形势下继续发展，就必须要提升自己的企业经济效益。而要提升企业的经济效益，就必须要企业的财务成本管理工作做好，企业财务成本的管理问题将会严重的影响到一个企业的发展，如今我国的房地产企业在财务成本管理工作中存在的主要问题是以下这几个方面：
1.管理能力低，管理办法陈旧
如今我国的大多数的房地产企业在财务成本管理工作中，所使用方法仍然是一种传统的管理方法，也就是企业的财务管理部门对企业的项目给出预算报告以及对成本的相关核算工作等所以这种成本核算方法根本达不到对工程项目成本的控制与改善的效果。
2.财务管理体系与成本管理体系不匹配
近年来，我国的房地产行业发展迅速，而房地产企业中的管理体系却跟不上企业的发展速度，这就导致了许多的房地产企业在财务成本管理工作中仍然是处在粗放的管理中，这样的管理工作已经无法满足企业的经营规模。在新的管理制度中，因为管理层对员工的实施工作没有做到位，让企业的员工在财务管理工作中缺乏执行力，而让新的财务成本管理制度没法顺利开展，这将严重的影响企业的经济效益，同时也就降低了企业的核心竞争力。
3.房地产企业未在全项目周期发展过程中，给予财务成本管理以足够的重视
房地产的项目开展过程中，整个过程周期从项目的投资决策开始，一直到项目的拆除结束都需要财务成本管理理念参与其中，因为项目中的每一步工作都需要资金的支持，涉及到企业的资金管理工作，因此企业的财务成本管理自然是其中的重点，在这样的一种情况下，财务的成本管理工作就显得的非常重要。但是如今的房地产企业对这一点的重视性却不是很大，而是将主要的注意力放在了项目的设计阶段，对项目的成本控制相关的阶段却没有很看重，其实企业的成本控制工作才是整个项目的基本工作，要想让整个项目达到利益的最大化，就需要将企业的财务成本进行严格的控制。
二、房地产企业在财务成本管理问题上的应对措施
针对房地产企业在财务成本管理中出现的问题，就必须要找出良好的应对措施，不然就无法将企业的经济效益以及企业的市场核心竞争力提升上去，在这样的一种情况下，就必须要建立起一个完善的财务成本管理体系，全面与系统的对整个企业的财务进行监督与管理，而具体的应对措施，可以从以下这几个方面开始做起：
1.增强财务成本管理意识，建立全面系统化的科学管理体制
在房地产的财务成本管理工作中，应该将如今先进科学管理知识应用进来，要形成一个全面系统化的科学管理体制。要想将房地产的财务成本管理工作做好，就需要从整个企业的全局性整体角度出发，在具体的管理工作中，面对不同项目之间不一样的成本，应该将使用各种相应的管理方法。房地产的财务成本管理应该根据市场的变化以及提升企业的经济效益为目标，最终达到加强企业核心竞争力的目的。在计算企业成本的时候，需要将企业的各种开销成本计算进去，包括各种物质与非物质的成本，这样才能够将企业财务成本管理的更加完善。
2.提高员工积极性，激励员工配合财务成本管理工作
不管是多先进的管理制度都需要由人去执行，因此要让企业的财务成本管理工作完善好，不仅需要一套完善的管理制度，更需要企业的员工参与配合。如今许多企业的奖罚制度还是处在企业的最初发展阶段，在企业不断发展的过程中，就要建立起一套相应的员工激励制度。在这套激励制度中，应该具备完整的绩效考核方案，根据企业的规模与特点，给予企业员工相应的激励措施，能够得到企业员工对新财务成本管理制度的认可。
3.强化项目成本管理和控制，结合相应的监督制度
要加强房地产企业的核心竞争力，就必须要提高企业的经济效益，而要做到这一点就必须要将企业的项目成本控制好，因此企业的成本控制是关键。在房地产企业的发展中，应该建立起一套完善的成本监督机构，对房地产项目中各个环节的成本严格测算，严控预算，在工程项目竣工结算进行严格的控制与监督，这些都是整个工程中成本控制的重要环节。要控制好企业的成本，就需要对这几个方面进行严格的监控，保证企业财务中各种数据的真实性。
4.实行项目资金的集中管理模式，提高资金利用率
要控制好房地产企业的成本，对于资金的管理工作同样是非常重要的。在房地产进行项目开发的过程中，应该将资金集中起来进行管理。在项目中需要用到资金的时候，应该制定好完善的计划。同时在项目中，应尽量的提升资金的使用效率，不要发生资金使用过多，或者资金闲置的现象。所以在管理资金的时候，应该让资金方面达到一个平衡，以达到整个企业项目中资金的利用效率达到最大，并且合理控制融资规模，通过财务杠杆，降低资金的使用成本。
三、总结
如今的房地产企业之间的竞争以及越来越激烈了，要想让企业仍然健康稳定的发展下去。就必须要改变过去那种陈旧的财务成本管理制度，需要根据如今企业与市场之间新的形势来制定出一套新的控制与管理方案。因此，如今的房地产企业应加强这方面的关注力度，只有一套健康完善的财务成本管理体系，才能够提升企业的经济效益，加强企业的核心竞争力，让企业在如今的市场形势下继续发展下去。
作者：程书慧 单位：名门地产（河南）有限公司
