前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的房地产企业成本管理研讨，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
（一）拓宽企业获利空间
随着国家宏观调控政策的逐步实施和市场融入国际化，房地产市场竞争日益加剧，仅仅依靠土地升值来获取利润的风险也在日益增大。房地产开发是商业行为，是以利润最大化为目标的，质量、进度目标是围绕着成本目标来进行的，而对于“成本”和“市场”两大利润敏感因素，企业能够对成本有所控制，这也成就了成本控制在房地产项目开发和管理中的核心地位。
（二）提高企业资源使用效率
为了实现企业的整体利润最大化，房地产企业产品开发过程中的各个环节，都应当承担为提高经济效益服务的责任，贯彻全员目标责任制方针。财务成本管理是一种全过程、全方位、全人员参与的日常管理活动，房地产项目开发过程中，基层服务人员及一线生产员工作业成本控制至关重要。房地产企业通过细分成本目标，落实成本责任制，辅之以有效地激励机制、公平与效率平衡等考核机制，有效调动企业各方面资源，赢得进一步发展的不竭动力。
二、目前房地产企业成本管理存在的问题
（一）管理观念陈旧，成本管理制度不健全
房地产企业大多偏重项目工程技术而忽视财务成本管理，没有建立与企业自身发展相适应的财务管理体系，项目开发过程中财务工作仅仅局限于事后核算，缺少事前预测和事中控制。项目负责人习惯于根据项目概算或施工图预算粗略估算建设成本，使财务管理制度在具体执行中形同虚设，设计变更、现场签证难以有效控制，超合同付款时有发生，从根本上失去了财务成本控制功能。同时，财务成本控制手段落后，各部门管理人员之间缺乏有效沟通机制，无法实现财务成本数据适时传导，使得房地产企业财务成本控制时效性大打折扣，资金管控难度大，项目资金因使用效率低下导致资金成本急剧上升。
（二）成本管理组织架构层次不高，缺少有效的上下传导机制
房地产企业的管控模式因战略定位、企业文化、发展阶段、企业规模等因素而不同，其成本管理组织架构在不同企业或相同企业不同发展阶段也有所区别。目前，房地产企业普遍以追求利润最大化为目标，忽视主导产业发展和实现资本增值的双重目标，项目管理过程中也没有建立一个强有力的成本控制管理组织架构，项目成本管理机构设置往往流于形式。决策层、管理层、项目作业层之间缺少有效沟通，造成事前成本管理薄弱、成本目标缺乏科学性和严肃性，项目作业成本不受控，由于成本信息传递渠道不畅导致成本管理偏离了顶层设计方向。
（三）成本核算方法跟不上全社会信息化潮流
由于对成本控制的意识不强，房地产企业的成本核算对象不能严格按开发项目准确设立，成本分摊脱离项目实际情况导致成本信息失真。房地产企业现代管理信息化运用水平不高，项目成本历史数据难以形成共享资源；项目进度数据由于不能及时传递造成实际完成工程量和财务成本数据脱节，影响到项目成本归集和分配的准确性。房地产开发产品由于周期长，工程竣工验收后开发成本会因小区配套设施久拖不决或延迟实施而影响项目结算，造成项目成本有被随意调剂的可能。房地产企业办公自动化系统、项目管理系统以及财务管理信息系统等模块之间没有实现有效集成，缺少统一管理运作平台，影响了成本目标的分解和落实，无法实现房地产项目成本适时在线预警。
（四）成本管理局限于传统项目开发过程控制
房地产企业成本管理目前还局限于项目开发周期本身，仅仅根据项目开发过程各阶段确立成本管控环节。由于房地产项目生产过程特殊，相关的上下游单位众多，缺乏必要的项目管理评价指标体系和控制手段，价值标准和产品标准受上下游单位影响大，成本管控执行困难，生产过程中不确定因素多、风险大。严重的甚至会面临流动性风险而陷入拆东墙补西墙泥潭，最终资金链断裂而造成烂尾楼、豆腐渣工程等不良现象。
三、加强房地产企业项目成本管理的对策
（一）建立健全成本管理体系，推行全面预算管理制度
房地产企业在规划设计、项目招投标、工程分包、竣工结算等阶段推行全面预算管理，将成本管理纳入项目生命周期过程，能有效提高资源配置效率，将控制费用、降低成本开支贯穿于日常工作过程。基于合理的成本结构分类进而科学制定目标成本，以此作为成本控制的上限；通过动态成本与目标成本的对比，实时反映异常成本状况，并支持对异常成本产生根源的逐层深化分析；结合责任成本体系，将各项成本指标落实到岗位，通过动态成本反映相关成本指标执行情况，为成本绩效考核提供数字化依据，形成有效的奖惩激励机制。房地产企业成本管理中心根据各项目预算以及具体成本目标研究制定管控措施，设计、造价、工程、财务、招投标、销售、物资供应等部门协调配合，建立全面预算管理体系，确保项目投资的审批控制、资金的集中管理和运作，实现及时了解成本并控制成本的目标；同时为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据。
（二）建立企业运营管理架构，拓宽成本管理深度和广度
房地产企业以投资房地产项目为基础管理对象，建立独立于单一项目开发管理之上的多项目运行过程管理机构。房地产企业通过建立以总会计师、总工程师、总经济师为首的企业成本管理中心，对企业每个项目的成本管理目标进行筹划、执行、控制和考核。根据房地产项目成本核算要素划分管理维度：决策层立足于战略成本管理层级，从公司战略全局把握投资、规划、招投标、项目建设、资金筹集、竣工结算、质量、安全、销售等成本责任目标制定，注重事前管理和责任成本考核相结合；管理层则根据各项目成本预算，按成本要素与项目建立二维管理模型，在公司层面进行成本目标分解，运用现代信息化管理手段适时在线预警监控，分析指标差异防范成本失控风险；项目作业层则在公司框架内完成开发项目全过程成本作业，包括设计、动迁、合约签订、材料采购、施工、签证、竣工验收、项目结算审计、销售等统筹实施，在作业过程中落实具体目标成本。从而在全公司范围内由上至下建立“目标成本”+“责任成本”+“作业过程控制”的模式。
（三）通过合约规划统领财务成本核算全过程
房地产企业成本管理通过合约规划实现目标成本自上而下的逐级分解，最终将目标成本分解为后期招标、施工、结算整个过程可以有效管控的合同签订和变更。房地产企业在项目开发过程中，需要对外签订各类工程合同，在合同执行过程中还会发生各种常见的变更情况，合同条款、付款条件、付款申请、付款审核、合同结算等相关信息构成财务成本目标重要依据。工程成本约占房地产企业项目成本的一半，其主要由分包工程、甲供物资、配套成本等构成，涵盖土建、机电安装、装饰、消防、弱电、电梯、监控、智能化系统等通过招投标确定分包商（或供应商）成本。在工程分包和材料采购过程中，通过议标、评标进一步梳理项目成本指标；同时通过开放、公平、公正的招投标机制吸引各类承包商，可以实现充分的市场竞争达到降低成本的目的；通过充分调研房地产开发领域了解新工艺、新材料市场信息，还能够实现材料、施工方案的替代升级，达到降低工程造价提高技术经济指标的效果。
（四）引入价值链管理理念，树立房地产企业战略成本管理思想
通过价值链把企业内部结构和外部环境综合起来，将企业成本管理目标从单纯的价值增值提升到更广阔的价值系统链管理阶段，构建体现企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。通过企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼、洞察全局的目的，助力企业完成全新的价值链管理战略构建，发挥企业市场竞争优势。房地产行业是典型的资金密集型行业，项目实施离不开资金流转。传统项目开发过程中，资金预算往往根据工程预算结合进度节点安排使用计划，在实际操作中还会脱离预算被动支付，超预算付款经常发生。引入价值链管理，房地产企业为了提高对消费者（业主）提供满意的产品和售后服务质量，将围绕项目开发的上下游相关单位都纳入管理和服务的对象，制定和提供与企业品牌和项目开发策略相匹配的相关的管理、技术、质量、安全等标准，确保项目周期内任何一个阶段、任何一个单位都能采用统一的管理、技术和服务标准，严格执行并得到有效控制，最终满足消费者的需求。
作者：刘志华 单位：南京凤南投资实业有限公司
