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一、传统价值链与电子商务价值链
传统价值链的推行是依靠对原材料供应、产品制造和销售全过程的控制而及于作业活动。在这种单一的、各个分散环节的商业活动中，价值链始于原材料的供应商，止于最终用户，实现物流、商品流、资金和信息流的单向流转，已无法快速响应市场的瞬息变化。此种价值链的局限性在于内部呈多层金字塔式管理结构。这种层级管理结构使企业的管理成本居高不下，对客户需求及市场变化反应迟钝；信息起辅助支撑作用，信息技术只是产生价值的辅助因素，其自身并非价值的来源。移动互联时代的电子商务价值链越来越多地建立在信息和知识的基础上，信息成为价值增值的来源之一。伴随着信息流与实物流的相互分离，实物的所有权将越来越少地掌握在一个企业中，网络购物的兴起使得从供应商到客户的模式迅速削减了交易环节和中间成本，中间环节的缩短所释放出的利润使消费者受惠（见下图）。价值链企业之间的关系由互相对立变为既相互竞争、又相互依赖，这一协调过程能否持续进行取决于企业对关键资源即信息的控制是否处于优势地位，这种优势地位将最终决定商品、资金的流向。
二、案例背景
（一）当当网背景
企业的成本管理理念和制度均随着企业的生产经营环境变化而不断变化。自1999年当当网成立以来，该公司的经营环境经历了三个阶段的发展变化。第一阶段为1999年至2005年，当当抢占先机，主营网上图书业务；第二阶段为2006年至2009年，品类全面扩张，推出第三方平台，此阶段电子商务行业成为热门，出现诸多效仿者。第三阶段为2010年至今，当当网在纳斯达克成功上市，此阶段国内竞争者采取大刀阔斧的改革，实现了跨越式前进，当当网无论从营业收入规模还是客户流量方面均开始呈现落后趋势，一度被边缘化。由于保守的投资及业务发展战略，当当网在2012中国B2C企业前30名中屈居第7，自上市以来连续9个季度呈现负利润的财务状况，股价仅为发行价格的1/2。
（二）物流配送系统
当当网在物流方面的策略是通过建立自己的物流和仓储中心，与第三方城市物流公司建立战略联盟进行包裹配送。但目前国内第三方物流系统远落后于欧美国家高效率的物流系统，例如DHL、UPS等。从仓储配送来看，当未来几年大部分网商均可通过仓储物流赚取利润时，当当网将面对第三方物流价格不断上涨的窘境。当当网在第三方物流方面的整合能力尚有欠缺，还将对用户体验造成极大的损害，制约平台业务增长。由于物流行业是低利润的劳动密集型行业，需在物流战略方面做出更好的决策以实现扭亏为盈。当当网仓储、运营费用及收入变化情况如表1所示。从当当网的物流运营数据可以看出，其整体运营费用率在20%-25%之间，近几季度已接近25%。可以发现，上市后其仓储物流费用从八千多万元一度达到1.8亿元，仓储费用占运营费用的比重高达60%，这部分几亿元的刚性费用使得当当网难以实现盈利。2013年第一季度的报表显示其依然处于亏损状态，未来如何实现扭亏为盈依然是急需考虑的问题。
当当网2013年第一季度总净营业收入为13.338亿元，较上一季度的16.14亿元下降17%。处于“野蛮生长”阶段的网购行业，低价销售带来的有限利润短期内无法抹平较高的仓储物流费用、人力成本及技术投入。逐渐降低仓储费用对于当当网生存发展的关键性不言而喻。此外，目前国内网购行业发展模式仍未成熟，处于争夺市场份额的混战阶段。本文采用横向比较的方法，选取艾瑞咨询公布的B2C市场份额排名前五名网上商城的物流相关数据进行比较，从表2中可以发现当当网的仓储面积以及覆盖区域远不及苏宁和京东商城，在投资方面比较保守，配送方式也存在显著的区别。苏宁易购在传统零售商的渠道派送、供应商议价能力方面较为突出；京东商城不断融资兴建仓储中心，其高速的物流配送效率使得客户认可度越来越高；天猫拥有支付宝这一得天独厚的资金系统和大批的固定用户。因此当当网需在物流配送政策方面开拓新的模式，避免市场被侵占、瓜分后被并购的结局。
（三）信息系统
信息系统是企业运营不可或缺的神经系统，基本职能从传统的单项传递逐渐演变为数据的采集、挖掘、分析与处理的全过程。在当当网信息系统构成中，营销网站体系的内容包括界面化的网站首页、搜索、商品细节、价格、支付方式以及相关促销手段，作为B2C电子商务网站运营的基础和核心，是一切活动的承载体；供应链体系的内容包括从供应商到客户的各个环节，即订单预测、采购、分配、发货、配送、退货，该体系是否完备决定了网站商品在价格上的优势和在存货量上的保证；战略性物流体系的内容包括订单系统、TMS配送系统、WMS仓储系统，决定了交易活动能否实现；财务体系的内容包括精细化管理，与传统零售企业的差别相对较小。
在数据化时代中，电商的优劣在很大程度上取决于数据处理能力和信息系统的研发能力。顾客购买、物流、供应商数据有效、及时的处理，不仅能提高工作效率，还能对分析预测未来的销售情况提供支持，因此，信息系统的投入在现阶段看来必不可少。当当网在信息建设方面所提供的个性化信息服务仅局限于基础服务。相比之下，京东商城采用自建信息队伍，提供管理和决策；苏宁易购和IBM合作完善信息系统；国美电器和OR-ACLE甲骨文进行合作。而当当网虽然拥有一套ERP系统，但其前瞻性明显不足。当当网近几年的技术和研发投入如表3所示，其3%左右的技术研发费用率，和各大平台相比差距明显。在不久的将来，技术将是网络零售商重要的收入来源。亚马逊的网络服务在2012年创造的收入超过10亿美元；阿里和京东也已迅速跟进，而当当网的技术实力较弱，缺乏创新，不利于持续发展，由于模式具有可复制容易使其被对手反超。
（四）资金控制系统
当当网的资金流运营包括两方面，一是资金流转，指企业现金存款量以及增值情况；二是资金流，指用户确认购买商品后，将自有资金转移到商家账户上的过程。在资金流转方面，当当网的基本模式为先卖产品后付款的“类金融模式”。即利用规模优势和渠道优势，通过滚动占用供应商资金的方式供自己使用。当当网通过零售业务积累了大量现金，如果提高这些资金的使用效率，则要付出极大的风险成本。资金循环体系链环为扩大销售规模使得账面浮存现金上升，较低成本的资金可用于规模扩张，从而进一步提高零售渠道价值，实现更多的账面浮存现金。可以看出，在提升运营效率的过程中，应尽量提高存货周转速度，否则将产生竞价地位下降、付款周期变短等反应，最终陷入恶性循环。然而，这种模式存在较大的应付款项挤兑风险，容易使公司陷入破产。因此，类金融模式风险的防控，就是通过提升速度，打通资金循环体系。
2008年至2013年当当网的现金流转情况。其中现金循环周期显示了作为企业血液的资金的流动状态。资产流动的越快，现金的使用效率越高，运营效率也越高，经营风险也越低；反之亦然。当当网的现金循环周期由2008年的-30天增长到-2天，说明资金使用率有所降低。2012年下半年开始，其应付账款额度逐步减少，相应的应付账款周转天数也逐渐下降，伴随着亏损的持续，当当网的现金流出增加必然给资金储备带来负面影。2012年因投资和货款结算周期的原因，库存周转天数为104天，比去年大幅下降54天；而短期贷款额度达6亿元，是去年同期的两倍多，财务风险大大提高。鉴于当当网账面现金积累较多，筹划账面现金进行与账期匹配的投资是必要之举。此外，就当当网目前的现金财务支出项目而言，包括以快递方式代收的手续费1%和在线支付的手续费0.3%-0.5%；而就现金财务收入项目来说，只有发展自己的第三方支付工具才可能创收。第三方支付的优点在于可以控制部分现金流循环，阿里集团与天弘基金合作推出的余额宝便是很好的案例。不利之处在于现有的第三方支付格局已定，支付宝的规模门槛已经建立，要想突围则必须依托一个很大的平台以及政策对第三方支付工具的倾斜等。当当网也可考虑自建支付系统，例如腾讯财付通在刚推出时采用加入免30元的促销活动，逐步将其推广到全体会员甚至全网以此积累用户，这不仅有利于当当网实现对现金的控制，还能减少一部分相当的手续费。
三、基于价值链的当当网运营优化方案
（一）物流配送系统
当当网物流运营费用率的降低可从仓储和配送成本的降低着手。具体措施包括：（1）将库存控制在最低水平，实行零库存运转。（2）降低退货比率。对商品品种进行适当选择，商品质量和配送服务等尽量满足顾客需要，降低退货率从而降低企业的退货成本，通过较高的顾客服务水平取得良好的商业信誉。（3）根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心作业效率。此举有利于提高配送中心的专业化作业程度，还可降低配送中心的管理和运营费用。
（二）信息流系统
从数据中掘金已成为各大互联网公司的共识。当当网作为购物网站拥有大量的用户信息，如何利用这些数据创造价值是十分现实的问题。当当网应重视用户的获取，消费者行为的分析。强化数据分析团队的建设，利用数据建立流失预警模型，预测用户三个月后是否会离开当当网，并对潜在的流失用户采取挽回措施；根据流量推荐消费者感兴趣的促销商品等，让数据为用户服务。
（三）资金流系统
首先，应改善资金结构，提高毛利率。当前我国电商竞争的主旋律为低价路线，要保持盈亏平衡已非易事，通过提高售价拉升毛利率的可能性几乎为零。应转为通过增加高毛利产品的销售，改变产品结构；同时注重第三方平台业务的增长。其次，应降低运营费用。在毛利率提升有限的情况下，企业只能通过开源节流，采用新的仓储管理技术，开放物流战略联盟以实现对第三方物流的整合和管控，从而降低物流仓储费用。最后，应提升客单价，引流提升用户数量。因图书产品低价的固有属性，应依靠80后及90后的人口红利，从百货、服装等业务入手提高客单价。当当网目前的用户获取成本约为33元，总体来说偏高，可采取促销以及推出其他相应的频道来提升用户数的方式。
作者：王敏 肖巧璐 单位：中南大学商学
