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摘 要：建筑业作为国民经济的支柱性产业，在国家现阶段高速发展的经济中起到了举足轻重的作用。国家“十四五”规划纲要中的国民经济“新”目标指出，“在质量效益明显提升的基础上实现经济持续健康发展，增长潜力充分发挥”，建筑业企业同样需通过科学的成本管理，实现企业质量效益的良性增长，使企业的发展目标同社会发展的目标相统一。长期以来，建筑企业由于从业门槛较低，劳动密集性高等，出现了成本控制意识淡薄、管理制度不健全、重复无效性支出较大、统筹支配性差等成本管理问题，这些问题的存在不但导致企业资源的浪费，也不利于建筑企业的长足发展。因此，改善建筑业企业的成本管理已经成为做好做强建筑业企业的关键环节之一。本文介绍了建筑企业成本管理的主要内容与现实意义，分析了目前建筑企业成本管理过程中存在的主要问题，并从培养成本管控意识、健全成本管理体系、运用先进的管理理念、完善信息化成本核算体系等方面提出优化建筑企业成本管理的具体对策。
关键词：建筑业企业；成本管理；成本控制
在市场经济在不断高速发展的情况下，市场在资源配置中的作用日渐凸显，优胜劣汰成为必然的趋势。建筑业企业作为现阶段最重要的市场主体之一，要想在市场中站稳脚跟，必须改善自身的成本管理，加强成本管控力度，能够帮助企业在高速发展的过程中取得良好的经济效益，达到可持续发展的目的。
一、建筑企业成本管理概述
（一）建筑企业成本的特点
建筑业企业成本是为达成某一特定合同目标而消耗或者放弃资源经济价值的统称。由于资源的消耗或放弃贯穿于建筑业企业生产经营活动始终，因此，从投标的开始为起点至竣工结算保修期到期终止，建筑企业的成本支出活动贯穿始终。
（二）建筑企业成本管理的主要内容
建筑业成本管理是指建筑业企业项目实施过程中，为达成成本管理目标而实施的一系列成本管理、成本控制的目标，管理控制活动大概包括：人员的配备与授权审批，全面预算的编制与执行，项目实施的全过程管控、成本核算、成本分析、承包责任与考核落实。成本管理活动存在时间跨度大、参与人员多、影响因素多、管控难度大以及配合协调要求高的特点，它作用于全员参与、全方位、全价值链生产活动的全过程。
（三）建筑企业加强成本管理的现实意义
1.有利于提高建筑企业盈利水平随着建筑业的不断发展，价格日趋透明化，建筑业的利润空间被大幅度的挤压，仅靠自身的粗放型的传统成本管理方法很难抵御市场优胜劣汰的考验，迫切的需要建筑业企业加强成本管理，分析成本支出的动因及投入产出的比例，提高企业的盈利水平，达到理想的利润目标，促进企业可持续发展。［1］2.有利于增强建筑企业竞争能力当前建筑企业间的竞争归根结底就是价格的竞争，企业为了中标，势必将自身的价格压到极限，这在一定程度上使建筑业企业的利润越来越微薄，影响着企业的生存和发展。从自身的成本管理入手，不断提高自身的成本管理水平，能够通过降低成本提高企业的行业竞争力，在激烈的竞争中立于不败之地。3.有利于提升建筑企业管理质量成本管理通过仔细分析企业成本支出环节，能够减少不必要的支出，有利于提升建筑业企业的管理质量。节约资源，减少能源消耗，使资源能源配置更加合理，利用效率达到更大幅度的提高。建筑业行业飞速发展的同时，贯彻绿色环保的理念，符合国家和社会的发展规律。
二、目前建筑企业成本管理过程中存在的主要问题
（一）成本控制和管理的意识不强
一方面，建筑业企业的领导层对成本管理和控制意识不强。长期的粗放式经营，导致建筑业企业的多数领导层普遍的注重工程项目的工期和质量的管理，忽视成本的管理和成本控制，或者盲目的追求低付出和高回报和产量，牺牲客户满意度，导致返工成本加大，无效支出增多，市场被挤压，经济效益持续降低。另一方面，建筑业企业普通员工成本意识薄弱。多数员工认为成本管理是财务部门或者内控部门的事情，与其他部门无关。而财务管理部门不直接参与工程的施工过程，成本管理也缺乏针对性。这种意识方面的差异直接导致从投标到建设的全部过程中，各个环节各自追求自己的目标，而致整体效益于不顾。市场开发部门为了投标成功，盲目压低单价导致项目利润空间被挤占；施工过程中追求短工期和高质量，导致用工和材料的脱离统筹；财务部门很难通过简单的项目成本核算发现上述问题，即使发现问题也难以控制施工过程。［2］
（二）成本管理体系不健全
目前，建筑企业按照财务管理的基本要求，也会制定部分成本管理制度，并针对过程中的成本费用进行管控，但是，在实践中，所制定的成本管理制度可能只针对某几项成本的某个环节进行管理，而忽视了其他环节的成本管理，即使某些成本得到了控制，但是很可能会因节约此项成本导致其他成本的上升。比如建筑安装现场，为避免过多地使用机械吊车，节约台班，施工队伍不得不安排更多的人工来弥补缺陷，导致人工成本上升，甚至增加的人工成本大于了节约的机械成本，并没有达到合理管控整个工程成本的目的。而且建筑业多数是户外作业，受天气状况影响很大，风天、雨天、雾霾天都会受影响。如果没有成本管理的整体意识与风险意识，不能提前建立应急管理，单方面对特定成本进行管控，极有可能造成成本管理准备不足，出现大量的额外支出而得不偿失。［3］
（三）成本核算精细度不够
近年来，受原材料价格上涨的影响，建筑业企业也把成本管控的重点转向企业材料、资产管理方面，制定了一些节约材料的政策，但是这些政策只针对某项成本的节约量或者金额设定目标，未对细节进行管理，造成成本核算管理不精细。施工过程员工知道应该对材料进行成本管控，但是不知道具体从哪个环节进行入手。例如建筑钢结构行业，针对钢材价格的上涨，要求企业降低钢材的成本。企业按照惯常手法从控制下料的损耗率入手，由于生产力水平短期内得不到很大的提高，没有收到很好的效果。如果通过仔细衡量钢材从采购到消耗的各个环节不难发现，由于成本核算和管控的精细度不够，钢材采购验收中检尺和检重程序被忽视了，应该定尺的材料，若检重采购，总重量未减少，但是尺寸不够，就会导致损耗大大增加。这些不够精细的成本管理手段很难在实际操作中发挥成本控制的作用。［4］（四）成本核算管理信息化水平不高受建筑业行业基层从业人员素质不高的影响，信息化仅仅在财务的会计电算化方面得以体现，未建成全面、高效、完善的信息系统，多数企业仍然依靠记录台账、施工日志等手段进行项目管理，成本管理信息化水平相对落后，甚至是一流的项目三流的管理，施工过程的成本数据记录和分析不全面，甚至是滞后或者与现实的情况脱节，不但不能为以后同类的工程做参考，即使是项目自身的成本核算和管控都很难实现。
（五）成本管理的方式不合理
由于现实工期和合同条件的限制，很多“三边工程”（即边勘察、边设计、边施工）会直接跳过了成本测算进入成本计划和成本核算的节点，使得成本控制无所依从，成本核算无所对照。即使事后进行了成本分析，也只能就事论事，考核也缺乏理论依据。成本控制失去了现实的抓手，很难达成管控的目标，或者推行过程中偏离正确的路径。而且，成本预测要结合中标合同单价、当地天气、地理环境、劳务用工因素，市场供货情况等综合情况编制，并且在施工过程中不断地调整，简单粗暴的测算并不能在成本管理中起到应有的作用。
（六）成本管理队伍素质和结构有待优化
从目前的建筑成本管理的通病来看，成本管理队伍的无论从素质还是结构方面都有待优化。财务管理人员和企业内审人员往往在成本管理的队伍中占优势地位，偏重于财务核算的特点导致成本管控无法落实到项目实施过程中。项目的技术、施工、班组等人员偏重技术施工，无成本管控意识与能力，导致成本管理在执行中基本上流于形式。
三、完善企业建筑企业成本管理的对策建议
（一）重视成本管控意识的培养
一是提高企业上层管理者的战略定位，企业的高层管理人员应对复杂多变的建筑市场环境，减少因突发环境变化给企业带来成本增加。通过分析和学习竞争对手的成本构成及动因，改善自身的业务流程和业务实质，掌握企业的投标、采购、生产、安装、验收、结算各个环节，关注企业各项能源消耗等各种手段，熟练掌握建筑业标准成本定额，以低成本、高效率提升企业的核心竞争力，实现企业的既定目标。二是企业发展的重要决定因素是人员，树立“以人为本”的管理意识，激发每个人的成本意识，实施人人参与成本管理，人人贯彻管理目标的管理氛围至关重要。企业的管理者应制定相关的奖罚措施来保障成本目标的实现和调动成本管理的积极性，挖掘企业进一步降低成本的潜能。［5］
（二）建立健全的成本管理体系
参考大型标杆建筑企业的《企业标准化管理手册》和《项目标准化管理手册》的编制方法，结合企业自身的经营特点，建立标准的投标、测算、采购、施工、管控、记录、分析、内部控制、考核等操作规范文件，使每个环节都有标准的操作流程，避免无效的操作和资源的浪费。通过对过程的及时记录与分析，纠正建筑业企业施工过程中的成本超支行为。建筑工程是一个若干环节组成的系统的项目管理，任何的环节出现问题，都会给工程带来不可弥补的损失，各个岗位需要充分的学习标准化管理手册的内容，形成各司其职、各负其责、相互监督和制约的工作机制。在实践中，将全面预算与建筑企业的标准化流程相结合的方法，可谓是一个强强联合的手段。既强调了全方位的成本预算管理，又强调了流程的规范性，避免因流程不规范而导致的超预算支出和不可预见费用的增大，将整个工程成本管控在合理的范围内。
（三）运用先进的管理理念精细核算建筑成本
稻盛和夫的阿米巴经营模式，可谓是细化管理的典范方法，对于建筑业企业细化管理比较适合。这种分析方法的核心是通过将企业的经营目标无限细化到每一个最小单元，对这些最小的单元进行业务目标考核，激发最小业务单元创造利润的能力，达成企业的目标，从而推进公司整体的业务目标。这种方法使每个员工自身的管理由模糊的到清晰的数据话的，转变了员工的思维，使其日常工作由最初的完成岗位职责向追求利润转变。整个建筑业企业的经营模式也由主要责任人关心利润变成每个人都关心利润与成本控制。通过项目承包责任制将项目经理设定为项目的主要负责人，将责任目标层层划分细化成本单元，贯彻至参与项目的每一个管理人员，针对全体参与项目的人员设定一定比例的风险抵押和盈利兑现的方式，激励各个成本单元发挥管理效用，达到一加一大于二的效果。
（四）完善信息化成本核算体系
在信息科技高速发展的今天，采用研发的业财税一体化软件进行项目管理成为很多企业提高自身信息化水平，完善成本核算体系的方法。将项目过程中的成本核算内容录入系统并保存用于成本核算和分析。在企业各个施工项目管理组织中要求培训项目管理人员，使其具备日常业务和操作软件的一专多能的素质既能履行工程质量检查、进度监督又能完成成本控制和核算任务。工作人员每天应安排一定量的内业时间来完善相应的信息录入环节，使得每一个成本核算环节被恰当的详细的记录。通过项目业财税一体化软件的使用和项目管理网络的建立每个工作人员核算信息将按软件设定的核算体系由电脑汇总信息经专业财务核算人员加工后提交项目经理或企业管理者作为成本控制措施制定的依据。项目经理及工作人员在进行成本的核算、数据的汇总、整理、加工的过程中也将使企业的管理水平得到大幅度提升。［6］
（五）实施多种成本管理方法实现全过程管理
成本管理的方法大致可分为成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和的成本考核。成本预测在项目实施前，成本计划、成本控制、成本核算、成本分析在项目实施过程中，而成本考核一般在项目实施完成后，将成本管控目标落实至施工的全过程。其中成本分析可以在施工过程中和工程结束后共同使用。施工过程中使用，可以及时的找出脱离预测的成本单元，分析原因，找出相应的对策，及时的止损。在工程完工后使用可以检验成本管控的成果和成本预测的偏差，反向的作用于前端环节，在同类的项目中可以起到节约人力物力精力，提高工作效率的作用。建筑工程往往跨期较长，成本点较分散，定期地对项目成本核算的结果与工程监理产值的对比分析，评估采购、施工、技术方面的优缺点并落实至每个成本单元进行改进，可避免过程中出现较大的偏差。
（六）建立结构合理素质过硬的成本管理团队
首先，成本管理人员要涵盖建筑企业各专业的管理人员，包含市场开发、预算管理、技术质量管理、施工管理、财务管理、人力管理及施工班组的全产业链条的全体员工。其次，加强各专业成本管理人员的协调配合能力的培养。对于投标成功的工程，从成本预测开始就应该充分的考虑各专业的互相衔接的成本管理，统筹安排企业的资源的调动。不能只站在测算专业的角度去为了预测而预测，实际是为了施工而预测或者是因成本管理需要而预测，充分的调动各专业在成本管理活动中的积极性。最后，定期宣贯成本管控、成本核算的要点及改进措施，将成本管控的思想深植于每个管理人员的内心，指导施工过程的每一项活动。不但要认真履行相应的岗位职责，更要向管理要利润要收益。定期分析成本管控做的有效的和无效的工程项目，好的方面可以学习加以改进运用到类似的工程项目上，形成示范效应。
总之，随着市场经济的发展，建筑业企业作为市场的主体，接受着来自市场的多种考验，必须探索先进的成本管理方法。由于工作的复杂性和关联性，需要公司上层有战略支持，职能层有技术支持、执行层能通力合作。这个过程中既要低头拉车，也要抬头看路。在企业内部不断提高员工的成本管控意识和知识水平的同时，也要积极学习外部其他同行业的企业的先进管理方法，不断的查缺补漏，从而达到节约成本的目的。
作者：王丽 单位：北京首钢建设集团有限公司
