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摘要：价值链成本管理是适用于当今互联网时代的企业内部管理方式之一。本文通过文献调研等方式对京东集团价值链成本管理的应用进行综合分析，从京东集团的信息流库存管理、物流管理与资金流管理三个角度，阐述此类管理方式对企业管理、经济发展和市场环境均有一定程度上的促进作用。同时注重考虑仓储、运输以及资金回收方面的可优化点，提出建议，并展望未来价值链成本管理能应用于更多企业。
关键词：价值链；成本管理；京东
一、引言
成本管理是企业内部管理的一个重要组成部分。将价值小、无价值却耗费资源的行为识别并终止，从而以最低的成本实现最大的利润，一直是大多数企业的目标。传统的成本管理方法仅限于控制生产环节的成本，却忽略了生产环节与供应、仓储和其他环节之间的关系，在成本分配中无法正确识别成本动因，因此在此基础上控制成本很容易导致产品质量下降、显性成本与隐性成本界限不明确、经营风险大等问题。随着互联网经济的发展，B2C电商市场竞争越来越激烈的环境使得越来越多的公司意识到传统的成本管理不再符合其要求和战略目标。基于价值链的成本管理在很大程度上减轻了传统方法缺陷的影响，真实地反映了企业的运营成本，并对成本进行了基本、全面和系统的比较分析，确定了企业成本的竞争优势，并最大限度地提高了整个价值链的效益。综上，结合经济发展的环境背景、企业降低成本的可操作性、价值链全方位成本管理的适用性，本文以京东集团为例对价值链的成本管理进行综合分析。
二、京东集团简介
京东是上市集团中较为成功的一家自营式电子商务企业，于1998年在北京海淀区中关村建立。它旗下设有京东商城、京东物流、京东健康、京东金融等。京东之所以能成功，背后的一个重要原因是其基于价值链的全方位成本管理。京东集团的“倒金字塔”管理模式主要分为四个层面，包括管理基础、供应链、主要业绩评价指标、品牌基础层。团队是企业经营的基础，发挥所有人的最大作用，以实现员工高效协调地工作为目标，京东团队中，最高系统层是引导公司持续运转的“智能大脑”，其中包含了信息流、物流和资金流三个重要因素，“智能大脑”的领导效果直接影响信息共享程度与速度，出库流转次数与成本，物流运输速度、商品毁损率和资本周转率。与同行业竞争对手相比较下，实现了“成本效益”原则，才能进一步扩大市场占有率，从而获得“质量、价格、服务”的竞争优势，形成品牌的核心竞争力。
三、京东集团中价值链成本管理的应用
1.共享信息流与“零库存”。京东集团依托其先进的系统，其中包含了物联网技术，如RFID、EPC、GIS、云计算等，实现供应链上的信息共享对促进产品流通十分关键。2014年，京东和美的达成了战略合作关系，双方在物流配送、大数据分析、智能设备等领域深入合作。京东与美的达成合作协议，其主要目的是在双方企业合作的供应链中达成“互利共赢、友好协同”的共识，在销售数量、订单预测、运输交接时间和安全库存数量等方面实现信息流共享，实时分享动态大数据。与此同时，在对订单接受问题上，京东的信息共享平台需要通过区域点对一个区域的大数据频数进行分析，便于分析区域中客户位置的聚集性、订单数量与订单时间等。自动生成的数据可提前预测每个区域的产品热度趋向与产品需求，同时考虑预期的安全库存，合理配置所购资源，确定每个仓库分配的数量。在仓储环节，系统管理涵盖三大领域，即仓储管理模块、库存管理模块和出库管理模块，该系统基于大数据管理，可实现库存数据信息自动化储存、分享，精准定位货物托盘位置。它将仓库分为接收区、储存区和出库区三个区域。位于接收区的工作人员主要任务为录入信息，附加条形码，在贴码前需对供货商提供的产品进行质量抽检，然后利用EPC技术给每件商品附加条形码标签，该条形码具有独立性与可识别性。储存区工作人员将使用PDA（便携式终端）读取信息后，将商品放置于对应仓库与货架，将货架位置与货物相关联，平台信息便可显示接收成功，出库工作与储存工作操作一致，出库环节录入信息，有利于节约仓储成本、运输成本，减少缺货成本。
2.独立高效物流。预分拣与分拣环节：青龙3.0配送系统利用大数据分析、使用地址数据库、关键词数据库、特殊配置数据库和地理信息系统地图数据库等数据，为分拣中心提供高效稳定的预分拣接口。ERP系统中的看板可显示订单货物的发货仓库区域，根据区域货架索引查询到货物所在位置，仓库管理人员接收货物信息传递给分拣员工。货物由工作人员分拣后，被相应的周转箱装载，并发送到相应的扫描台上。在经过分拣人员确认、管理人员复核无误后，打印的账单清单将被发送到发货区，准备发货。分拣员具体工作内容如下：确认商品的类别、数量、型号与等级；检查提货单，准确提取商品；对商品包装上的收件人信息进行复核和分类，并加固包装；根据商品最终接收地、流向集中摆放，向运输部门及时发出指令，提示发货，办理交货手续；对于损毁的货物进行鉴别与归责等。此外，京东“链上签”解决了接收不及时、易丢失伪造签单、传统纸质单据价格高的管理成本问题，实现了信息流的整合。同时，使用数字签名技术解决了传统纸质文档无法处理的异常问题。如果在物流流通过程中发现异常，工作人员可以及时修正信息，实时上传变更的数据，双方的运营和结算人员也可以及时获取准确的数据。使用物联网技术可以快速归类货物，从而提高运转效率，加快交货速度，缩短客户等待时间，并帮助客户更早地利用货物的价值。运输环节：京东自建物流存在多种形式的“极速达”。其中，FBP模式是指店铺和京东商城确认合作后，上传商品信息和价目表并准备产品，京东用户在平台下单后通知仓库下单，生成纸质单据后发货。京东完成交易的同时，与店铺进行结算相应金额，并根据生成的发货清单，及时查看库存信息予以补货。此模式降低了交付期间的货运成本，并降低了物流交付成本。另外，GIS、GPS定位系统将运输过程中商品的信息实时传送至交易界面。同时，停车位置、运输路段路况、包裹数量柱状图、包裹预计送达时间和收发货人临时需求都将形成海量的原始数据，通过分析这些大量数据，可以合理安排员工、车辆，优化服务领域的人员配置，缩短配送时间，简化配送流程。
3.资金流成本管理。（1）京东集团价值链收入结构多元化。京东集团经营的多元化使得其盈利渠道日益拓展，主要盈利渠道有京东商城注册商家的店铺租金、产品销售比例提成、交易手续费，京东物流运输盈利，利用延长应付账款期限的时间差生产资金流利息收入、投资收入等，以及平台悬浮窗的广告宣传费等。2019年6月18日前，京东商城完成了网页版面升级，其核心是促进成千上万人的信息流汇聚与交流。在营销方面，准确的信息流服务可以大大提高广告商的效率，从而吸引更多品牌投资于京东商城广告。根据京东集团2019年财务报表经营项目说明书情况可以得出，京东集团近年战略目标在不断扩大产品种类和服务范围，电子和家用电器收入占比逐年降低，其他种类商品销量不断上升，净服务收入主要包括向业务合作伙伴提供营销和物流服务所赚取的费用，以及通过在线市场从第三方商家获得的销售佣金，两者占比均呈增长状态。2020年第一季度财务报表显示，受病毒性肺炎疫情影响，全球零售业受到较大冲击，处于特殊时期的京东自营电商、自营物流模式存在明显的优势，疫情期间京东自营物流与顺丰快递一直处于运营状态。与此同时，京东自营店加大了对生鲜领域和下沉经济代表“京喜”的投入，消费品、生鲜和健康品类在此次疫情中销量均有较大增长，通过疫情，借势发展生鲜、服务等。（2）缩短现金循环周期。近年来，随着投资风险一直稳固在一定水平且货币存储利率未达到预期百分比，越来越多的消费者改变以往以存款形式保值、抵御风险的方法，在收入预期范围内先消费后还款的形式为人接受，蚂蚁花呗、微信分付、京东白条、美团月付等注册者逐渐增加。其中，2020年，京东白条的使用者均处于以不同幅度增长状态，致使京东集团应收账款增加。然而，过于依赖信用消费则会使应收账款膨胀、企业存在坏账风险、企业资本管理松弛。以电子商务平台为主要机构的供应链融资的增加，使许多创新金融产品应运而生，缓解了企业融资困难。电子商务企业作为核心企业，将上游和下游各类中小企业供应商和消费者连接起来，形成广泛的关系网，使供应链企业之间形成深度协同合作。因此，以电子商务为主要机构发展供应链融资，有利于建设良好的商业环境，促进中国的全面经济发展。京东集团采用“类金融”模式，虽然现金交易是在零售商和消费者之间进行的，但由于上游供应商的付款被推迟，其账面长期存在流动现金，大量的流动资金可扩大规模和零售渠道的价值。现金循环周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数。“类金融”模式使应付账款周转天数增加，同时适时制生产方式、对应收账款的管理使京东集团存货周转天数、应收账款天数逐渐缩小，使资金管理问题在京东集团能得到妥善处理。
四、关于京东价值链成本管理的优化
1.分拣中心普遍智能化。从根本上讲，分拣中心是整个物流运输过程中的一个货物收集点。京东集团面向国内乃至世界各地的消费者，每个用户的需求各不相同，因此，客户对购买的商品类型和数量有不同的要求。分拣工作运用大量人工操作会造成一定的错误率与时间的浪费，且分拣高峰期容易形成暴力操作等现象，不可控因素较大，运营成本也会增加。从长远来看，京东物流分拣中心需要普遍实现智能化，提高分拣设备精准度，大量投入科研资金，应对未来市场的需求。从中短期考虑，京东集团需要完善分拣中心管理机制，对分拣员工进行标准化绩效考核，就分拣速度、效率、态度等多项可量化及不可量化指标进行综合评价，提高分拣员工的工作积极性，一定程度上也对其起到监督作用。针对分拣员工文化程度、个人素质修养参差不齐的现象，可于招聘与岗前培训环节通过筛选等手段减少此类问题。
2.妥善处理与第三方物流的合作关系。京东自营物流目前仍处于发展阶段，而大量的市场需求使得平台需将部分物流运输订单外包。与第三方物流合作一定程度上可降低企业自建物流的初始投入、运营成本，另其在运营过程中可设计一个特殊方案，整合企业中的一些现有物流资源，以便资源得到合理配置，且第三方物流能缓解京东自营物流的运输压力。与此同时，第三方物流的介入也会带来一系列问题。目前，我国第三方物流的发展并不完善，这是一个需要关注的现实。中国和发达国家第三方物流企业的服务质量和安全性仍存在一定差距，物流专业人员仍然短缺。且大多数第三方物流企业运营时间并不长，存在基础设施不完善、内部问题较多、业务覆盖面较窄等问题。因此，一些企业不愿意选择第三方物流公司，以避免与客户所要求的物流服务之间存在重大偏差。京东商城自营物流的“当日达”“次日达”“极速达”高效率模式是第三物流难以做到的，第三方物流无法保障时效性和服务质量，影响用户体验感的同时对京东集团也造成声誉上的破坏。这就需要京东集团与第三方物流企业达成友好的合作关系，双方就合作细节事前做好沟通，细化市场，避免恶性竞争，对于出现的问题，落实好归责并解决；通过致电、平台发放问卷等方式使消费者充分反馈物流服务的水平，吸取教训及建议。
3.调控个人、商业信用政策。京东自2014年运营“京东白条”项目后，其应收账款急剧增加，从2013年的5.02亿元到2017年的163.59亿元。“京东白条”一定程度上可以促使消费者提高消费金额，逐渐形成提前消费的金额，同时企业的应收账款规模变大，坏账风险也不断增加。为有效缓解应收账款规模大的问题，可采取以下有效措施：针对个人消费借款行为，京东集团可在用户注册方面提高准入标准，通过设置个人情况调查问卷，对其消费能力、还款能力与信用情况进行综合评估，可根据年龄、工作、收入金额、收入来源等相关可量化因素设置问卷，再根据系统综合得分筛除部分不符合标准的注册者。对于信用风险较高、涉嫌利用信用额度套现的客户，可对其提高关注度，合理缩减信用还款期、降低使用额等，进一步降低应收账款坏账风险。此外，京东集团也可以制定适当的信贷政策，鼓励用户于还款日前还款，加快应收账款的收回。例如，制定提前还款减少借款利息、提高信用级别等优惠政策鼓励客户提早还款。针对京东延迟支付应付账款这一举措，易导致中小型供应商因资金周转问题放弃与京东集团的合作，京东应制定适合情况的政策，以实现与供应商的互利共赢。企业信用与个人信用政策均根据实际情况做出不断调整，合理变化账期。对于抗风险能力较弱的中小型供应商，应与其进行协商与沟通，缩短应付账款账期，树立企业良好形象的同时可与其达成更多合作；对于实力雄厚、资金充足的大规模供应商，可延长账期，考虑扩大采购规模和长期合作。
五、价值链成本管理未来发展
互联网经济时代的来临，使传统企业与数字经济接轨成为大势所趋，在社会基础设施进一步完善的同时，信息系统、物流运输体系应用逐渐发展，各企业也越来越重视价值信息共享理念，为价值链成本管理的应用提供了必要的硬性条件，可操作性进一步提升。此外，价值链成本管理的概念从被提出至今，经过国内外有关学者的完善与创新后，该管理体系已经较为成熟，将被应用于更多领域的企业中，将对企业管理、经济发展和市场环境起到促进作用。
参考文献：
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作者:范晓宇 单位:铜陵学院