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摘要：随着建筑行业的市场化，建筑企业之间的竞争愈加激烈，建筑行业逐步由高速发展转变为高质量发展。工程项目的成本管理水平不仅关系到建筑企业的创效能力，也间接影响了建筑企业的核心竞争力。为此，本文结合建筑企业工程项目成本管理中普遍存在的一些问题，提出了成本管理的原则和应对策略。
关键词：建筑工程项目；成本管理；原则和应对策略
引言
工程项目成本管理是以保障工程项目建设质量为前提，通过对施工过程中所消耗的资源进行合理的控制以减少不必要的成本开支。建筑企业在工程项目建设期间对成本进行有效的管理，不仅有利于降低工程施工成本、创造经济效益，还可以提高建筑企业的工程项目管理水平，促进核心竞争力的提升。
一、工程项目成本管理的问题
（一）经济性观念不强。目前，国内的工程项目普遍存在工程技术人员负责技术和施工方案，工程质量人员负责施工质量，工程管理人员负责生产施工和工程进度，采购人员负责物料采购和点验工作的现象。上述分工看似各司其职，分工明确，但其各自部门目标的多样性往往导致工程项目的整体成本效益不是最佳水平，比如为确保工程质量选用了可行但不经济的施工方案或者在物料采购过程中，采购人员未充分了解合同组价清单中物料的量价，进场施工前又未及时进入工程项目所在地进行询价及锁定供应价格，造成全面进场施工后采购价格超出预期等。此外，也有部分管理人员认为工程项目的成本管理是财务部门的职责，而事实上财务部门作为工程项目的后端服务支持部门，更多接触到的是既成事实的成本信息，核算对比分析得出的也是滞后的事后分析评价，对工程项目事前的成本管理预警作用有限，无法做到全过程、全方位的成本管理。
（二）成本管理制度体系不健全。工程项目成本管理制度一般存在以下三个方面的问题：一是工程项目管理制度陈旧。工程项目上大多使用职务或职责性的项目管理制度，鲜有层次性或要素性的管理制度体系。二是工程项目管理制度标准含糊不清。形成工程项目管理制度体系在于促进工作程序化、标准化、规范化，而很多工程项目的管理制度程序含糊不清，尤其体现在跨部门工作程序上。三是成本管理制度的构建多为原样照搬或是借鉴成本管理章程，未充分结合工程项目具体实际，成本管理无法做到有据可依。
（三）成本核算不够精细。工程项目的成本核算是建筑企业成本管理中一个极其重要的环节，然而多数建筑企业工程项目部的成本核算并不严谨，尤其在实施成本管理的过程中，没有建立完善的核算体系，集中表现在各种核算定额计价成本以及费用原始记录制定的模糊或者不确定上，造成多项成本或费用混杂在一起难以分辨确定分部分项工程的实际成本，成本核算、成本控制与分析缺乏基础准确的数据，影响工程项目的预算以及各项成本的控制与对比分析。
（四）缺乏资金成本意识。资金是保障工程项目顺利施工的血液，合理筹划资金的收支计划可有效降低工程项目的财务成本。在工程项目实际管理中，很多建筑企业未统筹考虑工程项目所需资金的成本，集中表现在：一是投标评审及合同签订过程中，市场营销人员往往更多的是注重市场订单，因而可能选择忽视客户招标文件中对工程款的支付条件约束或正式合同中关于支付条件的约定，未充分考虑垫资施工导致的增量成本，导致合同执行过程中由于垫资施工产生高额的资金成本进而推高工程项目的整体施工成本。二是采购与经营管理部门采用的供应商谈判支付条件和合同价格未考虑资金收支缺口以及资金时间价值因素，即客户与供应商结算的进度以及支付金额差异产生的资金成本。
（五）内部控制体系不完善。内部控制的不完善导致的工程项目成本增加主要体现在以下六个方面：一是未充分结合工程实际合理预测物料用量，物料采购量不足造成施工计划的拖延和设备及人员的闲置问题或大大超过实际需求量形成资源浪费。二是未合理开展物料保管工作，物料存储期间出现大量损坏，或者未合理进行设备保养导致机械设备损坏。三是物料保管期间未明确管理机制与制度，物料进场入库资料不全面，无法为后续盘点工作开展提供依据。四是施工过程中物料核销不及时，造成物料的异常超耗或欠耗得不到及时分析和措施干预，使得成本直接增加或因欠耗导致质量问题而返工间接增加工程项目成本。五是物料盘点清查工作不到位，物料实际使用数量与记录数量不一致，发生物料冒领、乱用现象。六是传统技术施工方案和老旧设备的应用没有及时优化、更新造成施工效率和质量受到影响。
二、工程项目成本管理的原则
（一）责权利相结合原则。良好的工程项目成本管理机制是实现成本管理目标的重要保证。建立恰当的激励与约束机制，将成本管理与责、权、利三者实现有机结合，有利于对工程项目成本的全面、动态管理，从而实现提升建筑企业经济效益的目标。
（二）节约与经济效益并重原则。工程项目施工过程中，势必会消耗大量的人力、物力和财力，而成本管理就是要对人力、物力、财力成本进行合理控制，以实现工程项目低成本投入、高质量建设。工程项目的成本管理要秉持节约与经济效益并重原则，但节约原则的体现并非是通过降低施工质量来控制成本，而应以保障工程项目建设质量为前提，通过对施工工艺、流程、环节等方面的合理改进或优化实现成本的有效管控，助力建筑企业在工程项目中创造更大的经济效益[6]。
（三）目标性原则。“凡事预则立，不预则废”。工程项目施工前，应进行工程项目施工的全周期策划，制定成本标准并确定合理目标，施工期间按照策划书确定的成本标准进行成本 控制，对出现的偏差给予高度重视并分析原因、及时改进。过程成本控制的目标要严格落实到每个部门和工作环节中，通过明确并细化责任，为成本目标的控制奠定基础。
（四）全面化原则。成本管理的全面化原则是要求对工程项目进行全程、全员、全方位管控。工程项目的高质量推进需要各个岗位、各级领导的共同参与，只有强化提高每位参与人员的成本控制意识并共同实践，才能真正实现成本的有效管理。
（五）风险规避原则建立合理有效且经济的内部控制体系规避风险，是降低工程项目成本、提高经济效益的另一手段。工程项目建设过程中，不可避免会出现安全风险、环保风险、变更索赔风险、垫资施工风险等，而与此有关的风险均有可能转化成相应的成本。
三、工程项目成本管理的应对策略
（一）建立高效的运作机制。工程项目要结合自身管理实际，在广泛征求各层次人员的基础上建立规范、高效、统一的成本管理机制，明确各个部门、岗位的职责和范围，并赋予相应的权力，层层抓落实、逐级负责。为提高成本管理的效果，应当实行激励和约束机制，避免“干好干坏一个样，干多干少一个样”，充分调动全员参与成本管理的积极性。
（二）强化成本管理理念。统一思想，树立全员经济意识，通过大力宣传教育，明确成本控制的重要性，努力提升各层次人员素质，使得全员都积极参与到成本管理过程中，为建筑企业创造更大经济效益。在工程项目建设过程中，当成本预算与实际成本产生较大差异时，管理者应当组织成本因素分析，包括技术、分包、物料、行政以及党群管理等，及时制定改进方案，为成本管理的开展奠定良好基础。
（三）构建并完善“事前、事中及事后”控制体系。事前管理是指项目投标立项至与客户签订合同前，以“一算一书”为基础加强工程项目成本管理。工程项目投标时，应当组织与工程项目组成要素相关的具有丰富经验的专家进行充分讨论与论证，并结合投标工程项目所在地的实际情况，确保合理利润空间进行投标报价，同时充分评估其风险，除战略导向必须接受的缺陷工程项目外，尽量避免其他先天缺陷工程项目进入建筑企业。在工程项目中标后、合同签订前，及时组织参与预算编制人员和投标人员根据具体工程项目情况及合同草案完成经营策划书编制，并将经营策划书测算出的利润与投标预算利润进行对比，若存在不利因素，应在与正式签订合同前进一步磋商，争取利益最大化。合同签订后，应以经营策划书的效益目标及时组织工程项目管理团队成员再次完善经营策划书，并将形成的最终经营策划书，作为事中管理及事后评价的依据。事中管理是与客户签订合同后至竣工验收、结算审计时，应当以经营策划书为蓝本，对项目的分包、材料、人工、机械等要素的合同签订和配置进行措施管控，与此同时，还应对工程项目的各大重要节点，组织内部审计管理团队及效能监察团队，对经营策划书中成本控制的责任目标进行专项审计、分析与报告，避免重大盈利点的流失。事后管理，项目整体完成竣工验收结算审计后，组织相关考评部门利用平衡计分卡体系或其他综合性评价体系对项目进行全面评价并形成相关报告，以期为后续同类项目提供相关过程管理借鉴。建筑企业应当构建以工程项目管理为重心、以企业管理为核心的工程项目成本管理体系，并实现上述关系和谐处理，为施工管理提升提供机制保障。
（四）严格开展成本核算。通过加强成本核算，可以进一步提升成本管理的效果。一是严格开展工程项目的成本核算。以成本核算对象为基础，准确、充分归集并确认具体施工费用，开展以成本核算信息为依托的成本预测、控制、预选、分析等工作。二是强化成本分析。在工程项目建设过程中进行成本的定期、动态或专题分析，以经营策划书中成本预算为依据进行实际成本的分析与比对，找出工程项目建设过程中成本超支或节约的形成原因，为后期成本管理工作的提质增效提供决策依据。
（五）树立资金成本意识。引入资金成本考核机制，提高资金的使用效率和效果。在工程项目投标及合同签订前，市场营销部门应该与财务、经营管理和物资部门共同开展全施工周期的资金测算，确保合同利润或合同成本已考虑了施工过程中的垫资成本。在工程项目执行过程中，要坚持“以收定支”原则，并针对全施工周期的资金测算与实际资金收支进行考评，将采用信用支付、分期支付、延期支付等付款方式创造资金效益传达到实际执行层，促进工程项目管理层形成体系化的资金成本意识。
（六）提升内部控制水平。只有对成本的形成过程进行严格管理，才能切实提升成本管理的效果。一是构建科学、合理的内部控制制度，结合项目实际建设情况的分析与考虑，制定科学合理的成本控制标准，从物料、设备、人员、质量、安全环保以及进度等方面进行成本的全面控制。二是加强工程物料的采购、日常及核销管理。采购人员应结合市场调研全面掌握物料的价格与性能，并以此为基础，科学、合理地编制采购计划，选择高性价比的物料进行采购。采购部门应严格按照施工组织计划，在为工程项目建设提供充足施工用料的同时，避免出现工程物料大量积压，同时要研判物料采购价格趋势，防止物料价格快速攀升而增加成本。关键性物料实行集中、统一采购，在保障项目质量的基础上，着力降低物料采购成本。物料管理人员应结合管理要求精确计量出入库，并定期进行物料盘点，针对高价值但易霉烂变质的物料尤其要加强管控。物料核销管理中，对超耗或欠耗情况进行深入分析，尤其是避免因欠耗带来的项目质量风险成本。
四、结语
开展工程项目的成本管理，既能有效促进建筑企业降本增效，又有利于提高工程项目的管理水平和建筑企业的核心竞争能力。本文基于建筑企业在工程项目成本管理中普遍存在的一些问题进行了分析与研究，简要阐述了工程项目成本管理中应当遵循的基本原则，并从六个方面提出了具体应对策略，以期为建筑企业做好工程项目的成本管理提供一些借鉴。
参考文献
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[6]张艳霞.建筑施工企业项目成本管理存在的问题与对策[J].山西建筑，2012（33）：272–275.
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作者:魏兴利 曾林 单位:中国电建集团租赁有限公司 中国水利水电第十二工程局有限公司
