前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的医院成本管理与人员薪酬关系，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：近年来，随着财政投入的减少、药品耗材加价取消以及医保付费方式的改革，医院开源有限，医院需从内部管理尤其是成本管理入手来寻找解决方法和突破。医院成本管理主力军是医护人员，想要强化成本管理就必须与人员薪酬相结合。通过从成本管理现状、必要性着手，分析成本管理与人员薪酬相结合的必要性及相应的对策。
关键词：成本管理；人员薪酬；绩效考核
0引言
随着按疾病诊断相关分组付费改革的稳步进行，医院按DRGs付费，意味着医保所付费用和医院实际资源消耗没有关系，只有当医院把医疗成本费用控制在DRGs支付标准之内才能获得盈利，超支则意味着亏损。这些宏观微观因素都需要医院进行精细化管理，开源节流找出路，激发医院内生增长动力。
1成本管理工作的必要性
公立医院在开展各种医疗服务的过程中，必须以公益性为最高准则，这是由公立医院的基本性质所决定的。自药品耗材零差价实施以来，财政补偿不足，医疗服务价格调整不到位，以及医保付费方式改革，公立医院收入不断被压缩，为保障公立医院可持续性经营，进行精细化管理来提高经济效益降低经营成本，是公立医院的首要任务［1］。
1.1加强成本管理有助于医院资源再分配
部分公立医院重医疗轻管理，预算支出逐年增加，设备购置预算更是居高不下，忽视低值易耗品管理，房屋修缮支出无规划，能耗支出居高不下，医院成本管理迫在眉睫。医院必须重视内部资源的优化配置，盘点现有资源，物尽其用，提升资源利用效率。通过成本管理，可以对医院内部人员配置、床位、设备管理以及耗材进行科学有效地再分配，改善成本结构，提高经济效益，提升医院竞争力。
1.2加强成本管理有利于优化医院服务流程
医院成本存在于提供医疗服务的各个流程，通过实施业财融合的成本管理，使成本管理融入医疗服务全过程，并分析各个作业流程的有效性，确认增值作业，减少各种无效作业。对于资源消耗大的关键作业，分析成本动因，了解资源消耗的原因，提出改进作业的方案，减少作业耗费，促进医院不断优化医疗服务流程，提升工作效率及技能水平，提高患者就诊体验。
1.3加强成本管理有利于完善医院内部的考核体系
通过成本管理，建立各作业流程的标准成本，通过制定目标成本、定额消耗等绩效考核指标，将成本管理与绩效考核相结合，鼓励员工寻找成本控制点，既促进医院内部科室降低成本又提高职工的主观能动性，两者相辅相成，是医院经营管理的重要手段［2］。
2成本管理工作的现状
2.1部分医院成本管理控制意识淡薄
部分医院对成本管理缺乏足够的认识，还停留在传统意义上的节水节电的层面上，往往只注重医疗效果、开展新技术、新项目，忽视成本投入；对医用耗材等易消耗的材料使用不合理，存在严重浪费现象；不注重设备购置可行性分析，忽视医院现有设备与新设备的接轨问题，导致新设备闲置无法使用。临床科室存在一个错误观念，项目收费越高利润越高，而忽视了开展项目服务所需要投入的成本，忽视规模效应。此外，部分员工及院领导认为成本管理和控制只是财务部门的事，无须参与管理成本，也无须建立专门的成本管理组织架构来明确职责。
2.2医院成本控制流于形式
医院成本控制应基于历史水平，识别增值作业，找出成本控制点，改善业务流程，明确成本控制责任人，促进医院成本目标的完成。而医院成本管理相关人员不足或专业素质不够，且各个职能管理科室或配合度不高或信息化程度不够，成本管理人员只注重核算而忽视管理，成本控制只是基于历史发生数据，没有制定成本定额、成本计划和成本标准，未对成本形成的全过程进行控制，成本控制的重点不突出，难以实现医疗质量安全与成本控制最优化的目标。
2.3医院成本与预算脱轨
医院全面预算和成本预算管理是一个有机整体。成本管理分为事前成本计划、事中差异分析和事后信息反馈，成本计划是根据医院战略决策制定的预期成本水平，避免管理者决策的片面性和局限性，预算编制应于成本计划有机结合，必要时可以修正成本计划。医院全面预算和成本管理是一个有机整体，预算是医院运营活动的起点，而历史成本信息及成本计划为预算编制提供了数据支撑。同时，成本分析也是对预算执行提供反馈信息，对于偏离预算的，或调整预算或对成本计划进行修正。目前全面预算仅仅是对医院上年度数据的简单预测和编制，没有和医院的成本计划有机结合，并且成本分析也未共享给全面预算，导致医院的全面预算和医院的实际情况有偏差。
2.4医院成本管理体系不健全
成本管理离不开成本核算，医院由于其自身业务复杂性和多样性，涉及部门众多，不同于工业企业成本，将医院成本精确归集到各个项目难度较大，且操作复杂，没有形成一套统一、科学、规范的方法体系，未就部门真实的项目成本、病种成本、诊次成本、标准成本、目标成本等进行系统、全面、科学的核算管理，缺乏完善规范的流程数据和核算资料，事前、事中、事后各环节没有做好有效衔接，成本管理工作脱节。随着“DRG付费”的到来，医院准确核算DRG成本是重中之重的任务，健全的成本管理体系是DRG成本核算顺利开展的基础，医院只有明确自身成本管理的薄弱点，才能对症下药，良性发展。
3人员薪酬管理现状
人员薪酬是指医院从创造的经济效益中对“补偿”职工劳务价值的分配，是医院为取得经济效益必须付出的“代价”。部分公立医院绩效考核过度强调了经济效益，而忽视了公益性。
3.1人员薪酬占比逐年上涨
某医院2016-2019年人均薪酬从14.92万元上涨至17.72万元，增长了18.79%，而人均产值从50.93万元上涨至54.64万元，增长了4.34%，远低于人均薪酬的增长幅度。同时，人员薪酬占医疗成本的比重从29.11%上涨到32.17%，增长了3.06个百分点。公立医院人员薪酬与医疗收入不同步增长，医院为保证员工的利益，势必会压缩其他成本支出。因此，公立医院应建立科学合理的薪酬评价体系，制定薪酬增长规划，抑制薪酬的不合理增长，为医院可持续发展奠定牢固基础。
3.2绩效分配不合理
绩效分配关系着医院内部的和谐稳定，合理的绩效分配既能提高员工积极性，增加职业认同感，同时作为有效的管理工具，又能引导员工实现医院战略目标。部分公立医院的绩效按照“院-科”核算，科室内二级分配的权利下放给科主任，而部分科主任并不以工作量为基础进行分配，而是按照平均分配，员工干多干少一个样，极大影响员工的积极性。此外，合理的岗位分配应该是“一线科室>二线科室>行政后勤科室”，人员绩效呈现“医生>医技>护理>行政”层级，但是目前的现象大部分是“医技>医生>行政>护理”，甚至有些效益差的内科科室可能还会出现医生绩效比行政绩效少的现象。
3.3部分公立医院人员薪酬结构不合理
公立医院人员薪酬以绩效为主，固定工资在个人收入中的比重较小，而现行的绩效考核体系都是跟经济效益相关，因此，要控制医生在医疗服务过程中的逐利倾向。部分公立医院较少对根据员工的工作内容、性质、时间和地点设置相应的生活补贴和工作补贴，或是仅发放象征性金额，而绩效分配又存在着不合理分配，缺乏相应的分配体系。为解决这个问题，公立医院应调整医务人员固定工资和绩效收入的比重，借鉴国外相关经验，建立生活补贴和工作补贴制度，充分补偿医务人员在提供医疗服务过程的投入，帮助员工做好职业规划。
4成本管理与人员薪酬相结合的必要性
4.1人力资源是医院最重要的资源
在最基础的诊疗体系中，医务人员、医疗药械、患者三方即可形成诊疗工作的闭环，对于医院来说，医疗人才是比医疗药械更为重要的资产，人力资源是一种战略资源，是不容忽视的宝贵财富，合适的激励措施是提高医务人员归属感、减少人才流失的必要措施［3］。医疗机构的人员支出，无论是绝对值，还是占医院总费用的比例，都在逐年上涨。过高的人力资源成本会加重医院的经济负担；而过低的人力资源成本则会使医疗人员的热情和积极性受到打击。因此合理有效的人力资源成本管理是保证医院良好发展的关键途径。
4.2人是医疗服务流程的推动力
对医院发展来说，要建立高效稳定完善的医疗服务流程，需要管理人员与业务操作人员进行调研、排查、设计，并反复模拟运行，才能最终形成一套科学合理的医院服务流程。人是保障医院服务流程正常运营的主力，医院与高度自动化的工业企业不同，绝大部分流程都是由人推进的，不同流程需要的人才是不同的，医院应根据不同岗位不同职级制定相应的人员薪酬，抓紧抓好人才培养，想方设法留住人才，并让他们发挥作用、体现价值，使医院在发展过程中充满活力。
4.3人是医院成本管理的主力军
医院成本主要由药品成本、卫生材料成本、人员薪酬、资产折旧及维修成本、其他费用构成。人员工资和资产折旧费属于固定成本，人员绩效奖励、维修成本、药品成本、卫生材料成本等属于变动成本。按照约束理论，药品和卫生材料是原材料，是唯一的可变成本，针对科室的药品、卫生材料、维修等变动成本进行有效控制，整个医院的成本就自然会获得满意的效果。根据“谁使用谁承担、谁受益谁承担”的原则，控制变动成本的主力军是医护人员、医学工程人员、药剂师及其他业务人员，这些人员的责任意识、能力强弱，直接决定医院成本管理的好坏，也直接反映了其自身价值。
4.4成本管理直接决定着人员薪酬的额度
医院财务制度明确规定不得编制赤字预算，2017年人社部了《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》，为合理确定公立医院薪酬水平，提出了“两个允许”的概念：允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。在医院收入不能大幅上升的情况下，只有压缩成本，医院才有结余，而结余是发放人员薪酬的重要保障。医院财务处应根据成本性态，梳理固定成本与变动成本构成，缩减不必要的固定支出、控制变动成本。各职能科室应确定各科室的人员标准、不可收费材料定额等标准，建立标准成本库，制定目标成本，通过全面分析、局部分析、专题分析等工具，以分析报告的形式，向医院管理层提供及时、准确、有价值的成本核算信息，并重点分析标准成本与实际费用存在偏差的原因，不断扩大结余，增加人员薪酬的额度［4］。
5成本管理与人员薪酬相结合的对策
5.1建立健全绩效考核体系与管理机制
医院的绩效奖励是人员薪酬的主要组成部分，如何充分调动广大职工工作积极性、创造性，提高工作效率和服务质量，加快医院事业发展，同时又合理的管理和控制人员成本是医院成本管理的重点。可以采取总量控制、结构调整的分配原则，将绩效考核与成本管理相结合，动态监控科室成本，将可控成本细化到岗位、量化到个人，做到岗岗有标准、事事有规范、全员有考核，形成良好的考核体系与管理机制，以成本管理来规范绩效考核、提升绩效考核的导向性与综合性，以绩效考核结果来修正成本管理工作中存在的问题与偏差，两者相辅相成、缺一不可。
5.2大力宣传成本管理和绩效考核工作
医院绩效办和人事部门应该加大对成本管理和绩效考核的宣传力度，加强员工对其了解和认识，并认真履行岗位职责。定期对员工进行培训，员工提出可操作性的成本控制手段可以列为加分项，予以适当奖励或职称优先聘任，明确成本管理在绩效考核中的地位，转变员工们的观念，建立预算、成本、绩效三位一体的思想体系，将成本管控理念内化于心、外化于行，成为每位员工的行动自觉，让绩效考核发挥真正的作用，让员工们享受绩效考评的成果，劳有所得、管有所得、多劳多得、优管优得。
5.3构建全面预算、成本管理与绩效考核相统一的组织架构
现行医院组织架构通常在财务处内设全面预算及成本管理办公室，专门设立绩效办或是内设与人事处、财务处等部门，三者之间相互独立，缺乏联合协作。医院应建立集全面预算、成本管理、绩效考核三位为一体的组织架构，采用预算约束控制、可行性论证控制、定额控制、全过程控制等措施，按成本计划和成本标准，对成本形成的全过程进行控制，并对成本控制的结果进行考核，利用成本管理与人员薪酬正相关的关系，实现医院持续发展。
5.4加强信息化建设
成本信息分散在种类繁多的业务活动中，成本控制内嵌在错综复杂的流程里，成本责任承担在各个岗位的人身上，因此要想管控好成本，必须充分借助信息化手段，打通财务系统、HRP系统、HIS系统等系统间的壁垒，实现信息共享，建立数据集成平台，运用作业成本法、成本定额、对标管理等现代管理方法来归集、跟踪、分析、控制、调整和评价成本管控效果，建立预算事前算赢、事中对标控制、标准持续优化、差异跟踪管控的动态成本管控机制，并形成“计划-执行-反馈”的闭环成本管理环节。
6结束语
成本管理是医院管理的主题，当前和今后一段时期，应积极响应党中央号召，用好绩效考核等人员薪酬管理工具，深入开展“开源节流、增收节支”活动，持续提升成本管理能力。通过将成本管理目标层层分解至个人，考核也应层层进行，通过考核来决定绩效发放标准，让员工树立人员薪酬与成本管理相关的思想，提高员工的主人翁意识，实现医院成本管理目标。同时，也应明确成本管理只是绩效的考核指标之一，如果过分强调成本控制，会影响绩效考核的效果，也起不到绩效分配的激励作用。
参考文献：
［1］徐莉.医院成本核算与绩效考核探究［J］.当代会计,2015(08):55-56.
［2］袁华亮.浅议医院成本管理与绩效考评［J］.当代经济,2015(17):90-91.
［3］刘琳.公立医院人力成本结构分析［J］.经济师,2016(10):250-251.
［4］邢芳,丁亚群.公立医院成本管理问题探讨［J］.会计之友,2015(20):91-93.
作者:潘娟 单位:福建省立医院
