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摘要：近年来互联网金融发展迅速，金融行业市场化进程不断加快，对传统商业银行造成越来越大的竞争压力。中小商业银行要在激烈的市场竞争中脱颖而出，就需要从战略角度出发，对自身的发展进行规划。传统的成本管理模式难以适应中小商业银行资本扩张的需求，成本核算也不再是成本管理的唯一重点，成本管理的重点在于成本信息的收集，避免成本计划与目标信息偏差。当下金融环境使战略成本受到越来越多中小商业银行的重视，本文结合互联网金融背景分析中小商业银行战略成本管理的应用，目的是帮助中小商业银行在激烈的市场竞争中获得生存与发展，提高其经济效益。
关键词：互联网金融；战略成本管理；中小商业银行
一、相关理论基础
(一)商业银行成本管理发展及成本管理与战略的关系
改革开放之前的银行成本管理沿袭钱庄这一传统财务核算流程，改革开放之后银行业格局发生了较大的变化。人民银行从1979年开始推行经济核算制度，并将该制度推广到商业银行中，资金作为经济核算的重要内容，开始出现了定量核算成本的理念。1984年国务院颁布了一系列成本管理指导文件，为银行业成本管理的完善提供了依据，银行业成本管理也出现了新的起点。1993年国务院出台的文件规定银行从体制内走出迈向市场化，明确了成本核算范围。战略成本管理是企业在宏观层面上根据市场与宏观经济的变化，在微观上结合产品更新速度与产品开发理念的管理活动。从商业银行的角度而言，结合金融发展的目标制定行动规划，为企业带来竞争优势。成本管理的战略规划是商业银行管理的核心部分，在互联网高速发展的背景下，管理者必须要紧跟竞争趋势，通过战略做出高效的决策。企业追求的不是短期的利益，而是长期的成功，因此需要长期的战略性思考，战略成本管理是在新环境下对管理模式的优化，能培养企业核心竞争力。
(二)商业银行战略成本管理理论
商业银行战略成本管理是通过自身的资金优势结合各类信息，管理企业的各项成本，从而促使银行健康发展。银行在经营状况的基础上对未来的战略进行预测与分析，以丰富的管理经验和职业判断设定成本优化目标，通过事前计划、事中监控、事后分析三个阶段的管理活动进行科学的预测、控制与决策，结合银行的经营管理水平，制定各部门信息相结合的信息资源网，明确各部门的目标与责任。在运营过程中对每个环节严格把控，加强对负责人的监督，调整各环节计划成本和实际成本的差异。战略成本的核算需要对各成本项目逐一梳理，确保数据的准确，确保每一项目一目了然，并总结成本核算的效果。
(三)价值链理论
价值链是经营活动中各项业务环节的总称，包括基本活动价值链与辅助活动价值链。对商业银行而言，基本活动价值链包括：业务处理，指顾客在银行办理业务的活动，业务处理活动可以采取信息化管理测控技术；风险管理，银行作为高风险的行业，面临信用风险、市场分析、操作风险等诸多风险，因此要对每一项业务进行及时的跟踪；客户服务，银行作为金融行业，客户资源十分重要，要提高客户服务的质量，视客户情况定制个性化服务；营销，指商业银行取得客户的过程，建立客户感到贴心的营销氛围，通过营销获得更多的利润。辅助活动价值链包括：基本活动，主要指人力招聘、会计核算、基础业务开展，缺少了基本活动，主营业务无法顺利开展；人力资源管理，指企业通过活动提高人才整体水平，招录优秀人才，并对人才进行培训；研究与开发，指银行在研发金融产品与金融服务时，从客户利益角度出发，满足客户多样化的需求；物资采购，指银行进行分类采购、集体招标等方式，对所需的物资进行购买。
二、中小商业银行战略成本管理现状
(一)银行成本管理的行业状况
我国四大商业银行普遍采用全面质量管理法，借鉴西方国家的经验，实现对各业务部门、各分支机构的责任成本到户制度，具体成本责任落实到具体的人员，减少业务之间的冲突，但是业务核算量较大，降低成本的空间较小。目前股份制银行的成本管理模式是将责任分配到具体对象，与国有银行有类似之处，但更注重成本的效益性，对于成本管理有明显优势，能够做出详细的成本规划。
(二)中小商业银行成本管理的问题
1.信息数据传输缺陷
虽然大部分商业银行建立了成本管理系统，但是战略成本的精确测量需要完善的系统数据，借助价值链分析法，对信息传输流程进行优化。信息包括业务部门各项信息数据，同时可能有竞争对手的资料，通过对这些数据的分析，能让高层管理者了解与竞争对手的差距，并掌握决策的信息。中小商业银行科技实力相对较弱，同时数据分析相对能力不足可能造成沟通不到位或数据传输效率不足，降低了数据传输效率。
2.财务制度不健全
中小商业银行目前财务会计基本还停留在凭证编制和账簿保管阶段，成本核算的流程较为传统，虽然利用电算化，但电算化仅仅是减少了手工计算的时间，没有将会计流程串联起来，没有对数据进行深层次的挖掘，数据未具有深度的参考价值，无法改变管理的效率。
3.成本管理无法涉及运营各环节
商业银行经营活动各环节均涉及成本支出。中小商业银行成本管理较为粗放，部分经营环节或经营活动成本未能准确核算监控，尤其是部分基本活动成本未能准确分摊至各经营活动。若商业银行缺乏成本预测和成本跟踪，难以减少不必要的开支。如果商业银行不在价值链的基础上对各个环节进行优化，就难以降低总的成本开支。
4.信息真实性存在风险
战略成本管理是会计信息系统的重要组成部分，为成本核算与员工绩效做出相应的评价。银行最大的风险是信贷风险，要求信贷信息的真实性，如果信息存在舞弊将会给银行造成严重的损失。准确的市场信息是做出成本规划与决策的前提，以确保战略计划的有效性，但在实际情况下难以避免信息造假，主要原因是后台信息系统落后，部分是银行内部为了规避市场经济下行的风险，为了完成目标而使用造假信息。
(三)中小商业银行成本管理问题成因
1.互联网金融对中小商业银行传统经营模式的冲击
互联网金融打破了原有银行与客户之间资金交易的通道。随着互联网金融的发展，支付结算业务能够通过互联网金融平台完成，互联网金融企业成为了银行的主要竞争对手。资金的借贷绕过银行这一渠道，对银行的传统经营模式带来了巨大的冲击。
2.互联网金融对中小商业银行服务模式的冲击
随着互联网金融平台的出现，越来越多的年轻人通过互联网办理业务，我国网购人群越来越多，网上购物离不开货币资金支付，货币资金支付方案通过互联网媒介，商业银行各网点的重要性被进一步弱化。目前年轻人对计算机越来越熟，出于时间成本的考虑，在能使用网络结算时，就尽量选择网络结算。另一方面，互联网理财产品使用灵活，受到了越来越多年轻人的青睐，严重冲击了传统商业银行的服务模式。
(四)互联网金融时代中小商业银行战略管理平台转换及必要性
1.中小商业银行战略成本定位转换的平台
随着互联网的高速发展，互联网消费愈益便利，人们的消费习惯渐渐转向互联网消费。互联网金融提供的产品优势在于实用与便捷，能够让用户最快速度完成商品支付、跨行转账等业务，最大劣势在于虚拟市场交易导致的高风险。因此中小商业银行应该找准定位，加强抗风险能力。互联网金融平台是通过互联网筛选与分析数据，提高金融使用体验，转变人们对金融的看法，互联网速度使信息传递的滞后性解决，提高了用户的使用信心。例如，对于第三方支付而言，消费者在购买商品时，也可以由第三方支付完成结算，目前第三方支付平台主要有支付宝、财付通等。第三方支付平台会与银行合作，这一平台最大的好处在于资金支付的速度快，且不存在跨行手续费的问题，可以节约信息交易成本。商业银行要对所处的环境进行分析，判断当下的经济背景，并对业务进行转型，结合社会的需求以及市场的偏好，挖掘历史数据，让银行获得发展机遇，整合国情与地区经济等多方面因素找准发展方向，为产品和服务的创新找到创新点。
2.中小商业银行战略成本管理必要性
随着国家的简政放权和金融业的突破性发展，金融市场的氛围越来越活跃，金融行业的组成会发生很大的变化，银行之间的服务和产品同质化现象会进一步提高，因此商业银行的管理目标也必须拓宽到更多的领域，如果在单一的领域将很快被赶超与淘汰，需要不断创新，迎合市场与客户的需求。商业银行降低成本是为了获取利润，如果仅仅将企业管理的核心聚焦于获取利润，将难以提高企业的竞争力，应将核心放在改良服务与产品之上，通过战略定位的方式找出发展中的问题，不断优化自身的技术，提高产品的吸引力，为产品获得更好的市场，在客户满意的前提下提高盈利空间。
三、案例分析
--以A银行为例
(一)基本情况介绍
A银行于1996年在原90家城市信用社基础上组建而成，为最早组建的城市商业银行之一，在改革实践中探索形成了科学的经营理念、独特的企业文化，奠定了和谐发展的坚实基础。A银行公司治理结构不断健全，治理机制持续完善，在发展中形成了有效的内部控制体系，2006年实现跨区域经营，经营主要定位于一二线城市；2007年于上交所挂牌交易。
(二)互联网金融下A银行战略成本管理的优化
1.PEST分析法下A银行战略成本环境分析
(1)经济因素
宏观经济因素是经济组成因素中的首要部分，A银行主要定位于一二线城市，在经济大环境整体下行的情况下，一二线城市经济发展稳中求进，有利于经济效益的质量提升，更有利于企业长期发展，金融机构存款增量持续提高，企业经济结构持续优化。一二线城市各行业蓬勃发展，金融业务需求量增大，A银行在此氛围中有良好的竞争优势。
(2)政治、法律因素
我国金融业百家争鸣，银监会对中小商业银行的管理目标是促进中小商业银行更好地发展，明确中小商业银行服务地方的经济本质，为中小商业银行可持续发展打下基础。
(3)社会因素
A银行所在的一二线城市社会发展指标稳中有进，人均收入不断提升，居民经济支付能力不断提高，居民的可支配收入还有进一步提升的空间，金融业发展空间巨大，可提供的个人消费贷款还有很大的增长空间。
(4)技术因素
随着互联网的高速发展，金融环境也在不断变革，商业银行作为金融业的主力军，竞争日趋激烈，互联网公司凭借着技术优势与平台优势降低了交易成本，银行业也应该加大网络银行业务的推广。
2.A银行战略成本控制
银行产品的可复制性与可替代性很强，国内银行的同质性也非常普遍，互联网金融产品灵活多样，因此给A银行的成本控制提出了更高的要求，要通过全面成本管理和作业成本管理结合的方式，全方位对银行进行成本控制。同时，需要从不同的角度对各环节进行分析，注重银行的社会责任，注重效益质量的原则，将资源投向新兴产业。首先，A银行应加强内部成本的管理，A银行各类职能部门有明确的分工，提高了信息传递的效率。同时A银行积极推行经济目标责任制，降低中间业务的信息成本，降低线下运营成本，方便银行业务的开展。其次，A银行减少了不必要的资金运作项目，提高资金使用效率，利用银行资金结算中心对分行资金业务进行结算，实行收支两条线管理，加强应收账款与坏账管理，降低成本，提高利润。最后，营销业务和金融产品销售力度决定了销售业务的开展情况，A银行通过对成本费用的控制，使各部门成本费用从申报到审核都能受到控制。同时，A银行建立了完善的内部审计制度，以杜绝费用的浪费。
3.A银行价值链分析
A银行价值链围绕着银行业务的开展，包括业务管理、客户服务、风险管理、营销活动等。A银行的基本价值链业务包括基础业务、金融产品研发、产品推出环节、营销与服务环节。A银行的辅助价值链活动是后台运营支持的关键环节，虽然不与银行客户发生直接的关系，但是起着保障业务运作的作用。
(三)A银行战略成本管理应用评价
战略成本管理在A银行一类的中小商业银行中应用较为广泛，在传统成本管理中，成本管理的目标是高收益低成本，这一目标难免降低产品与服务质量，难以适应激烈的竞争要求。当下中小商业银行要寻找提高收益的空间。目前银行产品同质化的问题较为严重，商业银行应该加强自身的战略布局，分析业务缺陷，提高自身竞争力。商业银行要获取竞争对手的信息和竞争的实际情况，例如通过设置问卷调查的方式或在竞争对手推出新产品时，分析新产品的竞争点，从而推动商业银行进行研发。战略成本动因分析挖掘的因素越多的时候，需要花费的人力成本就越大，因此的要在实践中寻找平衡点。
(四)主要研究结论
1.互联网金融下中小银行战略成本管理优劣势
(1)优势
中小商业银行在发展过程中，应不断提升内部控制体系，稳固的内部控制体系是互联网金融企业难以达到的，金融服务的品质在于客户的满意度，若客户的资金出现问题，那么将严重影响客户的体验。互联网企业追求的是短期利益，以利润为主要目标，在安全投资方面远不及A银行，因此商业银行要进一步加强对信息的安全性管理，提高内部控制效果。A银行拥有庞大的客户群体，在金融创新改革方面具有很多亮点。其次，A银行在长期经营过程中，有大量的客户信息资料，信息资源的庞大，能够促进金融产品的研发。
(2)劣势
中小商业银行大部分互联网业务外包给第三方平台处理，主要原因是因为技术力量弱，在出现技术问题时也无法进行及时的解决。其次，虽然A银行致力于产品的研发，但是由于金融产品是虚拟的，容易被模仿与复制，因此产品过于单一。另外，A银行是传统商业银行，办理的业务种类较多，客户在办理业务中需要确认的步骤也较多，容易造成客户办理的进度拖延，效率低下等一系列问题。
2.中小商业银行价值链与战略成本管理优化
将战略成本的思维融入银行成本管理，避免因为降低成本而降低了服务与产品质量的短视行为，让商业银行的成本管理具有较强的战略眼光，为商业银行开拓市场时提供合适的定位与分析。战略成本管理的重点在于成本管理的战略性，从银行的总体战略层面定位成本管理的目标，从而结合银行的实际情况整合业务流程，实现企业价值的最大化，促进银行战略目标的实现。进行战略成本管理和价值链分析时，不能将顾客信息与运作模式泄露，以提高客户的体验与满意度。另外要改善银行管理理念，很多商业银行的战略成本规划只注重经济效益而忽视战略意识，中小商业银行要注重战略规划，避免短视效应。最后，要形成与时俱进的意识，接受互联网金融企业的挑战，并与之和谐共处。当下越来越多的业务与网络支付所绑定，使用的人群也在爆发式增长，互联网企业通过广泛的客户数据进行战略定位，并设计出符合客户的产品服务，银行也需要吸取互联网企业的优势，对客户进行个性化的产品定制。
四、结语
随着互联网金融的发展，电子商务行业兴起，银行业受到猛烈的冲击，对于抗压能力较弱的中小商业银行更是如此。随着金融行业和网络的结合，互联网企业开始涉足金融业务，中小商业银行要获得生存与发展，就要通过战略视角开展成本管理，通过战略与价值链分析提高自身的竞争力，以获得持久稳定的发展。
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作者:陈迎春 单位:北京银行中关村分行
