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摘要：航空制造属于制造业“皇冠上的明珠”，经过多年的艰苦创业，我国的航空制造业无论是军用领域还是民用领域均取得了较大的进步，加上国家“军民融合、寓军于民”的战略布局，未来航空制造的发展空间很大。但是，虽然飞行安全是需要不惜一切代价保障的，因为航空产品研发成本高，因此在以往的航空制造中对成本的重视度较低，市场只能面向全球，随着全球经济化的发展，航空制造企业想在全球市场提高行业竞争力，就必须将成本管理提上日程并切实加强成本管控。本文将从价值链角度浅析航空制造的成本管理，并对成本控制提出部分管理措施。
关键词：航空制造企业;成本价值链作业;成本管理
一、航空制造企业成本特点
（一）高技术性能导致加工成本高
航空产品需要在高速、低压环境下工作，零部件形状结构复杂、材料多种多样，加工精度也要求严格，笔者所在的企业是一家航空制造企业，企业中有些零件用图纸都无法完全展现零件的尺寸，需要制作标准样件才能进一步生产，有的零件需要在高温下加工成型，还有的零件需要通过技术技能人员的焊接、弯曲才能完成加工，而且这些零件多为铝合金、钛合金、高温合金和复合材料等难加工材料。这些加工、工艺以及环境特点使航空制造业成为技术性能要求极高的行业之一。因此，在完成一件航空产品的加工过程中需要高端的技术技能人员、昂贵的加工材料以及高精度的加工设备，这些都导致航空制造企业的加工成本要高于一般制造企业。
（二）长研发周期导致研发成本较高
航空产品从研发、零部件加工、组装到完成飞行，一般需要10-20年甚至更长，而且在这个过程中需要不断进行技术改进、参数优化才能形成最终产品。而这个长周期中大部分是研发时间，因为一项航空产品的研发成功需要综合力学、材料学、动力学、飞行力学等多学科多领域的研究成果。这种多学科、多领域、长周期的研究开发导致了航空制造业的研发成本往往大大高于一般企业。
二、航空制造企业成本管理现状
成本是一个内涵丰富、外延广泛的概念，在经济学领域，马克思的成本理论认为成本是商品价值（C+V+M）中的（C+V）部分，即商品生产中耗费的物化劳动（C）和活劳动（V）的货币表现。在会计学领域，成本分为财务会计中的成本和管理会计中的成本。目前，从管理观念上看，企业已经从注重成本核算转向注重成本控制。针对成本的管理方法主要是预算控制。在下达年初预算时，根据企业的预计业务量和运行环境的变化，结合上一年度发生额下达预算指标，并将预算细分为月度预算和季度预算，通过分期预算控制进行过程管控，对分期或累计超预算的成本项目进行分析、考核，最终实现年度成本管理目标。这种成本管理的方法，只管理了企业在现有产品设计、组织结构、生产线布局情况下发生的成本，并没有在产品制造前，通过优化技术研究、产品设计、工艺布局等来降低成本，因此成本降低幅度并不大；同时，这种管理方法更多地关注各个“独立发生”的成本项目，没有考虑此消彼长的联动关系，如花费在产品研发、产品设计中的成本较多，将可能直接降低产品制造成本。价值链角度下的成本管理是将企业的价值活动分为不同作业，通过分析企业内部各项作业，发现降低成本的机会。
三、基于价值链的航空制造企业成本管理分析
根据迈克尔·波特的分析框架，企业内部价值链是指为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动，这些价值活动分为基本活动和辅助活动两大类。其中，基本活动涉及产品生产流转过程的各个环节，包括进货作业、生产作业、出货作业、市场营销和售后服务五种作业活动。辅助活动则是为了保证或支持基本活动而发生的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施四种作业活动。航空制造企业根据价值链上的五种基本活动、四种辅助活动确定的主要作业见表。对航空制造企业的成本管理分析应该分两个步骤。
（一）将全成本降低作为航空制造企业的竞争优势
差异化和低成本是两种基本的竞争形式，由于航空制造业的顾客相对固化，如航空公司、军方，因此差异化无法提高航空制造业的竞争优势。在经济全球化的情况下，成本领先成为航空制造业的竞争优势，低成本能获得市场占有率、盈利，并最终获取竞争优势。但是此处的成本并非单指产品生产成本，而是基于价值链下的“产品总成本”，过于强调某一环节的产品成本降低，可能导致其他环节的成本过高，从而使产品总成本不降反升，影响企业竞争力。如表中采购活动的供应商管理作业，如果供应商选择不当，过度注重采购价格而忽视采购物资的质量，可能加工出不合格的产品进而增加生产作业成本，导致产品总成本上升。
（二）根据航空制造业价值活动识别创造价值或降低成本的机会
价值链每项活动中的作业都可能给企业创造一定的价值，这需要企业认真分析每一项作业，并识别出哪些作业能给企业带来增值，哪些作业不能给企业创造价值。对能带来增值的作业应该加大投入创造更大的价值，对增值作用不大的要从严控制降低作业成本。如表中航空制造企业的产品研发作业是解决技术难题的有力措施，企业应该加大投入，满足航空制造的技术要求，而总体管理作业和售后服务活动中的产品维修作业等，对企业的价值增值作用不大，企业应该通过作业控制或通过外包这些作业，以降低企业总成本。
四、价值链下航空制造企业成本控制策略
（一）保留核心增值作业，外包非增值作业
从经济合理性的角度来看，企业除了核心技术和资源外，附属的、支持性的业务都可以交给外部专业公司来做。从“价值链”角度来看，如果企业在“价值链”的某一环节上的作业不是最好的，且该作业不构成自身的核心竞争力，就可以将该作业外包给在这方面具有核心竞争优势的企业来做。航空制造企业作为技术性能要求极高的行业，必须集中资源和力量，提升自身的核心增值作业水平，如产品研发、产品设计、软件开发、工装设计，对一些非增值作业如物业管理、后勤管理、装运配送等作业可以采取外包形式，避免这些作业过多占用企业的资源。
（二）加强生产作业的过程控制，降低质量成本
在航空制造企业飞行安全是第一位的，而产品质量是保证飞行安全的决定性因素。一次飞行事故带来的损失远远超过产品的加工成本，因此对于航空制造企业生产作业的过程控制非常重要。航空制造企业应该在产品生产过程中，做好事前控制，不合格的原材料不准投产、不熟练的工人不得上岗、不符合要求的设备不得运转，同时做好标准化工作，围绕航空产品质量标准，建立原材料标准、半成品标准、备件标准、工艺标准和检验方法标准，并严格贯彻执行。
（三）建立供应商选择机制，控制采购活动
采购活动是企业的辅助活动，对企业的价值增值作用不大，但是采购活动的有效管理能直接降低企业总成本，提升企业竞争力。航空制造企业的采购活动主要有供应商管理和材料采购两类作业，这两类作业是有机结合的，企业应该先建立供应商选择机制，挑选若干产品价格低、质量较好、交货及时、信用程度较高的供应商，再从这些合格供应商中进行物资采购，以提高采购物资的质量、节约检验费用，降低采购价格、实现成本控制目标。
五、结语
航空制造技术是制造业的尖端技术，其核心技术在国际上是购买不来的，尤其在军用领域，因此需要国内企业加大资源投入，但是这种投入不是毫无目的性的，而是应该偏向核心竞争力方面，例如产品研发、加工工艺的改进等方面，这也是价值链下全成本降低的正确体现。
参考文献：
1.舒天戈，邱卫东．节约化管理——企业精细控制成本的方法[D]．四川大学，2014．
作者:郭学良 单位:中国航发航空科技股份有限公司
