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摘要：当前受行业大周期和政府长效管控机制影响，房地产开发项目利润率逐年下滑，在此背景下向成本管理挖掘利润，成为房地产企业在激烈的市场环境中确保拥有市场竞争力的必然选择。其中全成本管理是房地产企业降本增收的有效手段，在此过程中，各项目应追求实现成本与效益的平衡。但由于各种因素的影响，在执行过程中会遇到很多问题。本文从房地产开发项目全成本管理的有关要点入手，简单分析其中存在的问题，并提出相应的解决策略，希望为房地产开发项目全成本管理工作提供一些参考。
关键词：全成本；全周期；房地产开发项目；合作方
1房地产开发项目全成本管理的意义
企业的成本管理水平与其经济利润直接挂钩，特别是对涉及资金量较多、项目工程规模较大的房地产企业来说，开展全成本管理工作对有关企业发展至关重要。首先，全成本管理工作的开展需要对企业的所有业务流程以及开展详情进行全面的梳理，有助于企业管理者及时发现具体工作中存在的缺陷，并结合实际情况制定相应的改进措施，便于管理工作的有效开展，有助于相关房地产企业管理水平的提升，从而推动企业的持续发展。再有，在统一的市场环境中想要确保经济效益的最大化，必须在保证产品质量的基础上将成本控制在一定范围之内，扩展房地产企业的利润空间。全成本管理工作的开展是其高效进行成本管控的重要手段，有助于实现房地产企业经济效益最大化目标。同时，房地产企业开展全成本管理工作降低成本的同时，有利于企业发挥价格优势，从而有效占据市场，提高其竞争优势，确保相关企业的发展。
2房地产开发项目全成本管理要点简述
全成本管理指企业的成本管理不能仅是静态的、单一的成本核算工作，还要从各部门出发，对项目全周期开发经营过程中发生的所有成本、费用进行动态监督反馈。其管控导向作用是确保成本目标合理设置、成本变动有效监控、成本结算及时准确、成本超控有责可究。同时，通过成本评估工作，财务和各部门可逐步积累各项成本数据，建立不同产品的成本数据库，深化完善各项成本限额指标，合理匹配项目成本标准和产品标准，进一步提高房地产企业的成本管理水平。房地产项目开发全成本包括土地成本、工程施工成本、开发间接费、资本化利息、管理费用、营销费用、财务费用和税金，其涵盖了项目所有成本、费用，涉及所有部门。各个部门的工作成果相互交叉，共同影响并决定项目最终结算成本，因此每个部门各司其职的同时也要通力配合。其中，土地成本、工程施工成本和开发间接费占据了房地产开发项目的主要部分，有关企业在开展全成本管理工作时可以以此为主要方向。第一，关于项目所需的土地成本，近年来房地产开发项目的获取方式一般是招拍挂和收并购。其中通过招拍挂方式获取土地后，公司会与国土局共同签订土地合同，土地竞买保证金转为地价款并按照合同要求支付剩余地价款及契税。因公开市场竞拍条件下与国土局签订的出让合同是制式合同，价格和条款细节无商议空间，项目只需按照合同进行正常操作即可。通过收并购方式获取项目，一般协议签署后买方会支付较小金额的定金，之后双方设立共管账户，买方分别支付资金，卖方分次办理股转，最后资金解除共管收并购动作结束。同时，项目应关注协议约定，如费用分摊、利润分配、资金支付节奏以及项目自身与合作方的风险等。第二，有关项目的工程施工成本一般包含前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费和公共配套设施费这四项成本，涉及报批报建、设计、招标采购、工程施工等环节，这里所产生的成本费用在全成本中占比最高。在这些环节中全成本管理的要点主要包含三个方面：一是重视设计阶段的工作质量是实现项目全周期前端控制成本的最有效手段，设计专业的工作成果可基本决定一个项目的工程造价，避免低劣的设计方案造成后期设计反复、工程拆改带来的成本浪费；二是完善合同策划的合理性是优化项目招标采购工作的有效方式，合同策划的目的是通过合同保证项目工程总目标的实现，包括项目全周期需要签订的合同及每个合同的工程范围；合同界面的初步划分；相应的合同估算金额；合同完成签订的时间节点；各个合同的内容、组织、技术、时间上的协调等，尽量避免紧急采购影响招标工作质量和工程进度等问题；三是保持对市场上大宗材料和建设规范制度调整的敏感性，如钢筋、砼、人工费用等市场价的波动对成本的影响，以及当地建筑相关制度规范的调整对成本费用的影响。第三，在房地产项目开发全周期中也会产生相应的人工成本和行政费用，尤其是最近几年通过联合体拿地方式获取的合作项目，在人工方面涉及双方人员派驻，应尽量合理规划，避免浪费人工成本。从管控的角度看，费用采用包干制还是据实结算合理的需要，项目通过测算提供依据。这些环节的成本对房地产开发项目全过程成本控制影响都比较大，抓好这些要点开展相关的成本控制工作，能有效地将全成本控制在一定范围之内，实现项目效益最大化。
3房地产开发项目全成本管理中的问题
3.1房地产开发项目全成本管理理念需改进
房地产开发项目的成本管理包含范围较广，贯穿于项目立项到完工清算的始终。在实际工作中，部分房地产企业的全成本管理理念并不完善；一是一些房地产企业没有树立科学的成本管理理念，片面地将单项成本管理当做开发项目的成本费用，比如土地成本、施工成本、管理成本等，往往在成本管理工作中只注重这些方面的工作，忽视了选址、规划设计等方面的成本，造成有关工作不全面，从而使项目工程全成本管理发挥不出对企业发展的促进作用；二是在项目设计阶段，由于相关人员的全成本管理理念有所欠缺，在进行设计工作时没有将质量、成本和进度有效结合，甚至出现过于关注某一方面而忽视其他方面的现象，使全成本管理工作开展受限。具体工作中，设计人员往往忽视项目的成本管理，将注意力放在工程效果上，没有顾及工程造价，有可能造成成本上升，制约有关企业的发展。再有，房地产企业的设计部门成本意识存在不足，加上成本部门没有积极参与到设计部门的工作中，二者缺乏交流沟通，成本部门对设计意图也难以理解，设计环节的成本控制工作受阻，使企业全成本管理工作效果不佳，影响企业发展。
3.2施工环节成本管理不够全面
房地产开发项目成本管理的主要环节就是施工环节，此环节包括事前、事中和事后各个方面。由于目前我国通过招投标的方式将房地产开发项目承包给房地产施工企业，所以，能够有效管控工程成本和后期的费用，但是对施工环节的成本管理缺乏相应的重视。在实际工作中，企业的工程建设部门常常因为工程质量或者进度要求，更改设计方案或者进行现场签证，在无形中造成施工成本增加。再加上工程部门不能严格遵守相关规定按流程办事，一味考虑自身权益，导致相关的成本管理工作难以发挥效果。同时，由于与工程部门协调困难，对施工过程中的成本状况难以把握，企业的动态成本管理无法实现，甚至在项目完工后才发现成本大量增加，使其不能采取有效的成本管控措施。相应的成本管理工作效率低下，对企业发展实际意义不大，影响有关企业的稳定发展。由于房地产项目的特殊性，施工阶段的成本管理是其全成本管理工作的关键环节，也是最复杂的环节。在实际工作中部分企业的成本责任机制难以落实，工程部门对自身的职责没有明确的掌握，不能积极配合成本管理工作的开展，不能及时为成本部门提供精准的成本信息，使施工环节的成本数据缺乏实时性和准确性，造成相关成本管理工作与施工实际情况脱节，阻碍房地产企业实现低成本、高质量的目标，制约企业的进步。
3.3对投资决策环节缺乏认知
房地产开发项目所消耗的人力物力巨大，一旦中断将造成大量的损失。目前，部分房地产企业在项目投资决策环节缺乏管理力度，不能科学地选择适合的投资项目[1]，无形中增加了许多成本。在实际工作中，没有结合企业实际开展项目的选择工作，甚至由于过度关注项目规模等，而忽视了企业自身实力和运营能力。加上相关的项目管理不够科学，造成项目开工后被迫间断、工期延误等现象，使项目成本有所增长，阻碍了企业的健康发展。再有，房地产企业在选择供应商过程中不能对其具体运营状况做出全方位的考察，甚至一味地关注产品价格，忽视产品质量，致使后期房地产项目质量无法保障，不仅导致企业成本增加，甚至诱发财务风险。同时，在与供应商进行交易时，没有及时与之建立战略合作关系，导致后期价格优势难以发挥，并且对已建立合作关系的供应商没有定期进行资格审查，依然与之合作，使潜在风险因素增加，从而导致相关成本提升，使项目全成本管理工作质量低下，企业发展因此受到影响。
4提高房地产开发项目全成本管理质量的策略
4.1树立先进的成本管理理念，加强项目设计环节成本管控
科学的成本管理理念是房地产开发项目全成本管理工作顺利开展的重要前提之一，所以企业必须树立先进的成本管理理念，从而满足发展需求。应该从多方面入手开展相关工作，并且企业全体人员都应该参与其中。第一，可以将项目成本管理观念融入工作中，注重成本核算、资金运作等环节，充分体现成本管理的积极作用，保证各个管理目标的独立性，从施工前、施工中和施工后三方面开展成本管理工作，协调好现代管理理念与成本影响因素间的关系。第二，要认识到成本管理的重要性，并在此基础上优化其组织构架，建立全员参与、团结互助的成本管理企业文化，积极培养员工全成本管理意识，并将相关工作开展效果与员工业绩、人事调动、奖金发放等挂钩。不仅充分激发员工的积极性，还能保证其工作效率，从而实现全成本管理工作的高效开展。第三，企业应该注重项目设计人员成本意识的培养，可以促进其与成本部门的交流沟通，帮助设计人员了解项目成本指标，便于其在进行项目设计时有效考虑成本因素，也有利于成本部门了解设计意图，从而保证全成本管理工作的顺利开展。同时，在设置设计限额指标时必须全面考虑项目的技术、环境、定位等因素，在往期经验的基础上进行指标的设置，避免由于指标不合理造成成本管理失控现象，并且在指标设定后一定要严格执行，杜绝设计人员过于追求效果而置项目成本于不顾。企业树立先进的全成本管理理念，能够保证企业成本得到有效管控，促进其高效发展。例如，常州市某房地产开发项目在开展设计阶段的成本控制时采用限额设计方案，以项目策划阶段确定的目标成本为设计依据，并且选择科学的方案，依据投资估算落实成本。
4.2完善施工环节的成本管理工作，确保成本责任有效落实
第一，在签署合同时必须明确各项条款，保证其严谨性，可以聘请专业的机构拟定合同并进行核查，避免后期合同问题带来的纠纷和成本投入[2]。第二，要加强对工程施工现场的管理力度，在设计方案时要全面顾及项目工程施工全过程，规避后期改动带来的成本变化，不可轻易进行额外签证。在特殊情况下必须变更设计，需要严格按照审批流程结合实际情况开展工作，通过施工、设计和监督机构的共同审核后方可改动计划。第三，施工现场的工作人员应该及时记录相关数据信息，保管好有关的票据凭证，便于后期结算工作的顺利开展。第四，要制定并落实施工环节的成本责任体系，确保成本管理工作的切实开展。在实际工作中，企业应该明确各部门及人员的具体职责，将成本目标按照其业务特性进行规划拆分，并且及时对相关成本目标的执行效果进行监督考核，建立相应的问责机制，成立专门的绩效考核部门，确保其权威性和独立性。对于消极对待、敷衍了事的部门或者人员采取相应的惩罚措施，从而督促相关部门积极参与到全成本管理工作中，保证施工环节的成本管理工作能够有序开展。
4.3加强投资环节的管控，建立战略合作关系
科学地选择投资项目，是企业实现经济效益的重要前提，同时也便于企业有关项目全成本管理工作的开展，所以房地产企业必须重视投资决策的管控。第一，在选择项目时必须充分考虑企业实际经济情况与市场环境的变化，可以组建专门的调研部门，对企业内外部状况进行分析评估，并对项目的可行性做出合理判断，确保企业所投资的项目具有实际操作性，从而避免由于投资失误引发的成本损失。第二，企业开展项目施工前应该选择合适的供应商，并与之建立战略合作关系。企业可以利用先进的信息技术和大数据网络资源构建相关供应商的信息数据库，对供应商进行全面科学的评估，对其技术、资金实力、产品质量、业绩、口碑等因素进行审查，确定项目供应商，并及时与之建立合作关系，从而获取相关的优惠。对于已经建立战略合作关系的供应商应该适当维护和考察，对于不符合标准的供应商应该及时终止合作关系，避免发生采购风险，从而导致额外成本支出。
4.4健全相关信息系统，夯实全成本管理基础
房地产企业顺利开展全成本管理工作的重要前提就是可靠的数据信息的支持，所以企业应该完善有关项目的成本管理信息系统。由于房地产企业开发项目涉及的数据复杂多样，如果没有先进的信息系统对其进行整合归类，相关的工作量大幅度增加，成本管理效率随之下降。在实际工作中，房地产企业应该根据自身实际以及发展需求，利用大数据时代优势研发与之配套的信息管理系统，也可以聘请外部专业的研发团队，针对企业特性开发具有针对性的成本管理软件，并且定期对其进行维护升级，确保其能够高效运转，为相关共组开展带来帮助。同时，还应该及时更新系统数据库信息，确保其实时性、全面性，从而保证以此为基础的成本管理工作能够与企业实际符合，使其高质量开展，为相关企业发展带来有效的帮助。先进技术的运用使全成本管理工作的数据基础更加精准有效，从长远来看不仅提高了其工作效率，还能有效减少企业人工成本的投入，确保全成本管理的高质量开展，从而推动房地产企业的良好发展态势。
5结束语
总之，房地产开发项目全成本管理工作的高质量开展，是房地产企业节本增收、实现经济效益最大化的重要手段，相关企业必须重视有关工作的开展，将有关理念与日常工作有效结合，及时解决工作过程中遇到的问题。在实际工作过程中，房地产企业应该树立先进的成本管理理念，加强项目设计环节成本管控；完善施工环节的成本管理工作，确保成本责任有效落实；加强投资环节的管控，积极建立战略合作关系；健全相关信息系统，夯实全成本管理基础，从而保证项目全成本管理工作的质量，在项目效益和工程品质平衡的前提下实现最优的成本目标。
参考文献：
[1]王宏.房地产开发项目全过程成本控制分析与应用[J].中国乡镇企业会计，2017（8）：149-150.
[2]高泽彪.房地产开发项目全过程成本控制研究[J].城市建筑，2017（3）：160.
作者:翟伟伟 单位:远洋地产北方事业部