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【摘要】随着经济全球化程度加深，资本快速流动，市场全球整合，企业生存的客观环境在不断发生变化，施工企业为了保持竞争优势，必须随之调整自身的经营战略、组织结构、管理模式，最大程度地整合集团资源，降低成本，提高效率。为了适应公司经营规模的扩大、提升财务内部管理水平、优化现有流程、提高工作效率，财务共享平台应运而生。财务共享平台不是独立的，是与其他业务流程彼此联系的，这就要求当财务流程发生改变时，与之相关的其他业务流程也要根据财务流程的变化做出及时调整，使企业整个流程能够完好地运行下去。文章通过在财务共享服务平台中对材料使用、设备管理、薪资激励等进行优化，使财务共享服务与项目成本管理直接对接，设计出一套从投标到项目成本预控，再到工程验收的作业管理流程，为建筑施工项目成本管控提供实务及理论依据。
【关键词】财务共享；工程项目；成本管理
建筑施工企业的特殊性在于其项目部散乱地分布于不同地区，因此其在管理上存在层级多、跨度大、物资多且分布复杂等诸多问题。很多大型施工企业集团目前采用方案预控、成本预控和税务预控的责任成本管理方式，在实际操作过程中并不能很好地降低项目成本，也不能体现大型施工企业集团标准化、规范化、流程化的管控优势。因此，如何发挥大型施工企业集团管控优势，合理降低项目成本，是本文探讨的重点。
一、工程项目成本构成、管控目标及财务共享服务概述
（一）工程项目成本构成和管控目标
建筑施工企业工程项目成本主要包括合同履约成本和间接费用。合同履约成本主要包括为完成工程实体所耗费的直接人工费、直接材料费、机械使用费和其他直接费用。间接费用主要包括职工薪酬、办公费、差旅费等。工程项目成本管理体现在决策、投标、施工及验收四个过程，其中施工成本占比最大，一般会占到项目总成本的90%及以上。建筑施工企业工程项目成本管控最终目标是通过项目成本管控合理降低项目成本，使项目综合效益最大化。工程公司在合同履约过程中，应坚持目标导向，对工程所耗直接人工费、直接材料费、机械使用费及其他直接费用及其他间接支出进行合理指导和监督，并进行成本预算执行情况分析与考核。
（二）财务共享服务概述
优化企业管理模式，有效降低项目成本管理和追求项目综合效益最大化，是现代企业的主要目标。财务共享理论无疑为达到这一目标提供了崭新的思路。财务共享理论于上世纪末被提出，虽然起步较晚，但近年在国内得到快速发展。与其他财务管理模式相比较，大型施工企业集团推行财务共享服务，有助于会计政策执行一致化、财务管理透明化、会计业务处理标准化、项目管理专业化、信息管理高效化。财务共享服务的基本思想之一是流程优化，建立不同业务单元之间的标准化流程，可极大地降低不同业务单元间的信息不对称等问题。
二、工程项目成本管控主要问题的表现形式
建筑施工企业目前的成本管理比较局限，将管理重点放在事后，对事前的预算管理缺乏有效的管理手段。
（一）重大事项管理集中度不足
由于绝大多数建筑施工企业在项目成本管理中链条过长，成本管控工作易出现上热中温下冷情况，企业对项目部成本管控力度严重不足。各项目部在管理生产的同时，还要兼管成本预算统筹，长此以往，两方面的管理效果都堪忧。鉴于这一问题，在共享服务理念下，可以由总公司统管资金，并制定相应的管理方案，子公司负责协助实施，各项目部则将精力主要用于施工生产。三个职能层级各司其职、各尽其责，促使项目成本管理效率提高，进而达到降低项目成本、实现项目利润的目标。
（二）项目合同履约成本管理存在缺陷
在工程项目合同履约成本中，直接材料费是项目成本最主要的组成部分，其从采购到运输再到仓储的管理都会对成本管理造成较大影响。目前建筑施工企业材料采购一般采用招标方式，但并未选择报价优势更大的企业。运输仓储方案建设也存在不合理之处，大大增加了材料成本。此外，对工程设备是选择购买还是租赁，一般由项目部来决定，但项目部层面对此并没有足够的能力，最终的选择也很难是最优的，因此，这方面的成本管理也有待提高。
（三）缺乏高效的项目生命周期管控
成本管理贯穿于项目决策、投标、施工、验收的整个过程，要及时高效地解决成本管理中出现的问题，就应对整个成本管理过程有全面的了解。但目前建筑施工企业很难做到全面了解项目整体过程，这也会对企业的成本开支造成不必要的浪费。基于上述存在的问题，在共享理念下，大型施工企业集团建立财务共享中心，对工程项目成本管理具有极大的促进作用。基于此，本文在财务共享基础上重点对材料使用、设备管理、薪资激励等进行设计，并给出具体的流程设计图，以期为施工企业推进工程项目成本管理提供参考。
三、工程项目成本管控各业务流程设计
精细化管理是现代企业管理的趋势，它将企业管理由简单粗放到规范化，再上升到精细化，最终到个性化，这与共享理论对管理流程的要求不谋而合。对于建筑施工企业而言，工程项目成本管理各业务流程设计更要遵循精细化管理、个性化发展的思路，从而提高工程项目成本管理水平。针对工程项目成本管控主要问题的表现形式，本文根据工程项目经济管理部、设备管理部、工程部等各业务部门的需求，寻找工程项目成本管控关键点，在财务共享基础上对其成本流程进行设计，使得重新设计后的业务流程能够被各业务部门所采纳。
（一）投标阶段流程设计
1.预算申报流程。在合同签订之前，建筑施工企业应当对项目成本进行预测，并进行预算编制，为将来合同报价提供依据。基于财务共享服务的成本管控理念，要求项目部在完成预算编制后，将有关数据导入到财务共享系统中，且在系统中生成预算单据，以供将来进行预算关联和自动扣减，这在整个成本管理中是非常基础及关键的一环。预算申报流程设计如图1所示。建筑施工项目预算包括集团公司和子公司两级预算，因此需要两个层面的预算负责人审批，同时需要各级经济管理人员和财务共享服务中心的审批通过。预算审批通过之后，财务共享服务平台将自动生成项目成本的分部分项金额。2.合同审批流程。签订合同是建筑施工项目的开端，合同的制定与签订一般从子公司层面开展。在合同审批流程中，对应部门每个审批人都应对合同细节进行细致地审核，对不合理之处有权退回给制单人重新修改。其中，经济管理部门需审核拟签订合同的分包商是否已备案入库，合同是否采用公司合同范本，分包商资质是否满足公司要求，保证金是否已缴纳等。财务部门需审核税务条款是否符合税法要求，资金支付条款是否合理可行。法律合规部门需审核合同签订单位是否在集团公司黑名单外，合同条款是否存在法律风险等。对于通过审批的劳务分包、材料等合同，相关预算负责人应将其与财务共享服务系统生成的预算相关联，并根据审批后的合同金额扣减总预算金额。如有必须调整预算总额的，需经项目经理、项目总工等班子成员进行集体决策，共同确认调整金额为合理耗用并向上级经济管理部门报批后，方可调整。在工程项目施工过程中，人工、材料、机械使用等每一项直接成本支出报由相应权限的领导审批后，都须关联对应的预算单和合同单，财务共享服务平台应做到能够根据领导审批指令自动扣减相应预算金额。当预算使用异常时，财务共享服务平台能通过系统中预先设置的风险预警通报实施方案，自动将预警信息推送预算管理部门。
（二）施工阶段流程设计
1.材料使用流程设计。对于建筑施工企业而言，在施工阶段所需直接材料是其合同履约成本的主要组成部分。为了最大限度地发挥预算控制作用，凡采购或者领用所需材料时应及时扣减其财务共享服务中心的预算额度，以便及时发现成本超支现象。合理的材料使用流程，能使工程部门的施工进度同步经济管理部门的材料使用情况，以达到全面管控成本的目的。项目业务部门提出的材料采购申请报经济管理部批准后，其材料使用单据应关联财务共享服务系统中对应的预算单和合同单。同时，财务共享服务系统自动扣减对应的预算。财务共享中心的主要作用在于进行材料使用数据汇总，将材料使用与人工、机械使用结合起来，并与施工进度进行匹配，从而控制预算的执行情况。同时，项目还需配备相关的物资管理人员，以便在领用材料时，有材料管理人员的记录，确保材料被所需部门领用。2.工程设备管理流程设计。工程设备使用是工程施工中非常重要的组成部分，施工企业管理自有设备和租入设备时，应遵循成本效益原则，不能只局限于自有设备的管理。同时，不论购入还是租入设备，都要经过严格的论证，看是否需要该设备，取得设备方式是否符合成本效益最大化。否则，极易造成设备的闲置或者浪费，或者出现超负荷运作或浪费产能的情况，进而增加项目的成本。工程设备管理流程设计如图4。机械使用费是工程项目合同履约成本的重要组成部分。首先应由项目部设备管理部门审批需求的合理性，对于合理的设备还应由子公司设备管理部门确定取得设备的途径是自有设备，还是租入设备。如果选择自有设备，应优先考虑由集团公司内部调拨，并在财务共享服务系统中标明设备须用于哪个工程项目、工程项目地点、设备起始使用时间等关键信息，同时扣减对应的工程设备成本预算。确定需租入的设备，集团公司应在供应商数据库中选择最优供应商，经过审核后集中付款租入。租入设备产生的租赁费应扣减财务共享服务系统中对应的工程设备成本预算。3.薪资激励流程设计。薪资激励流程设计中最重要的是如何通过责任绩效来确定责任激励薪资。薪金激励的管理流程设计如图5所示。做好责任绩效，一要坚持效益优先、突出重点原则。以工程项目经济效益、个人贡献大小决定收入高低，重点与安全生产、施工质量、经营承揽、信用评价、施工产值、经济效益等核心指标完成情况密切挂钩。二要坚持市场接轨、成果共享原则。薪资激励的核算除了涉及到相关部门之外，还涉及人事部门，需要相关部门和人事部门同时提供责任绩效数据和考勤资料，报批后由人事部门集中计算责任绩效发放表，并提单扫描到财务共享服务中心进行集中支付。此外，激励奖惩薪酬的核算也需经各部门共同商定并最终量化成计算公式，以供人事部门正确核算薪资。最后，财务共享服务中心以经审批的薪酬发放表自动扣减薪酬预算。
（三）工程验收阶段流程设计
对于建筑施工企业，验收合格与否，直接关系到工程结算和企业形象和声誉。验收合格，可以顺利进行工程结算，否则，还需进行不断的维护。工程验收阶段流程设计图6所示。建筑施工企业工程项目完工后，先交由工程施工负责人自检，自检通过后提交验收报告给总工程部，总工程部进行复核，并要求财务共享中心提供材料、设备等使用数据，核对数据无误后由预算负责人确认成本使用情况，之后交由业主指定的委托方进行工程验收。
四、工程项目成本管控各业务流程的保障措施
为保障建筑施工企业成本管理流程能全面实施，需要各层级互相配合，本文从制度、人力和信息技术三个层面来提出具体措施。
（一）制度层面
财务共享服务中心在运行过程中，要实现财务共享、信息互通，必须要标准化、规范化、流程化，政策和制度的制定上要统一。此外，经济管理部、工程部各业务部门须将本部门的信息需求嵌入到财务共享服务平台中，并根据实际工作中对信息需要不断完善。大型施工企业集团在制度制定过程中，应先设置统一的管理总则，各子公司可以根据需求适当建立分则，但不得与集团总则相悖。管理制度执行过程中，还要配以相应的监管，以便及时发现执行过程中的不规范行为，保证管理制度得到统一贯彻执行。
（二）人力资源配置层面
财务共享服务的推行，对企业整体运作流程都会造成较大的影响，因此，在实施过程中不仅会影响财务人员，更会涉及到施工企业集团全部人员。所以，对集团全体成员普及共享服务知识和理念至关重要。大型施工企业集团应采用多种方式对全体员工进行财务共享服务平台相关知识的培训，让他们更好地了解财务共享服务在会计政策执行一致化、财务管理透明化、会计业务处理标准化、项目管理专业化、信息管理高效化等方面的优势，为企业减少的成本，工作流程的简化，以及为个人工作带来的便利。同时还要在财务共享服务中心开始运作之后对员工进行培训，以便员工能很快适应新的管理模式。除此之外，还要整合人力资源，给冗余、闲置人员寻求新的岗位，必要时裁减非必须人员，以降低企业成本。
（三）信息技术层面
近年来，随着大数据时代信息化的发展，大型施工企业集团在信息化系统的建设上取得了较大的成绩，但仍无法满足财务共享服务对信息系统的需要，需要进一步优化信息系统。但是，信息系统的优化不能盲目进行，要在制度完善后，为配合制度的实施进行全面的功能优化升级。例如，增加数据接口，将合同签订信息、材料及物料采购和使用情况、设备购置或租赁情况等，与系统财务数据进行智能关联和匹配。有了这些数据，在进行工程项目成本管控时，可以做到精准追踪，极大地提高大数据的管理水平。
五、结语
建筑施工企业项目成本管理是一项比较复杂的工作，近几年，大数据的开发和应用带来了新一轮的技术变革。针对大数据时代信息处理的多样化，本文旨在通过在财务共享服务平台中对材料使用、设备管理、薪资激励等进行优化，使财务共享服务与项目成本管理直接对接，设计出一套从投标到施工再到工程验收的作业管理流程，并为系统流程的应用提出相应的保障措施，为建筑施工项目成本管控提供实务及理论依据。
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作者:刘源宝 单位:中铁十五局集团电气化工程有限公司
