前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的煤炭企业人力资源成本管理初探，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要:为了管控人力资源成本，提高煤矿在市场经济中的竞争力，通过建立动态人才库、加强职工培训完善用人机制、实施精益工序管理优化劳动组织、以业绩考核实现按劳分配、将预算管理引入煤矿人力资源管理等措施的实施和应用，切实提高了人力资源效率，实现了煤矿效益最大化。
1煤炭企业人力资源成本存在的问题
1.1用人机制方面
枣矿集团蒋庄煤矿是一个建矿30年的老矿井，也是劳动力密集型煤矿，存在着职工文化水平较低、职业技能欠缺的现象。而蒋庄煤矿的原煤产量、营业收入、利润总额等各项指标都由集团公司对矿下达考核目标，煤矿管理者往往为了完成业绩考核目标，单纯从产量、进尺等硬性指标方面对区队和职工进行考核，很少注重人才开发和职工职业技能培训，导致煤炭企业经营管理还处在粗放式的经营管理模式，存在着用人机制僵硬、分工不明确、考核不细致等现象，部分高学历、懂技术的专业人才辞职跳槽，从而导致企业因用人机制不完善而造成人才流失、人力资源成本升高的问题。
1.2岗位分工方面
蒋庄煤矿对职工的管理一直遵从着国企老旧的管理制度，只重视人员安置，却忽略了因其本人能力有限无法胜任岗位职责。原本一个人可以胜任的工作，现在却要由两个或者更多人去完成，而不是将其调整到其他可以胜任的岗位，企业却因此要支付多倍的薪酬。或者设定并不需要的特别岗位，从而导致企业岗位设置冗杂、岗位职责不明确。
1.3薪酬分配方面
在薪酬分配上，煤矿一直存在着按照等级、职称等硬件指标进行分配的现象，没有完全打破平均主义的大锅饭，忽视了职工在日常工作中做出的贡献大小和潜在能力这一软件指标。关键岗位、重点岗位与一般岗位的薪酬水平差距不大，难以做到公平、公正。企业缺少有效完善的薪酬分配激励机制，就无法调动职工的工作积极性，无法发挥企业人才的创造价值。蒋庄煤矿几年前招聘的部分高学历专业人才，由于当时煤矿井下条件艰苦，薪酬又低，不惜违约也要辞职。人才是企业的无形资产，人才流失导致企业人力资源管理成本提高。
1.4预算管理方面
为了实现任务目标和完成预算利润指标，企业要依据有关规定，结合企业年度生产经营任务目标，在年初对劳动用工形式、定员、定额、薪酬分配等指标设定标准，对将要发生的成本进行预算规划。人力资源成本的投入是影响企业发展的一个重要因素,投入高了会制约企业的发展，投入低了会影响职工的切身利益。从上表可以看出，2014年～2016年和实行人力资源预算管理的2017年、2018年两个年度对比，职工薪酬总额高于利润总额几倍甚至是几十倍的现象，明显不利于企业发展。
2煤炭企业人力资源成本存在问题的应对措施
2.1完善人才管理模式
2.1.1强化人力资源管理部门职能
人力资源管理部门负责人力资源的规划、开发和使用，以及人力资源成本的核算和管控。
2.1.2建立动态人才库
针对专技人员和业务骨干设置专门的人才管理库，实时掌握他们的工作动态和思想状态，做到在尊重人才的前提下为企业留住人才。蒋庄煤矿专业技术人员中2016年的正高级技术职称为零，高级技术职称13人，中级技术职称40人，初级技术职称220人，2018年正高级技术职称2人，实现零的突破，高级技术职称23人，中级技术职称112人，初级技术职称190人，技术人才综合增幅达到20%，为煤矿的发展储备了知识型和技术型人才。在人才管理模式升级的带动下，人才资源发挥了强劲动力，蒋庄煤矿在2018年实现了智能化矿井的新升级。
2.1.3加强职工技能培训
蒋庄煤矿人力资源管理部门一方面每年针对工作岗位、人员所在专业并结合动态人才库更新的职工信息制定技能培训计划。由人才管理站和安全培训中心两个职能部门负责跟踪培训过程，考核培训结果，对考核结果不达标的职工进行重新培训，直至考核达标为止。并在实际工作中运用动态考核的方法，掌握职工技能培训的实践结果，对那些考试合格但是不能规范操作的职工进行实操培训，直至能规范操作为止，并将整个培训过程反馈至人才信息库，真正实现了职工队伍素质和知识水平的不断提高。另一方面强化金蓝领、首席技师等的“师带徒”考核，创新“内引外联”模式，实行订单式+自助餐式培训，加速培养“智能装备工程师”、“金牌操作师”，构建高技能人才领跑团队，实现智能化矿井人机最佳匹配，矿工可以熟练操作高端自动化、智能化设备。仅掘进专业通过建成的“液压掘进钻车打眼、挖掘式装载机排矸、液压锚杆锚索钻车支护”等新型岩巷快掘作业线和远距离喷浆作业法，就实现了大断面炮掘岩巷平均月进160m，单头每天减少用工30人，每月节省人工成本135万元，并一举创出月进195m的全省行业新水平。由此可见，企业只有拥有丰富的人才资源，才能在市场经济的大潮中勇立潮头，才能降低人工成本、提高人力资源成本利润率，实现企业效益最大化。
2.2优化企业劳动组织
随着智能化矿井的推广，“工序最优、用人最少、用时最短、效率最高”已经成为煤炭企业发展的目标，只有通过优化企业劳动组织、合理设置岗位分工才能实现这个目标。蒋庄煤矿按照生产任务、地质条件等客观因素，对各工作岗位实行精益工序管理，将人员配置细化到具体岗位，科学排定工序用时、工序组合，核定出各单位实际需用人员数量，精简无效环节，提升工作效率。该矿将3上605智能工作面由各班原20人作业减至7人作业，回采工效由原来的55.1t/工提高到223t/工。在采掘顺槽胶带、掘进后路运输等操作方式上都通过优化工序、人员实现了高效率、低能耗，做到减员不减产、职工减负又提效，切实降低了人工成本。
2.3推进薪酬分配激励机制
枣矿集团蒋庄煤矿一直致力于完善薪酬考评制度，通过打破职工身份，按照“岗位+技能”的工资制度，结合“部门负责人考评+员工考评”得到综合考核的绩效工资，按照个人能力、工作业绩分配薪酬，真正实现“多劳多得、不劳不得”，打破原有薪酬分配的平均主义。对生产区队职工，按照制定的生产任务和核定的生产岗位下达工资承包总额，本着“增人不增资、减人不减资”的原则，调动生产区队职工的工作积极性。虽然精简了岗位设置和人员数量，但是在工资总额不减少的情况，完成生产任务却可以提高职工个人的收入水平，这也是最直接最有效的激励办法。
2.4建立健全人力资源预算管理体系
枣矿集团蒋庄煤矿从2017年开始试行、2018年推广实施“人力资源标准成本精细化控制法”，由人力资源管理部门设定专业（单位）、工区（车间）、班组、职工个人四级考核体系。依据有关规定，结合企业年度生产经营任务目标，在年初对劳动用工形式、定员、定额、薪酬分配等指标设定标准，录入标准成本信息库。对各项指标实际发生的变动差异进行综合对比分析，对存在问题的单位提出整改意见。严格依据制定的奖罚措施进行考核兑现，以促进企业下设的各考核体系更好地完成任务目标。实现了优化岗位结构、合理配置岗位用工，取得了利润总额连年增长的良好经济运行趋势，人工成本总额也在合理范围内得到均衡有序的递增，确保人力资源成本效益得到最大化。从以上两个表可以看出，矿井平均人数和生产单位职工期末人数2017年和2018年逐步优化减少，生产岗位用工平稳有序过渡，2018年利润总额完成是近五年来最好的一年，人工成本总额增长幅度在利润总额增长幅度以内，既使职工切身利益得到了保障，又提高了人工成本利润率，实现了矿井效益的最大化。
3结语
在市场竞争日趋激烈、环境治理已是必然、智能化矿井大势所趋的格局下，传统的煤炭企业通过人力资源管理实现降本增效，促进人力资源效益最大化，是煤炭企业保持可持续发展、增强市场竞争力的重要途径。
作者:陈滢滢 单位:枣庄矿业(集团)有限责任公司蒋庄煤矿