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摘要：面对金融危机的强烈冲击与国家政府宏观调控的影响，国内房地产行业呈现出的竞争趋势愈加激烈。鉴于此，国内房地产企业意在通过加强经营管理水平，以便更好地强化企业自身的核心竞争力。针对于此，文章主要从分析房地产企业战略定位入手，结合房地产动态战略成本管理策略，提出进一步促进房地产商业生态系统可持续发展的相关措施，以供参考。
关键词：房地产企业；战略成本；成本管理；策略
房地产企业作为我国国民经济的重要组成部分，不仅是我国国民经济的支柱产业，同时也是我国市场经济的核心部分，具有一定的行业关联性。自上世纪七八十年代至今，国内房地产企业受到市场经济的影响，迎来了前所未有的发展机遇与严峻挑战，成为市场中引人注目的焦点内容。近几年，随着我国城市化进程的不断发展，房地产俨然成为各大投资者予以重点关注的内容。然而，在经营管理方面，房地产企业普遍存在粗放式管理现象严重的问题。再加上政府对房地产行业宏观调控的力度不断加强，使得房地产企业的生存空间逐渐压缩，导致企业内部成本管理工作出现较多隐患问题。
一、房地产企业战略成本管理分析
(一)房地产企业战略定位
战略成本管理主要以战略定位分析为管理基础，旨在通过合理的管理分析，确定本企业的竞争核心，确保企业各项成本管理内容得以体现在战略目标方面。从经济角度上来看，近些年我国呈现出的经济趋势比较明朗，房地产行业具备较好的发展前景。且随着国民人均收入水平的不断提升，房地产规模与需求量得到明显扩张，使得市场空间得到进一步拓展[1]。从社会角度上来看，城市化进程的不断推进使得住宅需求与商品房需求，俨然成为时代总体需求，并逐渐呈现出递增趋势。再加上消费者对于房产建筑结构需求、安全需求以及外观需求的不断提升，房地产市场基本上得到充足发展。而房地产行业若想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须加强战略导向作用，如实施成本领先战略、差异化战略等，确保房地产行业市场竞争力得以有效提升。
(二)房地产企业价值链
房地产企业价值链与制造业等其它行业的价值链体系存在明显区别，对于房地产企业而言，自身价值活动量明显要比其它行业活跃得多。举例而言，房地产企业价值链包含多个层面，如从土地竞投到采购土地、采购建筑原材料到正式施工以及后期策划销售等，涉及到的管理内容众多，且涉及到的公司、单位众多。需要相关人员进行协调发展，才能够达到预期的效益成果[2]。结合以往的经验来看，房地产价值链在构成方面，主要以基本活动与辅助活动为主。其中，基本活动主要以内部后勤、生产经营、市场销售为主。辅助活动主要以企业基础设施、人力资源等管理活动为主。介于房地产企业经营管理方式的不同，在价值链的选取方面也存在一定差别。然而，不论如何，房地产企业价值链必须以战略眼光进行合理延伸，针对内部价值链与外部价值链，达到降低企业经营成本的目的。
(三)房地产企业成本动因
战略成本管理若想达到预期管理效果，就必须搞清楚战略成本驱动因素。一般来说，房地产企业战略成本管理最好立足于结构性成本动因与执行性成本动因之上，根据实际成本管理情况，确定成本管理战略措施。结合实践经验来看，结构性成本动因一般多受限于企业规模、地理位置等因素，难以改变[3]。而执行性成本动因一般多与企业执行作业程序有关，如人员参与、质量管理等因素有关，容易改变。对于成本管理问题，企业管理人员完全可以从结构性成本动因入手，通过提升内部管理人员的管理意识，掌握成本管理要点。与此同时，事先做好控制成本的量级分析工作，以期实现预期的管理目标。
二、房地产战略成本管理的优化策略分析
(一)实现目标成本管理与质量管理的结合发展
所谓的战略成本管理法主要是指企业为适应市场发展情况，提出的系列措施，以便加强房地产企业在市场经济中的核心位置而应用的管理方法。面对内外复杂的市场情况，房地产企业若想实现长足发展目标，仅凭借单一化管理方法难以实现预期目标。往往需要企业管理人员加强内外管理水平，迎合市场经济发展趋势，实现目标成本管理与质量管理的结合发展。一般来说，目标成本管理法属于处于市场竞争激励环境下，所应用的战略成本管理方法[4]。而质量成本目标管理法可以根据房地产发展趋势，分为三大阶段。分别是产品策划设计阶段、生产制造阶段以及销售与售后服务阶段。在具体实践过程中，建议管理人员应该充分结合上述三阶段的核心内容，将各项质量成本控制措施及时贯彻与落实到成本管理活动当中，确保实际管理效率。需要注意的是，在此过程中，管理人员最好结合市场发展趋势，并结合企业实际发展情况，制定合理的结合策略，以期可以进一步加强房地产战略成本管理效率。
(二)立足于结构性成本动因，实施动态成本战略
首先，确定产品开发策略。相关人员在分析本企业内外形势的基础上，应该针对目标市场上的竞争对手，进行深入了解与分析。科学、合理定位房地产产品，目的在于进一步提升产品组合开发力度。与此同时，相关人员应该积极采取因势利导政策，实现资源的统一与集中，目的在于及时夯实企业在市场中的核心竞争力。进而在目标市场当中获得充足发展空间，攒够足够的成本资源，实现预期的发展目标[5]。其次，确定价格策略。一般来说，价格战始终是市场经济不可缺少的发展战略。部分企业为了提升自身的市场核心竞争位置，往往会参与价格竞争，进一步加强自身的市场占有率。而某些实力较弱的小企业，往往会跟随大企业的价格策略，对自身的成本管理模式进行适当调整。而房地产企业作为缝隙型开发企业，应该充分整合内外资源，明确自身的发展优势与劣势，及时调整定价策略，掌握市场发展主动权。最后，确定销售策略。销售策略主要是指实现分销与促销的结合目标。可以通过拓宽渠道的方式，制定相关促销策略。如此一来，企业能够及时收回成本资金，并且可以进一步降低企业资金成本，基本上可以实现动态战略成本的基本内容。需要注意的是，在此过程中，不可盲目促销。最好立足于市场实际情况与竞争对手情况，加强促销策略的制定水平，避免出现资源损失问题。
(三)提升相关人员的职业素质，做好作业成本法与目标成本法的结合工作
从实际角度上来说，房地产企业若想在市场经济中获得一席之位，内部人员必须及时强化自身的职业素质与专业能力。最好始终保持高度的敏感度，及时捕捉市场经济动态变化。结合本企业实际发展情况，做好作业成本法与目标成本法的结合工作。在实际管理过程中，建议房地产企业管理人员可以采取定期培训方式，提高财务人员的成本管理水平。并且可以将供应链成本控制方法融入到成本管理当中，以期尽早实现管理目标。与此同时，财务人员可以利用作业成本核算方法，修正成本信息、完善目标成本控制内容。必要时，内部人员可以结合先进的成本管理方法，适当借鉴可取之处，进一步加强本企业的成本管理水平。
三、结论
房地产企业若想实现长足发展目标，就必须立足于当前市场发展情况，通过实施战略成本管理方法，提高自身在市场经济中的核心竞争力。与此同时，在实施战略成本管理当中，管理人员应该基于价值链视角整合内部财务资源，实现统一采购模式，以期降低企业造价成本。除此之外，房地产企业最好从提升战略高度方面入手，切实加强自身的综合实力、提升自身的产业价值。相信通过全体人员的不断努力，国内房地产行业势必会达成预期的发展目标，促进我国国民经济的稳健增长。
参考文献：
[1]刘振霞.房地产企业战略成本管理策略研究[J].企业改革与管理，2018(04):125-126.
[2]李宗来.房地产企业资产管理的内部控制分析[J].现代经济信息，2018(18):217.
[3]徐淑芳.房地产企业战略成本管理策略研究[D].中央民族大学，2017.
[4]丛伊杉.房地产企业资产管理内部控制研究[D].吉林大学，2017.
[5]刘同达.内部控制对提升企业价值影响的实证研究[D].云南财经大学，2016.
作者:窦海云 单位:常州致林房地产开发有限公司
