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摘要：在经济全球化新形势下，企业间的竞争变得更加激烈。企业要走可持续发展之路，就需要多方位加强成本管理。越来越多的企业在实际的成本管理中倾向用价值链管理，通过优化价值链上的各业务流程来降低业务成本，达到战略成本管控的目标。文章以内部价值链为抓手，深入分析成本链节点联系，可科学、合理的管理企业成本，优化资源配置。同时，在优化价值链基础上，达到了市场规模扩展、客户成长的双赢目的。
关键词：内部价值链；战略成本；管理；竞争优势
一、引言
企业的发展壮大离不开雄厚的资金支持，这在竞争激烈的开放性市场显得尤为重要。企业要实现长久发展，就需要多方位加强成本管理，重视价值链管理在企业实际成本管理中的作用，通过优化价值链上的各业务流程来降低业务成本，达到战略成本管控的目标。依托对成本的有效管理，不仅节约了投入，也巩固了价格竞争的优势地位。价值链是企业为生存、壮大而在各节点进行价值创造的总和，为成本管理提供了新的研究空间。因内部价值链各节点存在复杂的交叉，即使某节点在经营上存在失误，也将直接对其它节点造成成本、效益上的损失。为此，加强企业战略成本管理，应当关注内部价值链。
二、内部价值链与战略成本管理理论分析
（一）内部价值链
在《竞争优势》（1985年)中，迈克尔•波特率先对价值链（ValueChain）展开了论述。根据研究者观点，参与市场活动的企业不可能孑然一身。它不仅要通过与上下游企业的合作获取生产原料、销售产品，同样也要参与竞争，并处理好内部的生产、发货、市场营销等工作。即企业价值链包括了行业价值链、竞争对手价值链、内部价值链。企业内部价值链是公司内部各节点产生价值活动的总和。具体包括有：采购，负责原材料的购买、验收、库存清点等任务；生产，负责产品生产作业，包括维修设备、包装、检测、加工等活动；发货，属于产品物流操作，如产品归集、调配、运输等活动；市场营销，工作包括广告、定价、选择渠道、销售等，目的在于扩大产品销量与市场占有率；售后，包括产品维修、咨询、退换等服务，目的在于维持产品价值。此外，企业也会采取措施加强对采购、研发、人力资源的管理，保障内部活动能够最大限度的创造价值，并达到各节点的最优化。例如，投入研发资金，加快产品更新换代速度，适应市场多样化需求。做好人员招聘、培训工作，提高人才价值。
战略成本管理理论要求企业扩大成本管理领域，不仅要分析与上下游企业合作的投入，也应兼顾产品研发、售后投入。从整个价值链入手，提出有力的措施，降低各节点的投入。针对内部不增值活动，应当迅速取消或优化。对于在增值活动中消耗的资源，应平均分配到产品。战略成本管理理论要求重视对竞争优势的分析，做到“对手有，我优；对手无，我有”，确保竞争优势独特、持久；不仅关注短期内成本的降低，更将视角放在会计期间之外，寻求长期性的提高劳动生产力、优化产品质量、激励员工的方法，打造成本优势。在各项成本不断上涨的新形势下，企业成本管理面临新的挑战，急需寻找新的途径节约各项投入。以内部价值链为抓手的战略成本管理措施已经在实践中得到了有效印证，不仅可以节约各项消耗，也可促使新价值的生成，并产生循环往复的结果。而在开放性的国际市场，企业所面临的经营环境将更加的复杂。从内部价值链入手制定各项战略成本管理措施，可同时关注内外部环境变化，稳固竞争优势。
三、从内部价值链视角构建战略成本管理体系
（一）归结成本
如果企业生产、销售的产品较单一，那么内部价值链成本的归结仅需考虑进货、生产、销售以及辅助活动。而对于经营方向、内容较为多元的企业而言，在归结成本时，还需考虑到价值链中各节点间的联系。企业在技术研发、扩大市场规模、丰富产品品种、提高生产技术等方面的投入被视为结构性成本，而在产品设计的监督、员工能力培养、生产能力利用、市场关系开发等方面的投入则属于执行性成本。根据上文对内部价值链的分类，可总结得到三项成本，即生产运营成本（采购、营销、售后等环节的投入）、固定资产成本（土地、仓库等租金）、人力资源成本（员工薪酬、培训费用等）。
（二）分解三项成本
首先，生产运营成本。此项成本贯穿于进货至售后服务的整个过程，涉及多项节点，管理起来比较复杂。各企业都会制定详细的章程、原则指导生产运营活动，以节点最优促进整个价值链的最优。其次，固定资产成本。此项成本是必要投入，但为了提升营业利润，应执行轻资产结构措施。在中资产中尽量减少固定资产占比，盘活资金，避免出现持债风险。最后，人力资源成本。企业最大的资产是人才。企业为获得稳定、高效的人力资源，往往会花费大量的资金。例如，采取诸多措施遴选具有学识、经验的求职者；为适应社会发展需要，需定期组织人员培训；制定合理的晋升制度、绩效奖励体制，以岗定薪，易岗易薪；在企业文化建设上投入的投入，以创造和谐、积极、健康的工作氛围。
（三）构建成本链体系
在明确了三大成本及其包含要素之后，便应当构建合理的成本链框架，为战略成本管理提供可行参考。首先，需要关注各节点出现的成本（单元成本），做到逐个独立分析。其次，关注各节点间存在的耦合成本。立足成本管理大局，寻求保证各节点成本最优的措施。最后，建立起合理有效的成本链框架体系，实现对成本的有效管理。
四、内部价值链视角下的战略成本管理措施
（一）做好成本链整体预算工作，实现分级减负
构建涉及整个链条的预算管理体系，做到统一计划，分级管理。公司基于本年度营销计划制定年度预算，并分解下发至各责任部门。责任部门根据自身实际，以班、组为单位再次分解预算。提升预算利用率，杜绝超支现象，严格做到无预算不开支。准确核算成本，利用信息技术汇总各项支出，加强对基层预算的监督，实现对成本的全过程、全范围管理。构建部门开支档案，保证预算使用的可追溯性。对比历年预算与成本差，为制定合理的预算提供数据依据。
（二）做好对重要节点的成本控制
单个的节点成本可能不起来，可积少成多，整个内部价值链也将耗费企业大量可用现金流。为此，有必要对一定关键、重要的节点进行成本控制。第一、技术研发环节。根据市场需求变化制定研发计划，做好材料的精准采购工作，将有限的研发资源投入到重点。加强技术合作，摆脱研发瓶颈，节约人力、物力。第二、进货、生产环节。以招投标的方式选择质优、价低的上游企业，达成长期进货协议，降低选购成本。做好对原材料的采样检测，确保达到研发标准。积极引入先进工艺，提升生产效率。有计划减少不必要的流程，缩减产品出厂时间。严格抽检，加强对产品出厂的把控，减少退换货成本。定期对设备进行检查、维修，避免延误工时。第三、营销、售后环节。加强市场调查，制定迎合消费心理的广告、促销手段。做好渠道选择工作，减少维护渠道关系上的投入，提高产品利润。维系产品价值，扩展售后服务渠道，提供产品安装服务。总之，只有在各节点成本最后之后，才可能实现价值链的最优。
（三）重视各节点间的联系
在企业内部价值链中，各节点并不是相互独立的。如果只注重单个节点的成本控制，几乎无法实现优质的战略成本管理。只有制定环环相扣的措施，方可控制漏洞。第一、归纳总结各节点间存在的联系，剔除类似的多余性成本。第二、相对利润来源于各节点投入与价值之差，并共同组成成本链总利润。为此，要明确部门责任，通过合理的分工独立量化成本与利润。第三、坚持短期、长期成本兼顾的原则。由于节点不同，企业成本投入期、收益率也会不同。例如，固定资产是必要投入，且在短期内占用大量现金流，但其收益却有限。但是，为控制相对成本，拥有核心竞争筹码，企业就需要长期在研发上投入资源。投入的期限与企业实力、市场环境相关，需自主决定。
五、结束语
市场在不断变化之中，企业只有做大做强才可能应对激烈的市场竞争。在各项成本居高不下的环境下，提高产品售价以解决成本困境的做法并不是明智之举。采取有效的战略成本管理措施，做好产品的全过程控制，并将成本管理扩大到供应商、竞争者，方可创造一线生机。本文以内部价值链为抓手，深入分析成本链节点联系，可科学、合理的管理企业成本，优化资源配置。本文在构建了战略成本管理体系基础上，最后总结了几点内部价值链视角下的成本控制措施：一是做好成本链整体预算工作，实现分级减负；二是做好重要节点的成本控制；三是重视各节点间的联系。希望可以为企业经营提供有价值的参考意见。
参考文献：
[1]王小鹏,宋露.价值链成本管理研究及应用[J].商业会计,2018(01).
[2]马忠民,刘宇.贸易战下先进制造业成本管理创新策略研究———基于价值链视角[J].商业会计,2018(12).
[3]胡立禄.基于价值链分析下企业成本控制与管理的思考[J].财会学习,2018(18).
作者:潘振威 单位:广东鸿发投资集团有限公司