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摘要：在供给侧结构性改革下，为实现可持续增长，应对激烈的市场竞争，煤机企业纷纷转变发展理念，推行事业部制体系内部模拟法人运行机制，包括模拟法人、逐级分解、权责分配、价值管理四个环节。A公司针对销售区域广、工厂分散的情况下，按产品、区域划分事业部制二级模拟法人运行体系，“集中政策，分散经营”。本文探讨事业部体系煤机制造成本管理存在的问题及应对策略。
关键词：煤机企业;事业部制;成本管理
一、煤炭产能与煤机市场现状
据中国煤炭工业协会报告，2017年全国原煤产量自2014年以来首次出现恢复性增长，全年原煤产量35.2亿吨，增加1.1亿吨，增长3.3%；2018年第一季度，我国煤炭市场总体表现平稳。受到煤炭去产能影响，我国煤炭企业集中度进一步提升，原煤产量8.0亿吨，同比增长3.9%；煤炭行业投同比增速小幅增长。据中煤协会统计，2012年煤机生产总工业总产值1223亿元，总产量500万吨，平均利润率6.2%；主要生产规模：采煤机1600台、掘进机2500台、液压支架10万架、刮板输送机4600台等。2016年5月，在陕西未来能源金鸡滩煤矿建成世界首台套年产1500万吨综采工作面。目前，综采综放千万吨工作面成套装备已有10套实现了国产化，成套装备制造技术达到了世界先进水平，为我国煤矿安全高效生产提供了基本保障，煤机装备制造行业市场广阔。
二、事业部制成本管理存在的问题
（1）煤机企业事业部制内部模拟法人运行，分级管理，自主经营相对独立，对一些共性的资源，带来了负面的影响，产生了“内耗”。（2）各事业部之间联系差，加上空间、时间上的限制，业务协调配合难，容易重复劳动。（3）事业部容易导致短期行为，很大的自主权产生本位主义，考虑问题时容易忽略企业整体利益。（4）公司与各事业部职能机构重叠，管理部门增多，机构庞大，势必增加管理人员和管理费用。煤机制造过程中，除以上体系建设带来负面效应，大多数企业忽视了原材料采购过程和销售费用控制，忽视了预投前期设计成本，忽视了非物质成本，如厂房租金、折旧费、人力资源等。过度强调产量越高产品的成本越低。近年来，国资委开始考核经济增加值（EVA），即经济利润，忽视了煤机企业经营活动获利能力的评价。从成本管理的角度进行分析，降本是有一定条件的，若企业无视相关条件，仅关注制造过程控制自身的成本，则达不到预期效果。
三、事业部制体系煤机制造成本控制
A公司产品涵盖全国各大煤矿，主要有掘进机、防爆胶轮车、支架搬运车、连采机、快速掘进等。依据产品、市场区域划分下属实体部门，模拟法人运行机制管理。分别设立掘进装备分院、防爆车辆分院、软岩采掘装备分院、运输支护装备研发中心、胶轮车专业化服务公司、矿山技术发展公司、固体钾盐开采技术研究院、新技术研发中心、西部分公司、内蒙分公司等实体产业及4家子公司，除4家控股子公司经营相对独立，自负盈亏，具有产供销完整功能，其他均在各职能部门统一协调下进行运作。事业部体系下，新设立实体部门从产品研发到生产、销售、收支统一管理，仅受公司总部职能监督，通过经营指标、利润考核，实行“集中政策，分散经营”。划分事业部，便于组织专业化生产，能快速形成经济规模，促进实体产业良性发展。（1）企业内部模拟法人运行机制，各事业部自主经营，责任明确，使目标管理和自我成本控制有效地进行。在这样的条件下，公司生产职能部门下达排产计划，研究所提供技术图纸，结合客户的技术要求，实体组织生产。生产过程按生产订单作为核算对象，归集生产费用，成本项目划分为直接材料、直接人工及制造费用。直接材料是组织生产活动中所消耗的材料费用，直接人工是生产过程中直接从事产品的生产工人的工资、福利、社保，制造费用是生产过程中外协费用及组织生产的其他费用。（2）事业部体系下实体部门根据煤炭市场需求，灵活自主地适应市场出现的新情况，研发新产品新技术。从图纸设计、物资采购到组织生产，具有高度自主性。整个制造链条中，从预算、配件投产、装配、返工、质检，到出厂、验收交付等各个环节，均由实体部门独立来完成。能有效掌握哪个环节可以创造价值，哪个环节可以继续降低成本，成本控制和运营质量达到预期效果。（3）事业部制以A公司下属分公司为例，从采购、生产、销售、工艺技术、质量、安全等环节，探讨成本控制的有力措施。
1．供应商筛查、压降存货
A公司下属分公司具有自主采购权，通过网站公开招标，年度供应商商务（价格）谈判，比质比价方法控制采购价格。具体措施对供应商开展市场调研，安标网查，供应商筛查，了解对方付款方式对材料价格的影响，对采购量大，长期合作供应商阶梯式降价。充分利用公司总部资源，共享供应商，付款方式上由预付货款转变为挂账付款结算方式，从货币时间价值上，节约了采购费用。采购管理与存货管理，提供供应商资质，建立供应商评估和准入制度，合理安排采购计划、生产调度，总部配件调拨，严格采购入库验收，把握库存限量。能准确把握好每一生产批次产品的存货成本，充分利用现有存货，达到降库存的目的。
2．原材料消耗，制造费用，人工成本控制
推行定额成本法，限额批料、定额供料，严格执行《材料定额管理》，实现定额成本精准控制。加强车间材料领取、保管、发放等环节的基础管理，积极推广配件综合利用，维修再利用等节约用料的方法，考核用料单耗。制造费用以班组为预算管理中心，依据零部件预算，装配工期，制订费用支出计划，作为基本控制线下达各受控班组。由于西部分公司承揽维修机型无法提前预判，无法提前排产预投，维修机型入厂，拆解后技术评估分析更换件，提请采购，配件到货需要一定周期，无形中影响劳动效率，导致生产缺少计划性。应合理安排好生产工期，挖掘技术性强，业务好的工人充实生产一线，提高劳动效率，降低人工成本。财务要定期审核生产工订的材料消耗是否与工艺部门下达的定额相符，如果有出入，应分析原因并责成责任部门及时整改。
3．安全、质量、工艺成本控制
A公司下属分公司倡导“安全为天，质量为命”，管生产就要抓安全，管质量就要抓工艺，这一系列的环节关系到企业的经济效益。管理就是决策，管理不善是企业失败的主要原因，管理缺陷是所有事故的普遍原因，一个企业的成败“七分在管理，三分在技术”。全面落实安全生产责任制和操作规程、安全教育和培训，倡导用高科技、新技术解决安全生产中存在的问题，保证安全生产必备条件（人员、设备及管理），时刻在最佳状态。企业推行质量管理体系，推行6S管理，以提高产品质量，只有产品质量提高了，煤机产品才能减少售后服务支出，减少销售费用，减少质保期配件，给企业节省下成本。工艺是煤机制造重要的基础管理手段，积极推进新工艺新技术向生产一线应用，提高产品装配效率，严格工艺纪律，不断优化工艺环节，完善工艺路线，最终实现标准化作业。通过安全保障，质量提升，工艺优化，能降低生产成本，实现精细化均衡生产，提高产品核心竞争力。
4．设计（研发）源头控制
研发部门要周密安排，优化产品设计，研发人员树立成本意识，以产品性能优化和成本节约为导向，通过对性能、价格、工期的综合比较，提高标准化水平，从源头上降低生产成本。产品研发阶段已经完成，后续阶段降低成本的空间非常有限，力争在产品研发阶段实现成本的源头控制。事业部体系下实体经济的成本管理需要形成管理提升的长效机制。成本管理是一项长期坚持才能见效的工作。成本管理需要总结提炼经验做法，巩固成果，不断拓展新领域及成本结构，只有不断优化，多方位、多角度入手，才能达到控制的目的，实现真正的降本增效，进而用最优质的服务及产品去赚取利润。
四、未来煤机装备制造业发展趋势
经济学家研判，我国一定时期内煤炭为主体能源的地位不会改变。2020年前后煤炭产量达到峰值约45亿吨，国内外煤炭消费60亿吨产量，仍然为装备制造业提供了广阔的、竞争的大市场。当前煤炭装备制造业正面临着战略机遇和结构调整，山西省启动省属企业煤机装备制造业专业化重组，由阳煤集团牵头，筹组建山西煤机集团。煤机行业的竞争将日益激烈，A公司以“创新驱动，跨界带动，文化促运”的发展理念，以不断适应市场变化，自我革新，科学决策，立足长远，以低成本和高质量战略优势，屹立于煤机装备行业前列，不断向“智能制造和装备智能化”进发，为我国煤矿安全高效发展提供可靠的技术装备。
参考文献：
[1]我国煤炭装备制造业地位和作用[OL]．矿宝资讯，2018-08．
[2]张静．浅析事业部制下财务管理模式的实施[J]．新会计，2013（7）.
作者:段红峰 单位:山西天地煤机装备有限公司
