前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的医院全成本管理实施与控制策略，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：随着医疗组织服务经费的逐渐增加，医院的运营压力也随之在提高，在这种背景下，医院既要考虑怎样增多收益，还需在成本控制方面减小医院运营的财务负担，由此提高整个医院的市场竞争力。文章针对医疗组织全成本管理中常见的问题，详细阐述了控制医院全成本的有效途径。
关键词：医疗组织；全成本管理；控制措施
全成本管理是当前全国各大医疗组织经营管理的重要内容，其促使政府更好管理医疗组织，是医院在竞争环境中稳定发展的有效途径，突出了医疗组织的公益性特点，全成本管理使得医院向可持续趋势发展。伴随医疗卫生机制改革的逐渐深化，各大医疗组织开始注重全成本管理，并获得了显著效果。
一、医疗组织全成本管理的基本特征
医疗组织全成本管理体系是对我国医院现行的成本核算控制系统的统一，涉及医院的成本规划、核算、研究与控制等内容。全成本管理符合政府宏观调控医疗组织的需求，迎合了医院生产运营管理的要求。1.医院全要素控制，只要是牵涉到医院成本的内容，无论是技术或者经济，均需引入医院全成本管理之中。成本管理的所有要素包含了医院的经营要素，将医院内人员费用、资产成本、管理费用都引入全成本管理内，使医院内成本核算信息可以客观、准确的体现医院财务状况，给医院全成本控制带来科学依据。2.全成本管理特征还表现为，成本管理基于成本核算之上。通过预测研究医院成本，给政府服务定位及医院管理带来依据，对医疗组织的收支展开效益研究，将医院的奖励配置与人员的考评进行集中考虑，由此提升员工的积极性与工作兴趣，提升人员、物力及财力等资源的利用率，减少医院的运行费用，推动医院经营发展。3.医院全成本管理采用了全过程动态化管理方式，如此提升了医院生产效率，可以更好满足医院的发展与市场竞争要求。
二、医疗组织全成本管理中常见的不足
医疗卫生系统的改革深入，迅速加快了医疗组织的市场化进度，在该背景下，全成本管理受到了很多医院的认可并付诸行动，但是，由于受到客观环境的制约和传统思维的约束，全成本管理工作依旧举步维艰，而医院施行全成本管理时常见的问题主要表现在如下几方面。1.管理基础较差，管理者意识不高。要贯彻执行医院效益成本的机理，提升医院服务水平，节约医院服务经费，就必须贯彻执行全成本管理工作。但是，当前医院管理人员普遍未注重全成本核算，未认识到全成本管理为医院创造的利益及起到的优势。此外，许多医院依旧采取陈旧的成本核算模式，觉得采用新的成本管理途径会有效增多成本，尚未形成完整、健全、规范的全成本核算控制系统。医院内成本核算系统较为混乱，未突显全成本管理节省成本的作用，令全成本管理工作依旧处在低效率的运行状态下，并未对医疗卫生体制的革新起到促进工作，无法满足社会大众对医疗服务的需要。2.全成本控制不当，考评机制不健全。伴随医院变革的日益深入，许多医院均采用了全成本核算控制模式，但针对全成本控制依旧停留于事后环节，没有满足成本控制的需要。事前成本设计与控制过程经常被医院所忽略，而事中全成本控制的差异研究也经常仅是简单的研究数据，并未掌握问题的本质。该种忽略成本控制的现状令全成本管理的价值丧失，无法提升医院的核心竞争力，也无法实现节省医院投资的目标。医院内绩效考评是成本核算的重要手段，当前医院的考评机制也依旧不健全，未通过成本核算来科学有效的评价职员的劳动成果，不能找出问题，也无法达到全面激励职员的目的。3.信息化系统建设力度不足。全成本管理工作比较复杂，会计核算的劳动量也较大，但是许多医院并没有与之相符的信息化系统，造成管理的效率较低，增多了医院的运营成本，制约着全成本管理的执行与控制。信息化系统建设力度不够也影响到病患的就医，令病人信息很难获得及时的整合与传送。信息化系统的有效建立能够提升全成本管理项目的效率、节省成本，促使医院内各个科室的信息互动，有效得到资源共享、数据沟通。
三、加强医院全成本控制的措施
1.提高医院全成本控制意识，优化核算系统。医院管理者必须提高医院全成本控制意识，激发职员参与全成本控制的热情，促使全成本管理工作正常进行。此外，医院要逐步优化核算系统，将当下混乱和旧的核算方式混合的核算系统进行整理与修改，细分成本核算，能够将医院的成本核算划分成三个部分：医院层、科室层与医疗业务层。确定规范的全成本核算指标，节约医院的经营成本，把职员充分引入核算系统之中。在医疗组织全成本管理系统的实行环节，要根据管理会计内的量本利分析方式，及时调节影响盈亏的要素，及时创新医院的业务计划分配。医院要以现有的战略目标为基础，进一步优化医院全成本核算系统，使之更好为医院管理工作服务，增强医院的核心竞争水平，保证医疗服务的高效性。2.加大全成本控制力度，优化绩效考评体制。医院要注重成本核算的事前、事中与事后管理，确定科学有效的成本效率研究指标。在细分成本核算的前提下，贯彻执行好成本核算管理工作。结合成本研究结果对职员的工资、医疗设施的采购、水电费等应用状况加强事前控制。事中要提高医疗服务效果与节省医疗成本的收费能力，认真考评全成本管理效果。确定科学可行的绩效评估指标，对医疗活动的全过程、全员实施多角度的成本控制。此外，医院要坚持定期研究，优化考评体制，并以成本核算信息为依据，以定量及定性的绩效评估尺度为基础，科学有效的评估医院职员的业绩，促使职员更好参加到全成本管理工作中。3.重视信息化系统建设。信息化系统建设是现代化医疗组织管理工作的重要内容，各大医院均要建立科学的医药卫生信息平台，充分使用信息技术的优势来提升医院全成本核算控制的效率，节约成本。而且，加大信息化系统建设力度，能够整合研究医院内财产物流财务等所有信息，有助于监督控制医院资产与财务情况，还可以详细纪略患者的健康状态及病史等信息，使患者在就医时可以提供给医护人员更多的信息，提升医疗服务水平，让社会大众受益。4.设立相关的成本管理职位。当前，国内的医院财务工作与成本核算控制都由不同部门进行管理，各自为政。如此就会产生协调问题或是信息共享问题，而设立相关成本管理职位以后就可以加强各部门间的协作，成本核算通过财务部门负责，并利用现代化科技，实现信息共享。在具体的工作中按照医院管理要求设立一个或者多个部门，开展信息收集、整合、分析与评估工作。
四、结束语
综上所述，医院施行全成本管理是社会发展及医疗改革的要求。医疗组织实行全成本管理可以促使政府充分发挥出对医疗市场的宏观调控作用，节约医院成本、提高医疗服务水平，确保社会大众的基本需要。科学有效的实行全成本管理还有助于提升医院市场竞争力，为医院带来新的发展渠道及动力，医院要不断加大全成本管理的实行力度，结合医院的战略目标及时优化与控制。
参考文献：
[1]王文卿.论医院全成本管理实施与有效控制的策略[J].财经界(学术版),2016(18):67-68.
[2]刘珊.医院全成本管理的实施与有效控制[J].金融经济,2013(24):211-212.
[3]袁开良.医院全成本管理的实施与有效控制[J].财经界(学术版),2012(11):94-95.
作者:陈刚 单位:邳州市人民医院
