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摘要：成本管理是工程建设项目经营的关键，但实际项目中系统管理方法的缺失严重降低成本管理的效率，阻碍了工程建设项目本身的运营发展。文章结合管理控制的理论与工具，探究信息时代中有效应用工程建设项目成本管理系统的对策。
关键词：管理控制；工程建设项目；成本管理
成本管理从根本上决定了工程建设项目的成败，工程建设项目的经营管理本质上就是成本控制，其目的在于追求低于同行业平均值的成本水平，取得最大的成本差异，从而实现最高的利润。然而，实际项目中系统管理方法的缺失严重降低了成本管理的效率，阻碍了工程建设项目本身的运营发展。
1工程建设项目成本管理概述
工程建设项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、指挥、协调和控制等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的[1]。在新经济发展时代，成本管理更应关注目标，并融入更先进的管理思路与方法。毕星曾总结过我国工程项目成本管理理论和实践中存在的问题，主要包括：①工程项目成本管理理论归属错误；②工程项目成本管理的内容和程序不系统；③工程项目成本管理方法欠缺；④工程项目成本管理体系缺失；⑤工程项目成本管理与其他管理的集成缺失[2]。时至今日，在我国大量的工程建设实践中，工程项目成本管理系统方法缺失的问题仍普遍存在。因此，亟待引入多元、先进的思路，通过与有效的理论框架与信息技术工具相结合，实现高效的工程建设项目成本管理体系。
2管理控制的主要理论与工具
2.1管理控制的概念定位
张相洲在总结前人的理论基础上，将管理控制定义为“管理者为了实现组织目标、富于效率和效果地获取和使用资源的过程”“为组织信息的寻找、收集、传输、处理和反馈而设计的系统”“以使组织适应外部环境的变化及员工可根据经营目标协调、纠正工作行为”等[3]。
2.2管理控制的方式
管理控制的方式有很多种，主要可从以下三种角度进行分类：①根据管理控制的时滞性，可分为反馈控制、实时信息控制和前馈控制；②根据管理控制的针对性，可分为直接控制与间接控制；③从管理控制的对象出发，可分为过程控制与结果控制。（1）反馈控制、实时信息控制和前馈控制在实际项目管理中，往往是一起应用的。反馈式采取的措施往往最接近真实需求，但有明显的时滞性问题；后两者在有效性与前瞻性上各自此消彼长难两全。因此，需要三管齐下实现全过程的管理控制。（2）直接控制与间接控制的本质差异在于管理控制针对的是，管理中出现的各种问题表象抑或是直接从提高管理者水平来实现更高质的控制。间接控制往往是在实践中已出现偏差、损失后才采取相应的补救与纠正措施，造成较大的运营成本。因此，直接控制更好地抓住了管理的核心，从根源人的层面，来实现管理控制的目的。（3）过程控制和结果控制则分别是对管理的过程与结果进行控制，两者相互补充共同构成完整的管理控制过程。总之，不同管理控制的方式各有优劣，在实践中必定是多种结合才能实现最优效力。针对管理过程与管理结果都应有相应的控制策略，注重直接控制，有效利用间接控制，全面应用前馈、实时和反馈控制，以实现全生命周期的管理控制，在工程建设项目的成本管理中亦是同样的道理。
2.3管理控制的主要工具
管理控制工具包括以作业指标为核心的适时管理、目标管理、全面质量管理等工具和以财务评价指标为核心的预算管理、战略评价循环等工具。基于文章以工程项目成本管理作为探究视角，在此仅介绍与成本管理关联较紧密的以财务评价指标为核心的管理控制工具。（1）预算管理。预算管理通过由预算标准系统、组织分工系统、指挥协调系统、信息资料系统及考核评价系统组成的预算控制系统实现信息及时传输与经常反馈，以保障信息流通畅及其与价值流、物流的协调。预算作为一种复杂的财务手段，既有计划的作用，也可以作为激励或控制、评价的手段。可见，预算控制系统作为一个复杂系统，复杂职能的及时行使需要信息的高效流动，尤其有赖于一体化的信息系统与指挥协调系统的保障。另外，根据制定方式的差异，预算的过程还可分为强制式与参与式两类。参与式的预算即参与者全程参与预算制定过程，参与者之间可即时沟通、不断调整预期目标。研究表明，预算标准确定后再设立目标的执行效果是最佳的，由此来看，参与式的预算更有可能实现最优的执行效果。然而，参与式必须考虑参与者的人格特征等更多复杂因素对预算过程的影响，实践管理中对参与程度的把控需要与管理工作的难度水平相适应，避免在简单工作中过度强调参与度而降低效率。（2）战略评价循环。战略评价循环为结合检查目标、战略、行动计划、预测和管理报告、与竞争者的比较及与上期绩效的对比分析等，评价经营绩效的关键驱动因素并消除潜在威胁，发掘市场机会的过程。战略本身即一个循环系统，战略管理要求企业与环境相互适应，战略的循环性需要从观念、制度、组织、能力、执行多层面提供支持。与以跟踪调查为主要手段，费用控制为管理重心的预算控制系统相比，该工具兼有回顾性与前瞻性，具有更好融入“人”的要素的整体运行机制与高度分权化的先进管理模型，而其以开放的信息系统为基础这一关键特征是对繁杂耗时的预算管理过程的一大超越。综合以上两个管理控制工具的发展与实践应用，需注意以下三个方面：①管理控制工具的选择应根据项目或企业实际面对的市场类型与竞争压力，以战略评价循环为代表的超越预算控制的模式并不适用于所有情况。尤其当项目面对的市场份额分配较固定时，成本控制为核心的预算管理将更有利于高效挖掘内部潜力；②面对全球新经济的急剧变化与剧烈竞争，传统预算管理模式的时滞性问题变得尤其突出。以战略评价循环为代表的基于开放信息系统的新管理控制工具更能适应当今信息社会与全球化经济大环境，亟待实践的重视与有效应用；③不管应用何种管理控制工具，管理者在综合考虑包括参与者的人格特征等多个复杂因素决定利用的管理控制方法之前，应首要关注的是管理控制要实现的核心目标，切忌顾此失彼，为发挥管理的全部职能而损害了管理效率与最终的效果。
3管理控制在工程建设项目成本管理中的应用策略
3.1参考战略评价循环引导高效成本管理，突破费用控制思路限制
实践中工程建设项目现有成本管理模式往往囿于费用控制的思路，如传统的预算控制等过程因拘泥于细枝末节上的计算可能导致重复工作、舍本逐末而效率低下，恰恰背离了成本管理的最初目标。战略评价循环作为先进的管理控制工具，以战略为先，基于开放循环的信息系统，可为实践中大量存在的思路狭窄、耗损时间的工程项目成本管理模式提供有益借鉴。成本管理应超越有限的费用控制思路，遵循超越预算管理本身的八大策略原则：①目标设置体现价值最大化；②战略决策有效融入参与者；③从根本性出发而非增量式的思考；④以项目全生命周期的价值创造而非短期的资源分配为基础进行资源管理；⑤以价值评估方式替代短视的与上期比较增减的成本审视；⑥强化滚动预测作为战略管理和决策制定的核心方法，有效弥补跟踪调查的缺陷；⑦运用关键性的前瞻性与事后性的较少量的指标替代繁琐的历史报告进行绩效测评；⑧在战略大框架下注意工程建设技术、经济与组织管理等各个系统的实时协调。
3.2加强实践中多种管理控制方式的协调应用，最大化发挥人本能动力
在以上战略循环思路的基础上，实操要注重不同系统中多种管理控制方法的应用与协调。工程建设项目的施工企业要尤其注意不同业务部门的横向业务联系，加强直接控制的管理控制方式的应用，以人为本，调动所有项目参与者的最大能动力，从根本上提高成本管理效率。在具体的企业与项目管理中，加强制度与文化建设，为成本管理提供保障：为员工提供充分的、多元的技术培训与思想引导，优化其项目运营管理意识与合作意识，发挥其人格特征的长处，从而提高项目管理与决策的参与质量，从根源推动项目成本管理的优化[4]。
3.3加快构建以开放信息系统为骨架的工程建设项目管理系统，最优法则实现成本管理目标
先进管理控制方式的共同特点是以开放的信息系统为基础骨架，在迅速变化的全球经济、大数据时代中具有高度的适应性、共时性与高效性。工程建设项目实践中应加快先进的成本管理信息系统的应用，吸收不同行业的项目管理中信息流系统的构架方法。通过工程全生命周期，所有参与单位应用一体化的信息平台、统一的成本管理标准、遵守一致的管理目标，以实现工程建设最优方案，从而高效率实现成本管理的首要目标。
4结束语
在新经济时代，工程建设企业追求经济效益最大化，更要讲究管理方法的与时俱进。加强工程建设项目成本管理反映了项目管理水平在根本上的提高，先进管理控制方法的应用极有希望优化实践中成本管理的效率。
参考文献：
[1]郑连庆.建筑工程经济与管理[M].广州：华南理工大学出版社,1991.
[2]毕星.基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究[D].天津大学,2007.
[3]张相洲.管理控制论[D].东北财经大学,2003.
[4]周婉蓉.工程施工项目成本管理存在的问题及对策[J].工程技术研究,2016(8):165-166.
作者:唐淦培 单位:东莞市万江财政投资审核中心
