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摘要:市场经济条件下，施工企业的竞争越来越激烈;因此施工企业的项目施工成本是关系到企业生存和发展的重要因素。本文基于成本管理考评体系来分析施工企业项目成本管理过程中的问题，提出了企业施工项目成本管理的途径和措施，为企业施工项目成本管理提供借鉴。
关键词:考评体系;施工项目;成本管理;对策分析
成本管理是指企业根据项目的总体目标和具体要求，在项目实施过程中对项目费用支出有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析与考核等一系列管理活动。其目的是为强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低项目成本，实现项目目标利润，创造良好的经济效益。其工作内容主要包括项目资源计划、项目费用估计、项目费用安排和费用控制［1，2］。施工企业的成本管理是一个系统概念，不是某一部分人或某些部门的工作目标，也不是指项目施工阶段的工作任务，而是贯穿项目全过程、需要全体项目参与人员共同努力完成的工作。
1项目成本管理考评体系的重要性
“没有规矩，不成方圆”。施工企业项目成本考评体系是调动企业及项目管理人员成本管理意识和成本管理积极性的重要因素，项目管理者在工作中有目标、有制约、有赏罚而不是被动地完成工作任务，这样既能引起项目管理人员的重视并激发其内在的动力，也能够检验项目管理人员的业务水平和管理水平，促进项目管理人员提高业务能力。考评体系能激发项目各层级管理人员的主人翁意识，有效避免项目管理中权利过度集中所带来的决策局限性和片面性问题;考评体系还能够让项目参与者围绕系统目标协同工作，形成统一的整体而不是各自为战，减少项目管理过程中的成本内耗，激发项目成本管理者的积极性和创造性。考评体系的实施能够及时提供有用的反馈信息，明确项目管理过程中的亮点及存在的问题，形成项目成本管理“计划—实施—评价—反馈—改进”的良性循环。
2项目成本管理特点分析
对施工企业来说，施工项目成本管理持续时间较长，主要包括前期准备阶段(业主调研及投标决策)、计划管理(投标策略)、项目实施、项目核算及考核评价全过程;涉及的部门及人员也较多，并且相互关联。施工项目成本管理包括各项费用的审核，施工过程中的采购、使用和管理，施工方案，技术变更，合同委托和实施管理，组织信息和当地相关因素。全方位地涉及工程施工所需的材料、实验、合同、会计以及组织协调的各个方面［3］。在成本管理过程中，这些因素不是一项单一的工作，而是相互关联的，每一个因素都会引起成本管理的发展方向有所变化。同时，成本管理受工作机制影响较大。成本管理是一项需要各方系统发力、为共同目标而同心协力的工作，在工作过程中任何一方缺乏全局性的思维都会导致成本管理难度增加或是目标管理失败，因此成本管理受工作机制的影响较大［4］。成本管理是一个动态过程，成本管理过程时间较长，涉及的因素较多，在成本管控过程中，短期目标是长期目标的基础，而短期目标会因不同因素的不断变化而进行相应的调整，进而也会导致成本管控过程中工作目标和工作方法的变化。
3施工企业成本管理问题分析
3．1成本管理缺乏系统性
施工企业在项目投标阶段往往根据竞争对手的投标报价情况来制定投标策略，而对于项目实施时的风险因素和不利条件很少进行深入细致的调查分析，缺乏切实可行的应对方案，缺少项目盈利能力分析，成本目标、项目施工成本管控不到位，导致项目管理班子对成本管理目标不明确或与实际条件不符。项目实施过程中，在缺乏切实可行的盈利方案和详细资料的情况下，项目领导班子往往根据项目的实际情况和自身工作习惯来实施项目，对成本管控方向及成本影响因素的认识可能与前期投标时不一致，由此导致成本控制缺乏统一协调和指导。施工过程中，项目部各职能部门对项目成本管理的整体性认识不到位，各职能部门之间缺乏协调和配合，都会导致成本管理措施实施不到位，不利于成本计划的实施。
3．2对分包队伍成本管理指导性不够
随着我国建设市场资质管理的逐步健全，各类项目往往会涉及各专业分包队伍，因此分包队伍的成本也是项目成本的重要组成部分。分包队伍的成本管理不仅体现在分包内容的支付款上，还体现在分包队伍对施工整体质量及进度的影响上。对分包队伍的管理，不能只集中在施工进度和施工质量上，若忽略了对分包队伍的成本指导和成本管控，一旦分包队伍在分包项目中亏损，往往会导致施工队伍将自身施工成本转嫁到项目上，导致项目部与分包队伍产生争执或纠纷，甚至引起索赔事件的发生，影响项目整体施工进度，进而影响项目成本控制。
3．3成本分析与考核工作不明确
成本管理的考核评价是项目成本管理工作的重要内容，成本管理过程中，竞争性成本计划、指导性成本计划和实施性成本计划是一脉相承的，当项目亏损时，往往不只是其中一个环节的问题。因此，在项目成本分析过程中，要详细审核成本管理的各个环节，认真审查成本支出与成本目标的吻合程度，确定成本偏差的环节和原因。同时，在成本分析考核过程中，要客观、公正、系统地评价成本管理各个环节的工作，不能一味地强调成本实施环节，如果没有盈亏目标或者盈亏目标不合理，可能会导致不一样的项目实施结果。考核过程中，要明确成本管理各个环节的责任和相应的考核标准，为项目成本考核评价工作的执行打好基础，这样才能形成成本管理工作的良性循环。另外，如果项目领导班子和项目管理实施人员的利益没有达成一致，无法调动相关人员的成本管控责任意识，也会影响系统工程的开展和目标的实现。
3．4缺乏成本管理的意识和措施
项目的施工方案往往既要注重施工质量、施工进度和安全控制，也要注重其经济性，具有很强的专业性。在项目管理过程中，考核评价体系的运行状态对于项目成本管理的意识和措施的发挥有重要的作用。施工项目领导班子成员往往是技术人员出身，在项目施工进度、质量和安全等方面会过多地关注其专业性，而对项目成本的关注却较少。因此，项目领导班子在制定项目施工方案时一般只考虑项目整体的成本目标，而对于各单位工程成本管理目标、控制目标及措施的分析和调查却不够深入，对于各职能部门在单位工程及整体项目施工过程中的成本管控重点工作、管控措施及方法也无法有效指导，导致在项目实施过程中成本管控工作没有重点和前瞻性，缺乏整体性，实施人员总是处于被动应付状态。
4改善施工企业项目成本管理的对策分析
4．1构建成本管理工作机制
成本管理是一个系统工程，施工企业在成本管理过程中，要建立成本管理工作制度和工作体系，建立从公司到项目部再到项目管理人员在成本管理工作中的职责体系。在公司层面明确在项目投标决策阶段、项目施工阶段项目相关人员在成本管理过程中的职责，形成企业在项目成本预测、成本控制、成本核算和成本考核上的一系列相互衔接、相互制约的工作体系，使施工项目成本管理工作有目标、有指导，有监督、有评价，且有据可依，并有与个人付出相适应的收益。在项目层面，可将项目按照工点或施工内容划分为相应的单位工程、分部分项工程，将其成本所涉及的构成要素按照工作职责分配到每一个部门，制定相应的成本管理目标，然后再由部门进行任务分解并落实到人，从而构建一个全员全过程参与的成本管理体系，在管生产、管进度的同时也要管成本。
4．2提高全员成本管理意识
施工项目管理人员的成本意识是落实成本管理工作的重要保障，在健全成本管理工作体系的基础上，可通过成本管理培训、工作交流会等形式提高全体成员的成本管理意识。适当的成本管理培训有助于公司及项目主要管理人员转变成本观念，提高成本管理的大局意识、超前意识和动态意识;项目成本管理工作交流有助于企业一般人员加强成本管理意识，掌握成本管理工作方法，提高成本管理目标的执行能力。要激发项目管理人员在成本管理工作中的创造性，使项目成本管理工作形成良性互动。
4．3重视分包队伍合同管理
施工过程中，合同是各方的任务目标和工作联系的重要纽带。因此，在项目成本管理过程中，要重视合同管理在成本管理中的作用，在签订合同时不能只规避本方的成本控制因素，也要让分包队伍明白合同内容中的成本影响因素及可能会带来的不利后果，合同签订后要严格按照合同内容来执行，真正做到对各方优势资源的整合和利用，让合同双方都能发挥自己的优势。避免因为成本管理不清而导致施工过程中的纠纷及合同执行不到位，影响项目整体成本控制。
4．4建立成本管理预控及动态分析体系
施工成本管理是一个系统控制的过程，施工企业在成本管理过程中要从投标报价阶段即开始进行。在投标报价阶段，不仅要进行施工方案和单价分析，还要对投标报价中会对后续施工造成影响的因素进行分析，找出项目施工成本控制过程中的影响因素，并对各个成本影响因素进行敏感性分析并进行归类，分析其中主要因素变动对成本产生的影响。而在项目施工过程中，项目施工管理人员可以在此基础上结合掌握的实际情况进行更细致的成本控制因素分析，并根据各个影响因素的归属范围落实到相关部门和相关责任人。同时在项目施工过程中，应根据项目的进展和市场环境的变化不断调整后续控制指标，实行动态管理一直到项目结束。
4．5加强施工过程成本核算
项目施工成本是一个动态变化的过程，随着施工项目的进展和各种因素的变化，项目的施工成本也在不断变化，成本核算工作也是施工项目成本管理考评体系的重要环节。因此，要建立一个成本核算体系，将项目总体成本按照各单位工程或分部工程进行工程量和单价分解，同时将项目总体成本按照费用组成进行分解，由此确定各职能部门的成本工作目标和工作重点。由各职能部门将该部门发生的费用对已完单位工程或分部工程进行摊销统计，以此来核算已完工程发生的成本费用，并对每个单位工程或分部工程在施工中所产生的成本内容和目标内容进行对比，看看实际发生的成本在人工、材料、机械、质量、安全等方面的成本核算，明确部门工作在成本控制上的成绩和不足。
4．6加强成本分析与考核评价
在成本核算的基础上，施工企业要构建内部成本管理考核与评价机制，将项目效益与每一个参与者的收益关联起来。首先，要加强成本分析与考核，每一个分部分项工程完成后，要对其进行相应的成本分析，找出实际成本与预期成本的差异，确定成本影响因素的控制和落实情况，明确成本控制的“功”与“过”，并对实际成本控制的直接责任人进行相应的考核，提高每一个项目管理者对成本管理的积极性和创造性，继而形成权、责、利相统一的经营决策、方案决策、成本控制运行体系。只有建立一个能充分调动施工项目相关人员在项目全过程中的成本管理积极性的考核评价体系，才能使施工项目成本管理工作进入良性循环，为施工企业和项目参与人员创造更好的经济效益。施工企业项目成本管理是一个具有系统性、复杂性、动态性的过程，需要施工企业有总体目标和指导思想，项目部有总体方案和工作机制，职能部门有工作重点和工作方法，项目管理人员有成本意识和工作能力，项目的每一个参与者需要同心协力，共同参与落实成本管理工作并反馈成本管理信息，形成权、责、利相统一的项目团队。项目的成本考核评价是施工项目成本管理工作的重要环节，成本管理考评体系的良好运行也是保障项目成本管理体系良好运行的重要环节，合理的考评体系能够使项目相关人员在成本管理过程中不断总结个人、部门以及项目的成绩与不足，创新工作思路和方法，从整体、部门和个人三个层面提高成本管理成效。
参考文献:
［1］王又庄．现代成本管理［M］．北京:经济技术出版社，2001．
［2］祝雪峰．项目成本管理及挣值法成本监控研究［D］．重庆:重庆大学，2005．
［3］张继峰．工程项目成本管理中绩效管理探讨［J］．建筑技术开发，2017(15):51－52．
［4］贺刚．铁路施工企业加强成本管理的几点思考［J］．经贸实践究，2017(18):232－233.
作者:詹祥元 杨梓钰 刘杰 单位:陕西铁路工程职业技术学院
