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摘要：高新技术企业的发展是国家技术创新和经济发展的必然结果。随着高新技术产业的崛起，高新技术产品在市场和社会生活中的地位也在逐渐提升。如何做好高新技术企业管理，实现企业竞争和生存能力的提升是企业发展中的关键环节。然而目前，由于对高新技术企业成本管理特征认识上的不到位，导致了企业成本管理中存在着一些问题，影响了高新技术企业的有效管理。因此，本文从高新技术企业成本管理的特点出发，结合企业成本管理中的问题，对如何实现高新技术企业成本管理能力的有效提升进行了探讨。
关键词：企业管理；高新技术企业；成本管理；成本控制；特点；措施
信息技术的进步和国家经济的发展促使当前社会进入了信息经济的时代。高新技术产业作为知识经济和信息经济时代中的产业主导，近年来在产业提升方面取得了可观的进步。高新技术产业的发展是我国产业结构调整和经济新增长点实现的一个重要契机，高新技术企业的发展得到了政策上的大力支持。然而，从企业自身上来看，由于高新技术企业兴起晚、投资高、风险大的特征，企业内部管理成为了决定企业成败的关键。成本管理作为企业成本管理中的重要层面，高新技术企业在成本管理上同传统企业有着诸多的不同，正确认识高新技术企业成本管理特点，是实现企业成本管理工作提升的第一步。
一、高新技术企业成本管理特点
(一)企业成本控制标准和评价体系发生转变
在传统企业成本管理环节中，财务指标处于企业成本管理中的核心环节。然而，同传统企业相比，高新技术企业高收益、高风险的发展特征，企业的成本管理核心应放在企业的收益与经济效益方面。单纯的依靠财务指标进行成本管理容易导致企业员工认同度、企业产品客户满意度和产品市场适应程度的下降，不利于企业的进一步发展。因此，在高新技术企业进行成本管理活动中，企业的成本控制标准和管理指标更加偏向于全面和综合，非财务指标对成本管理的作用更加突出，成本管理体系发生了明显的变化。
(二)风险成本管理是成本管理中的重要组成部分
高新技术企业高风险的特征来自于科技研发与转化过程中资金的投入和产品投放市场后资金回收之间的差异。因此，同一般企业相比，高新海南海岛一卡通支付网络有限公司技术企业的风险成本及风险成本控制压力更大，企业需要对风险成本有更强的分析、预测、评价和决策能力，来对企业的风险成本及其对企业造成的影响进行科学合理的预测与控制。
(三)人力资源及智力成本成为企业成本管理中的战略重点
在高新技术企业中，人力资源成本和智力成本逐渐取代了传统企业的生产加工成本成为了企业中的关键性成本。然而，企业在智力和研发项目中的技术投资往往属于隐性成本，在统计、管理以及收益核算方面同其他有形资产成本相比有着极大不同。为了能够将企业人力、技术和知识资源的作用发挥到最大，实现高新技术企业人力、智力等无形资产成本的战略管理是关键。因此，高新技术企业在成本管理过程中，应该秉持的整体、长期和动态的管理理念，对企业成本无形资产成本进行更加有效的管理。
二、高新技术企业成本管理中存在的问题
(一)传统成本管理思想仍是主流，成本管理收益情况差
由于高新技术企业起步较晚，且企业管理重点多集中在产品研发、市场拓展等方面，企业在成本管理上思想观念仍是以传统成本管理思路为主。在这种思想观念的影响下，企业还是主要从节约的角度出发，降低企业成本，但这一方法取得的成果却不甚明显。同时，过度的节约会影响到企业产品技术研发和创新的投入，导致企业产品失去在市场中本来的优势，反而会给企业的经营带来负面的影响。
(二)成本管理模式不完善，企业外部价值链管理漏洞多
传统的成本管理思路主要依赖于对企业产品设计、采购、生产、销售和管理费用等方面的控制。因此，在企业进行成本预算和成本核算过程中，对企业研发、创新和技术投入等方面的核算、分摊与管理力度较弱，导致了企业产品的成本更多的是集中在企业制造成本管理方面，忽视了对企业产品生命周期、市场经济原则、外部价值链等成本影响因素的考虑，使得企业成本管理不但将重点放在了事后管理与控制上，还模糊了高新技术企业产品成本与一般企业产品之间的差异，从而导致了企业成本管理中存在很多漏洞，成本控制无法起到应有效果。
(三)成本信息质量达不到管理要求，影响成本管理精确度
虽然高新技术企业智力资产、信息化水平、科学技术同一般企业相比有着绝对的优势，然而在企业内部管理，尤其是企业成本管理上，在信息化管理上还存在着一定的不足。尤其是在成本核算与控制上，一些高新技术企业的ERP管理系统还不完善，成本管理中的一些信息还要依靠人工收集，导致了企业成本信息无法完整的反映出企业成本的主要结构，影响了企业成本信息质量和成本管理的精确程度。
(四)成本监督与落实情况有待提升
成本的监督与落实管理是企业开展成本管理工作的重要层面。然而在当前高新技术企业中，企业成本控制目标还没实现具体的分解，岗位成本控制责任也还未实现细化，导致了企业成本管理工作的开展缺乏应有的监督落实体系，成本管理中出现的问题无法落实到具体的岗位和个人，影响和成本控制作用的发挥，不利于企业的高效发展。
三、落实高新技术企业成本控制的管理措施
(一)转变成本管理思想，提高成本在企业管理中的地位
为了加强高新技术企业成本管理工作，首先要转变传统的成本管理思想，提高成本管理在企业管理中的地位。从企业管理者的角度上，就要正确认识到高新技术企业成本管理的特征，正确制定成本管理规划，避免成本管理的误区，将成本管理工作放在企业战略决策的层面，防止成本与企业市场价值实现和企业战略目标达成之间存在的冲突。同时，根据高新技术企业产品及市场现状，企业应根据自身的成本管理需要制定相应的成本管理制度、成本管理指标，逐步实现企业成本管理的量化，实现对企业成本的科学管理，从战略角度层面提升企业的经营收益。
(二)提升成本预算能力，实现企业成本战略化管理
在企业成本管理模式上，企业应提高成本预算作用的发挥，将成本管理从事后管理提升到事前管理。在做好成本预算管理的基础上，企业还应引入战略成本管理办法，实现对企业外部价值链成本的有效控制，将成本管理工作拓展到整个价值链方面，积极防范成本风险的发生。同时，在进行成本预算管理工作时，企业应做好对企业内技术成本、智力成本、人工成本的核算和科学分摊，将成本管理同产品价格和企业经济效益联系起来，根据成本与效益之间的曲线管理，将企业有形成本和无形成本均控制在合理的区间内，从而保障企业的市场盈利收益，实现企业成本的战略管理。
(三)加强成本信息化管理，实现成本信息共享和实时监控
借助高新技术企业的信息化和技术优势，企业应进一步加强企业成本信息化管理系统的建设。在实现成本分析、决策、预算、核算的信息化和网络化的基础上，加强对企业成本库的建设，从而为企业成本的分摊提供更加科学的标准。同时，通过对系统中成本信息的监控，要实现对企业成本消耗情况同成本预算、行业内平均成本消耗情况和企业历史成本消耗情况的横纵对比，提高企业的成本检测和分析能力，为企业制定科学合理的成本管理决策提供依据。
(四)引入成本绩效考核监管制度，促进成本管理执行落实
在高新技术企业成本管理过程中，要结合成本管理工作的实际开展，完善企业的成本制度，并在制度中落实成本监督和考核办理的基本措施和方法。根据企业成本管理的总体目标，应对成本目标进行拆分和细化，确定每一个岗位在成本控制与管理中的责任，并由企业管理者带头组织成本责任落实情况的考核。对于有突出表现的要予以嘉奖，对于重大成本风险责任要予以落实和惩处，提高企业成本管理策略的落实情况，从而实现企业成本的有效管理。
参考文献：
[1]黑丽艳.高新技术企业成本管理控制探析[J].会计师，2013(13)：24-25.
[2]姜巧云.战略成本管理在高新技术企业中的应用研究[J].财经界(学术版)，2015(22)：101-102.
[3]易湘玲.关于高新技术企业成本控制的战略相关探讨[J].现代经济信息，2016(16)：168-169+181.
[4]苑慈.高新技术企业战略成本管理问题研究[J].商业经济，2017(01)：39-40+74.
作者:陈鹤 单位:海南海岛一卡通支付网络有限公司
第二篇:化工企业成本管理精细化思考
[摘要]践行成本精细化管理是企业落实供给侧结构性改革和转型升级的必然选择和要求，是现阶段企业不可忽视且亟待探索完善的管理内容。化工企业关系国计民生，与国家综合科技发展水平息息相关；提升化工企业成本控制能力是提升企业市场竞争力，体现国家综合实力的关键因素。通过分析化工企业成本管理精细化现状，发掘成本控制工作中的不足，并通过转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系，重视企业各生产环节间的价值成本管理，打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化，进而促进化工企业健康可持续发展。
[关键词]化工企业；成本管理；精细化管理；现状；对策思考
近年来新能源、新材料等新兴化工行业迎来市场和政策的双重优惠和机遇，令化工企业扭转以往长期不盈利或者负盈利的经营局面，例如2017年环氧树脂于年初定价12000元/吨，截止3月份已增长至328000元/吨，市场局面一片大好，国内化工市场预计2020年达到13.8万亿元的规模，企业发展蒸蒸日上。然而现阶段工业企业成本控制仍然比较粗放，成本管理精细化效率普遍较低，严重降低了化工企业的企业效益；成为当今大力倡导精细化管理的企业发展形势下的明显“短板”，不利于企业实现效益最大化。因此，就化工企业成本控制现状进行分析，发掘成本控制中存在的弊端或不足，梳理企业生产因素各环节存在的成本控制漏洞，合理利用成本管理的弹性空间，思考如何提升企业成本管理精细化效率，是非常值得关注和探讨的研究课题。
一、化工企业成本管理精细化现状分析
(一)成本管理模式比较粗放，尚未建成体系化管理模式
与领先的精细化管理相反，传统的成本管理模式比较粗放，更加注重实际生产经营过程中存在的成本要素，并加以管理控制，成本管理模式简单，内容均属于采购、加工、技术、人工等显性成本；而对于固定资产、产品维护费等隐性成本多疏于控制，故而成本控制并未达到预期目标；但是很多企业现阶段依然采用传统的成本管理方式，并未形成体系化的成本控制模式，致使成本管理缺乏针对性和全面性，出现成本控制漏洞。同时一些企业工作人员综合素质与企业发展实际需求脱节，例如化工企业基数密度相对较高，对技术人员的要求也随之较为严格，技术管理适应周期较长，则员工更替周期随之延长，一旦技术人员变动或人员配置不到位，将造成较高的装置运行成本。而成本管理过程中，企业相关工作人员对精细化了解不充分，容易造成成本精细化控制出现阳奉阴违的松散局面和上纲上线的过度精细化局面的两种极端结果。此外人才是构建成本管理体系的重要动力，人才素质较低很大层度上将妨碍成本管理精细化的实际效果。
(二)企业生产各环节成本管理缺乏衔接，价值成本控制不足
化工企业技术密集程度较高，存在重生产轻管理且管理流程较复杂的管理弊端，故而成本精细化管理执行力度较弱，且化工企业产业链较长，成本控制节点多，实际操作难度较大。精细化成本管理能够对生产链上的各个生产因素中存在的成本消耗点进行数据采集和数据分析，将成本管理由事前成本预测发展为事中实时监督并延伸至事后评价反馈；由此可见，精细化成本管理模式更加全面化、系统化，并充分引入和利用了价值成本和产业链成本控制理念，降成本管理弹性空间进行合理缩小，从而增大企业效益的增长空间。而传统的成本管理模式属于版块化管理，版块与版块之间缺乏关联性，成本控制主观性大于客观性，多数情况下忽视了由于技术落后、原料配送及时性、特殊材料储存和消耗等细节性环节产生的特殊成本，或者其他比较明显的价值成本。然而粗放式成本管理模式长期存在于化工企业成本管理过程中，加上国内化工企业成本精细化管理实践起步较晚，缺乏实践经验，想要切实实现成本精细化管理无疑任重而道远。
(三)缺乏完善的信息化系统支撑
新形势下，信息化与精细化相辅相成，互为助力，企业信息化建设和应用不足，很大程度上限制了企业精细化管理水平的提升。良好的信息化平台能够保证企业充分利用大数据、云计算、物联网等领先科技提升企业精细化管理水平，例如通过网络采购能够快速实现不同商家的材料在价格、质量、物流等方面的综合比较，从而筛选出性价比更高的合作商。这种“阳光采购”方式有效避免不良商家，又节约了时间、人力成本，为企业生产和成本控制均提供了极大的便利。然而化工企业虽然是技术密集型企业，但是企业更注重技术生产，在信息技术的引入和应用方面没有明显的优势，甚至在信息化建设方面远远落后于其他领域的企业，因此现阶段精细化能够享受的信息化“福利”依然有限，例如由于信息化建设不足，财务共享平台难以建成，一些先进的数据分析软件或系统无法引入应用，成本控制长期依赖于人工监管和计算，准确度难以保证，人力成本较高，与成本精细化管理理念相悖。
二、加强化工企业成本管理精细化的对策思考
(一)转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系
化工企业要推陈出新，转变传统的粗放式成本管理理念，高度认可和推广成本精细化管理方式，重建或者完善成本管理精细化的管理体系，为成本精细化管理提供制度支持，从而提升成本精细化管理的执行力度。成本管理精细化是现代化企业在激烈的市场竞争压力下实现效益增长的重要突破口，化工企业要及时发现现阶段成本管理工作中存在的不足；企业高层领导人和主要负责人要通过借鉴国际国内企业成本精细化管理经验、学习和探索实践先进的成本管理理念、与专业人员交流等方式充分掌握成本精细化管理精髓，并由上而下逐级宣传和实践，从而实现全面成本精细化管理。构建成本精细化管理体系要以企业受益最大化为出发点，以“消灭资源浪费”为重点，以内部控制框架体系和风险控制体系为支撑，将优化化工生产工艺流程、生产技术研发和引入、原材料消耗控制、产业结构优化升级等内容纳入成本精细化管理体系设计当中，并就每个项目制定详细具体的成本控制规范；成本精细化管理体系搭建过程中要充分考虑该体系的科学性、合理性、可操作性。
(二)重视企业各生产环节间的价值成本管理
成本精细化管理要重视企业各生产环节间的价值成本管理。要弥补传统粗放式成本管理模式侧重于板块化管理的弊端，即搭建企业生产链上下游、具体生产环节之间的衔接，填充版块间的缝隙，形成联系紧密的成本控制链。同时企业应该优化业务结构实现价值成本管理。例如某化工企业在石油冶炼方面具备独一无二的领先技术，则企业应该坚持“术业有专攻”的原则，持续钻研冶炼技术，申请技术专利，发展企业特色，将技术优势推广到海外，拓展国际市场，延长产业链；同时联合国际国内专业机构建立石油冶炼技术研发实验室，进行招才引智，发展新产业。然而该企业在化工产品加工版块盈利较少，加工成本持续增长，在此情况下，企业应该及时转让或关闭加工业务，集中精力发展效益较高的项目。由此该企业通过精简业务、强化特色、研发创新，有效降低了企业的综合成本，大大提升了企业的实际效益。
(三)打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化
化工企业要快速推动企业内部信息化建设，利用信息技术、数字化应用引领企业在采购、生产、运营、销售等方面的成本精细化管理创新；在信息化的助力下积极引入和应用大数据、云计算、社交媒体、移动互联、智能机器、物联网、区块链等先进技术，服务于化工企业生产链各个环节的成本监督和控制。以CRM、SRM、SCM、物流管理等系统为基础支撑，构建以ERP为核心的供应链互联协同平台，充分收集市场信息，形成集资金、物流、需求、供应、生产为一体的成本管理系统。并运用DCS、MES系统巩固化工企业信息化水平，促进企业成本精细化管理改善，从而有效扩大企业获利空间。同时完善的信息化环境能够激发企业技术研发潜能，实现成本精细化管理创新，例如在信息化建设基础上加强财务报表合并系统建设、财务机器人的创新应用、闸门式系统的深入研发和应用、实验室e-lab系统推广以及科技情报系统平台完善等，总而言之，通过成熟的信息化为化工企业提供全方位的服务与保障，助力企业成本管理精细化。
三、结语
细节决定成败，精细化管理是现代化企业高度认可且广泛应用的先进管理理念，成本控制是企业管理的重要内容，实现成本管理精细化是化工企业突破市场成本普遍飙升、净盈利增长缓慢桎梏的利刃。化工企业要及时转换成本管理理念，提升人员综合素质，加强成本精细化管理培训和教育，构建完善的体系化成本管理模式；并提升信息化建设力度，搭建完善的信息化技术平台，助力企业实现成本管理精细化。
[参考文献]
[1]谷野.精细化工企业成本管理存在的主要问题及对策探讨[J].纳税,2017(3):54.
[2]刘杰微.企业成本精细化管理的构建探析[J].科技经济导刊,2018(10):170.
[3]刘立国.化工企业管理中的成本控制策略[J].化工管理,2018(07):29.
作者:赵世星 单位:阳泉煤业(集团)有限责任公司财务部
第三篇:建筑企业工程项目成本管理问题
摘要：成本是万源之本，建筑企业想要提高市场竞争力，就必须提高工程项目的质量、减少重复工期，降低工程成本，提升工程项目成本管理水平。所以项目成本管理是建筑企业发展的关键，是提高企业经济利益的重中之重。本文通过对建筑企业工程项目成本管理的论述结合建筑企业自身特点，分析了目前我国建筑企业工程项目成本管理中存在的问题，针对这些问题提出了相关完善措施。
关键词：工程项目；成本管理；建筑企业
随着我国经济的快速发展，国家对基础设施建设的投资大幅增长，建筑行业整体规模不断扩大，这对于建筑企业来说是难得的发展机会。但我国的建筑企业大多都存在规模小，技术落后，产业不集中，管理理念缺乏等问题，建筑质量问题时常发生。另一方面，价格竞争日益激烈的市场环境，企业的成本不断变大，这些制约发展的因素出现，要求企业不断加强自身的经验管理水平，只有这样企业才能在狭小的利润空间里更好地发展下去。因此，工程项目成本管理变得至关重要。
一、建筑工程项目成本管理概述
（一）工程项目成本管理及相关概念
工程项目的成本，主要是建筑企业在施工过程中耗费的生产资源转移价值和劳动力价值的货币形式来体现的全部生产费用的综合。它是建筑企业经营管理水平的重要指标之一。建筑企业可通过对工程项目成本的监督与控制来判断企业经营发展状况，从而有利于管理者及时作出决策，保证企业经济利益得以实现。工程项目的成本管理，主要是将成本管理观念引至建筑施工项目中，按制定的管理标准，对施工过程中发生的人工、材料和其他必要的开支，实施严格控制。工程项目建设是一个周期长，程序多的过程，企业应尽可能地通过对施工过程的预测、计划、管理、分析、协调等活动降低项目成本，最终实现项目成本管理目标。
（二）工程项目成本控制原则
1.全面管理原则。建筑企业项目成本管理活动是企业管理过程中的一个系统工程，贯穿于整个建筑过程。全面管理项目成本就是积极做到全员参与和全程管理相结合的原则。企业想要遵守这原则一方面，应树立全员、全方位成本管理意识，积极培养全体员工的成本管理意识，并且制定有效的考核机制激发员工成本管理的积极性，做到每人、每事、每时都按照相关标准进行有效的成本管理。另一方面，工程项目成本管理是一个长期性工程，每一个阶段都需要严格控制，企业只有构建一个全面的管理体系，使有可能影响成本管理的所有因素都处于严格的管理下，才能达到成本管理的最好效果。2.目标管理原则。项目成本管理能否实现目标并取得理想的成效，目标管理十分重要。企业项目成本管理过程中，首先应制定相应的成本管理目标，并严格按照管理目标对施工过程监督和控制。其次，企业应将管理目标具体化，使目标尽可能地能够落实到部门或个人。这样企业就能形成一个全面的管理体系。在这样的体系下，如果哪一个部分出现了问题，企业也能及时进行协商、处理，使企业工程项目能够顺利的进行下去。3.开源节流原则。开源节流，降本增效，就是在同等工程项目的施工基础上，正确把握经济原则，适度降低工程成本，杜绝不必要的浪费，使企业利润增加，提高市场竞争力。
二、我国建筑企业工程项目成本管理存在的问题
（一）项目成本管理观念薄弱
1.对成本管理的重视不足。建筑企业管理者的管理思想和观点对企业发展方向和经营效益有直接影响。目前，我国许多的建筑企业对成本的管理没有引起足够的重视，成本管理工作被做成了经验管理的产物，因此导致在大多数情况下整个项目成本管理工作只有企业的相关财务人员参与，这无形当中就给企业的成本管理整体过程带来许多阻碍，可能还会给企业造成不必要的浪费。虽然企业的财务人员是成本管理的直接参与者，但不能只停留在一个层面上而应深入到全体员工中。另外，在企业成本管理过程中往往只看到了短期的经济利益，忽略了对成本管理实质的把握，没有重视企业的未来规划和展望，缺乏与时俱进的管理观念，导致企业的成本管理滞后。2.缺乏对专业人员的培养。建筑企业在我国的经济的发展中扮演着十分重要的角色，但对于企业来说，工程项目成本管理过程中缺乏专业人员，这给企业成本管理的每个工作环节都埋下了隐患，非专业的管理水平难以取得较好的效果，还易引发各种问题。这是我国建筑企业发展的一个重要制约因素，使得整个行业的管理水平一直处于较低水平。
（二）项目成本管理措施不到位
建筑企业项目成本管理是一个较为复杂的系统工程，每个环节、每个部门都必须协调配合，管理工作才能有条不紊的进行下去，某个环节没有认真执行或前后的管理工作不能协调都会使管理工作功亏一篑，所以，企业想顺利的实现成本管理目标必须要保证每个环节的管理工作都按照标准严格的执行下去。企业在项目成本管理过程中，需动态的监控每个工作流程。许多的建筑企业只把成本管理工作的重点放在建设阶段并且管理工作主要是事前管理，忽略了全程管理，使得人工、材料、设备不能合理配置，导致企业做出的许多预测不具有科学性，对企业的工程进度造成了严重影响，无形增加了企业的施工成本，难以实现企业经济效益与社会效益的统一。
（三）项目成本考核奖惩体系不科学
成本考核对于建筑企业成本管理来说是不可或缺的一个环节，企业的成本考核主要依据正确核算的成本，许多企业在成本核算方法上选择的不够合理，这就导致成本核算结果不准确，直接影响了成本考核工作的进行。另一方面，工程项目质量是评价项目完成效果的重要标准，企业还应在考虑工程成本的时候兼顾工程质量，不能在利润最大化的情况下仅考虑把成本降到最低，不利于企业建立社会声誉。其次，许多建筑企业没有一个完整的成本管理奖惩考核体系，项目没有严格按照标准去执行，使得项目成本管理的奖惩考核变成形式。
三、完善我国建筑企业工程项目成本管理的对策
（一）聘用和培养专业人才，普及成本管理意识
建筑企业要转变观念，将员工看为企业的资源，聘用专业的管理人员，另外企业应提升员工福利、加大劳动安全保障投入，避免人才较大的流失，从侧面上降低企业人工成本，增加必要的职业培训、创造良好的工作、生活和学习环境，通过人力资源的开发与管理，实现人力资本的升值，最终为企业培养更多专业人才，创造更大的价值。
（二）完善成本的过程管理
1.事前管理。企业在项目施工前，首先要以预期收益较好、风险较小、有保障资金、有较好的发展前景为标准进行筛选，确保没有亏损、资金困难的项目，尽可能的规避项目风险，为工程项目成本管理工作打下良好基础。主要包括以下三个方面：（1）对施工项目的施工图、地质资料、实施方案等相关资料仔细研究。在保证施工安全和项目质量的前提下，对施工的主要位置和具体的施工方案进行完善。企业还需到施工地现场勘查，补全项目地质资料的漏缺，依据施工地的具体地质情况，做出变化方案。认真查看招标文书，确定有无不确定因素，针对这些不确定因素制定相应防范措施。（2）仔细考察施工项目的规模与风险，根据自身实力理性选择合作企业。企业在遇到一些规模和施工难度较大的工程时，可选择其他的企业作为合伙企业，最大限度发挥各自的特长来完成项目，这样不仅可以降低企业工项目建设的整体成本也能为自己增强竞争力。（3）以量价到位为原则，对施工项目作出预算方案，为确定招标的报价提供依据，为企业实现预期的经济效益奠定基础。2.事中管理。在材料管理方面。施工阶段消耗的材料是总消耗量的主要部分，企业必须通过多渠道了解和对比材料的可靠性，保证施工材料的质量，才能保证施工项目的质量。其次，企业应严格按定额标准来确定实际消耗量，积极改进项目施工技术，完善项目建设方案，加强施工现场管理，降低材料成本。最后，建立专门的材料采购部门，在保证材料质量的前提下择优购料，积极了解市场价格变化，尽可能规避由于价格波动给企业带来的无形损失。在设备管理方面。企业应合理使用设备，以施工进度和设备性能为依据，恰当分配设备，对于企业租入的施工设备，应合理分配使用时间，把设备的作用最大限度发挥出来。并且严格按照操作流程，注重设备的维修、管理、保养，使设备效用最大化。在人员管理方面。通过严格制定绩效工资等管理制度，及时发现人员分配问题，根据企业工程项目的完成进度、项目特点等因素合理分配人员，避免不必要的支出。3.事后管理。企业在竣工结算阶段，应对照项目计划分析实际施工成本，查找问题，保证竣工结算工作的可靠性，另外，企业还应对项目施工成本的相关资料进行收集、保管，并建立专门的管理部门，为以后的工程成本管理工作提供参考。项目竣工后，企业要仔细查看应收账款的具体情况，对于项目应收款项要及时与对方结算。以实际的工程成本为核算的原则，提高核算效率，分析成本的主要构成和影响因素，制定和寻找以后对成本管理工作的目标以及降低成本的途径。
（三）优化考核奖惩制度
目前，我国许多建筑企业成本管理考核标准过于陈旧。首先，企业要完善成本考核体系，将材料、人工、设备成本等进行归集，把中心放在成本责任对象上。其次，将工程实际消耗的成本与制定的成本管理目标比较分析，查看成本管理工作各环节的执行情况，企业在注重管理数量的同时还应注重对项目的质量以及实现的效益。通过工程项目成本管理的考核与评价，对表现优秀的员工给予激励，对未到达目标的员工给予一定的惩罚。
四、结语
在市场竞争激烈的今天，我国许多建筑企业在项目成本管理方面都存在管理观念落后，对施工过程缺乏管理，管理体系不完善等问题，对企业的长远发展造成了严重的影响。建筑企业想要在激烈的竞争市场中占有一席之地，就必须提高自身竞争力，加强工程项目成本管理。
参考文献：
[1]庄尚标：《建筑企业工程项目责任成本管理》，人民出版社，2012年
[2]赵书义王强：《建设工程项目施工成本管理》，中国电力出版社，2012年
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[4]黄雄伟：《浅谈建筑工程项目的成本管理》，科技信息，2008年14期
[5]阮锦江：《建筑工程项目的成本管理与控制研究》，中国外资，2012年19期
作者:赵舒燕 单位:云南商务职业学院
第四篇:粮食加工企业成本管理问题与对策
摘要：在当前社会经济的快速发展下，企业成本管理问题备受关注，尤其在科学技术的不断应用下，计算机技术成为了成本管理中不可或缺的组成部分，当然，成本管理的核算范围不断扩大，核算深度加深，在这种发展背景下，粮食加工企业需要分析成本管理所存在的问题，并针对实际的发展情况提出有效的解决对策。
关键词：粮食加工企业；成本管理；问题；对策
从本质上分析，在市场经济的不断变化下，粮食加工企业已经发展成为了粮食市场中的关键组成部分，甚至对国家粮食的宏观调控具有指导意义，在新时期粮食加工企业如何做好财务内部控制，控制成本风险意义重大，且在相关政策的指引下，粮食加工企业需要重视成本管理，加以探索与研究。
一、粮食加工企业成本管理的重要意义
毋庸置疑，粮食加工企业是保障粮食安全的主要载体，在新时期积极构建完善的财会内部控制制度，做好成本管理可提升粮食加工企业的风险抵抗能力，从特点上分析，粮食加工企业具有政策计划性，在此背景下做好成本管理可以进一步健全财务内控制度，提高管理水平，并且还可以落实好国家的相关政策。其中粮食加工企业的政策计划性是值得关注的，主要表现在完成指标的计划性以及操作规范性两个方面，积极做好成本管理可以有效提高企业的社会效益与经济效益，能够从根本上实现工作人员的合理分工，保证每一位人员都可以严格按照规范流程进行工作，甚至在潜移默化中提高资金的使用效率，为粮食加工企业的发展创造更多的经济效益。换而言之，积极做好成本管理也是粮食加工企业自身的需求，在近几年的可持续发展下，大多数粮食加工企业虽然具备政策计划性，但是在发展过程中仍然需要依据现代企业的要求，实现财务管理的规范性，所以无论从宏观角度还是微观角度分析，均可以清楚的认识到粮食加工企业积极做好财务成本管理符合国家要求，提高会计信息的真实性，推动企业的发展与进步。
二、当前粮食加工企业成本管理存在的问题
(一)缺乏先进的成本管理理念
就目前而言，在当前有非常多的粮食加工企业成本管理理念均有所落后，尤其是在成本管理范围、目的以及手段方面存在偏差，甚至还有部分粮食加工企业将成本管理的范畴局限在企业内部中，并没有对市场营销、售后服务等加以关注。在当前社会以及市场经济的发展下，粮食产品成本结构中的生产性费用所占据的比例逐渐减少，流通性费用占据比例则越来越大，这种情况下无法实现对成本的有效控制，且粮食加工企业如果仅仅对成本费用的报账数加以控制，未对发生的成本费用关注，则无法做好成本管理方法的创新与变革。
(二)缺乏高素养员工
员工素养的好坏从本质上决定了粮食加工企业的整体发展，根据笔者的调查分析，当前有非常多的粮食加工企业管理者学历较低，且从事管理年限短，缺乏经验与教训，尤其在财务会计专业方面更是欠缺，无法从本质上对成本管理加以分析，也无法满足成本控制的要求。还有诸多企业为进一步提高生产力缺乏对员工素养的培训与教育，导致员工素养普遍过低，正因为如此，因为员工知识水平有限，无法利用先进的生产工业，也无法及时贯彻管理方法，长此久往则会导致粮食加工企业管理呈现出滞后性，严重现象还会降低生产经营成本。
(三)缺乏有效的激励机制
从整体上分析，粮食加工企业是十分重要的企业之一，需要吸纳大量的劳动力资源，但是根据了解得知，有诸多粮食加工企业将员工定义为工具与成本，想法设法创造利润、节约人工成本，从而无法对员工的劳动保障造成影响。因为诸多粮食加工企业目前未根据实际情况制定完善的激励机制，所以仍然局限于固定工资，甚至没有将国家的五险一金加以贯彻，未构建奖惩制度，久而久之，员工则会产生疲惫心理，缺乏创新意识。从另外一个角度分析，对于高层管理者而言，因缺乏激励机制，导致流动性比较大，甚至还会带走老客户，在无形中增加其用人成本。
三、粮食加工企业成本管理的对策
(一)加强重视成本管理
现阶段有非常多的粮食加工企业仅仅重视以货币计量为主的成本控制，并没有对其它因素加以分析与研究，比如在收购环节方面，需要多方面考虑，包括收购时机、发运方法、运输费用、粮食保管等等，且还需要相关人员加以监督，但是当前因为缺乏先进的成本管理理念，所以导致这一系列因素未得到重视，甚至在粮食入库之后还会导致成本增加，无法对市场行情相互衔接，这样则说明不仅要创新成本管理理念，更为重要的是要做好监督管理工作。与此同时，粮食加工企业还需要加强对流通性费用成本的关注，做好成本控制，重视已经发生的成本费用，对管理成本加以计算，更新成本管理方法，如此才能真正适应市场经济的整体发展。
(二)提升员工素养
在市场经济的不断变革下，粮食加工企业需要让每一位员工都能够认识到成本管理的重要性，提升自身的成本管理意识，调动主观能动性。作为成本管理的主要参与者，企业需要重视员工的素养，其中在人才招聘方面，需要提高招聘门槛，将素养与知识作为硬性条件，还要做好培训与教育，使其掌握专业的知识水平。另外还要不断提升生产技术人员的综合素养，构建完善的培训制度，为粮食加工企业的发展奠定基础。值得注意的一点是要对销售人员的素养加以重视，做好交流与互动，必要的时候可以为员工提供免费培训的机会，粮食加工企业还要为员工缴纳五险一金，改善工作与生活环境，提升人力资本。
(三)完善激励机制
在新形势下为进一步实现粮食加工企业成本管理的有效性，那么需针对实际的发展情况制定完善的激励机制，其中要从业务处理、业绩评价、奖惩措施、职能划分等多个角度加以研究，做好约束与激励。粮食加工企业还需要实现成本约束机制的完善，制定奖惩制度，对员工给予表扬或者惩罚，这样才能不断凝聚竞争力，形成良好的企业文化，留住优秀人才。
(四)改善传统成本核算方法
严格意义上而言，粮食加工企业在发展中，如果将同一种粮食加工后添加不同配料分为容积重量标准不一的包装，那么则会导致区别的存在，且从传统角度分析，其成本核算所提供的会计信息无法将产品生产成本的信息加以反映，甚至还会导致会计失真现象的发生。还有便是同产出的副产品容易被忽略，只有选择科学的成本分配方式才能有所改善。与此同时，在整个发展中，因为缺乏专业人才以及会计技术处理技巧，所以无法做好准确分配，这种模式下的核算方法是无法提高分摊科学性的，甚至还会进一步降低产品的成本。所以需要积极改善传统成本核算方法，将新理念融入其中，真实反映出生产成本水平，对粮食生产企业的副产品加以重视，这样方可提高经济效益。
(五)拓宽成本管理的范围
需要采取全面管理的方式，要将传统模式下成本管理范围的局限性加以改善，积极融入技术成本、销售成本、售后成本等，并且成本管理的范围也需要涉及到产品的无形成本。与此同时，还要采取全员成本管理，让粮食加工企业的每一位员工都成为成本的管理者，做好全方面控制，增强市场竞争力。粮食加工企业还需要对非物质产品的成本加以重视，尤其在近几年的不断发展下，非物质产品朝着商品化方向发展，对此粮食加工企业需要对物质成本管理加以分析，并且做好成本管理，如此才能促使粮食加工企业获得更多的利润，提高其经济效益与社会效益。
参考文献：
[1]苏昀.我国粮食加工企业成本管理问题与对策探析[J].会计师，2013，No.164(5)：60-61.
[2]李迪，吴敏良.粮食加工企业成本控制途径与对策探讨[J].会计师，2011，No.124(1)：104-105.
[3]袁蓓.对我国粮油加工企业成本管理及控制的研究[J].经贸实践，2016(13)：142-143.
[4]袁中.对粮食加工企业成本控制中相关问题的分析研究[J].企业改革与管理，2016(5X).
[5]杨彦丽.谈粮食加工企业的成本管理[J].中国经贸，2013(14)：195-195.
[6]郑桂华.加工制造企业成本管理存在的问题及对策探析[J].财经界：学术版，2016(35).
作者:陈燕冬 单位:东莞沈恒粮油有限公司
第五篇:制造企业成本管理创新模式改革
摘要：经济发展和社会进步，极大地促进了制造企业的发展，而加强成本管理的创新模式改革也变得越来越重要。加强成本管理创新模式改革，可以实现企业资源的高效利用与配置，促进企业精益化生产目标的实现，降低企业成本，促进制造企业的健康发展。
关键词：制造企业；成本管理；完善策略
一、制造企业成本管理创新模式改革的必要性分析
(一)有利于实现制造企业精细化管理
生产产品是制造企业的主营业务之一，是企业生存与发展的重要资本。在成本管理中，要逐步细化企业生产经营过程中的各项成本，比如料工费和期间各项费用等。制造企业必须要对成本费用进行逐层细化，实现精细化管理，深入分析各项成本要素，做到及时发现问题并解决问题。
(二)有利于制造企业实施成本领先战略
在制造企业不断发展过程中，要围绕战略为导向，企业要加强战略管理建设，践行制造企业战略成本管理目标的实现[1]。众所周知，成本领先是制造企业行业竞争中的目标选择，降低成本，获得较高的竞争份额，进而确保成本管理的有效性。此外，在现在的进口原材料汇率方面，由于人民币升值对原材料价格产生了极大的影响，一定程度上造成了国内材料的成本价转换为国际通用货币时，产生的国际货币也比较少，在国外原材料优惠的影响下，进购国内材料的企业将会提高生产成本。同时，国外的企业生产的原材料成本要与国内产品的成本低很多，对于同类型企业来说，将会打价格差，以便于获得竞争优势。基于此，制造企业要将汇率风险纳入到成本控制中，汇率波动是不可避免的，在整个生产过程成本的计算中，要将其纳入到预算范围之中。政府要给予进出口企业一定的政策扶持，基于人民币升值的影响，政府要优化出口商品结构，加快产业结构升级。制造企业还要注重出口产品技术含量和附加值的提升，加强自主研发与创造，降低原材料价格，达到成本节约的目的，促进制造企业迅速转型与升级。
二、制造企业成本管理中存在的不足之处
(一)材料价格比较高
目前，制造企业获得了长足的发展和进步，对原材料的需求普遍高涨，国内原料很难满足制造企业自身的实际需求，所以需要从国外进口。基于此，材料价格居高不下，不利于制造企业获利空间的提升。
(二)成本管理信息的准确性难以保证
现阶段，诸多制造企业的成本核算主要包括原材料和制造费用等，缺少对产品生产之前研发费用、产品销售后的售后服务等方面的高度重视，也没有对企业质量管理成本和设备维护成本进行深入分析，企业成本管理信息的精准性难以保证，无法真实反映出产品整个生命周期中的成本信息。
(三)间接费用分配较不准确，成本核算方法比较落后
一些制造企业的会计管理人员在控制原材料成本方面带有较强的盲目性，过于注重产品质量，尚未合理选择会计核算程序和快捷核算方法，极容易造成会计账面成本的缺失，导致成本核算信息失真现象，影响企业管理者正常的经营决策。市场环境变化莫测，流水线机器设备等固定资产成本普遍涨高，制造费用在产品成本中的比重越来越高，引发产品成本失真现象[2]。在生产力的不断提升过程中，企业实现顺利过渡到多品种、小批量的生产模式，增加了与人工工时不具有直接因果关系的费用。以往传统的成本核算方法缺少对增长较快的费用的高度关注，难免会滋生不真实的成本信息。
(四)成本管理过程控制力度严重不足
对于制造企业成本管理来说，属于周期性全流程的一项管理工作，企业必须要加强制度执行的过程控制，确保成本管理的落实。一些制造企业在成本管理与控制过程中，没有严格按照成本管理制度体系进行管理，比如在材料领用管理方面，尚未构建逐级审批领用，仅仅依靠库管人员来进行材料的领用。此外，部分制造企业没有深入分析成本管理过程，不同车间生产的产品没有做好相应的标记，加重了后期管理力度，存在着极大的安全隐患。
三、制造企业成本管理创新模式变革的完善策略
(一)严格管理材料采购环节
原材料采购是导致企业资金消耗的重要原因之一，原材料采购在整个生产成本中占有较高的比重，必须要加大原材料消耗的控制力度，降低产品成本，确保产品利润的稳步提升。其中，要分析性价比，基于原材料价格持续上涨，采购人员要利用网络来了解产品价格、质量等相关信息，对不同产品的性价比进行深入分析，坚持货比三家原则，选择质优价廉的原材料。
(二)构建成本信息系统
制造企业要加强多种现代信息技术的应用，合理运用在成本信息的统计之中，比如互联网技术和制造技术等，实现制造企业信息化、集成化管理，以防出现不必要的资源浪费现象。将信息化网络渗透到采购、库存以及成本核算等方面。其中，在库存管理方面[3]，要将库存管理数据与企业局域网进行连接，使成本核算部分能够充分了解库存情况。同时，要积极构建公开的网络平台，利用网上咨询和网上下订单等方式，可以为企业管理效率的提升创造有利条件。要想保证制造企业成本信息的完整性，必须要对员工开展有关信息系统的知识培训与学习，引导企业员工树立高度的成本控制观念。
(三)加强作业成本核算方法的运用
对于以往传统的成本管理来说，过于注重成本核算，在成本核算中，过于注重产品制造过程所发生的产品成本，很难真实反映出企业资源消耗情况。因此，制造企业要加强作业成本法的应用，可以填补传统成本管理中存在的缺陷，提供更为多样化的产品和服务，确保产品成本信息的真实性与有效性，为企业管理者的决策提供参考依据，促进企业战略成本管理目标的实现。此外，在成本管理创新模式改革中，要将作业成本法与战略成本管理结合在一起，可以结合产品消耗的资源，将成本合理分配给产品，以便于企业管理者将战略顺利落实到所需的作业与资源中，发挥出了作业成本核算方法的战略思维的优势。
(四)加大成本管理过程控制力度
制造企业要构建成本制度体系，发挥出成本管理制度的实施价值。构建相应的培训机制，广泛宣传与引导成本管理制度，确保企业员工掌握成本管理流程，确保执行效率的稳步提升。并且要严格检查考核成本管理制度的执行情况，横向对比不同生产部门的同一成本管理环节，进而提高制造企业整体成本管理水平。结合成本管理的实效进行评价与考核[4]，与企业员工的薪资相挂钩。成立质量监督部门，严格监督与控制生产过程，实施激励与约束机制，做到奖罚分明，充分调动企业员工在成本管理建设中的积极性与主动性。
(五)加强全面预算管理建设
对于全面预算来说，属于内部控制和决策的管理工具之一，可以实现企业各项经济活动与市场环境、内部资源配置的无缝对接。通过事前规划，应对变化莫测的外部市场环境。制造企业要制定出与预算相契合的各项管控目标，在确定预算指标时，要结合企业在不同生命周期的战略需求。例如：在设计阶段中，企业管理者可以利用目标成本法来进行设计方案的改进工作，以市场为导向，要在产品生命周期的研发和设计阶段倒算出产品成本。要想将库存降至最低，制造企业要加强库存的管理，实现企业利润最大化目标。
(六)基于战略角度，拓宽成本管理范围
在成本管理的扩大中，要合理开发和利用价值链。通过价值链分析，主要是从原材料供应商开始直到产品消费者的相关活动的整合。首先，要深入分析行业价值链，明确企业自身在整个行业价值链中的地位。其次，要对企业内部价值链进行分析，消除非增值作业，改善增值作业。基于战略角度，企业要分析上下游价值活动，以此来降低成本。
四、结束语
综上所述，加强成本管理创新模式变革势在必行，促进企业整体竞争实力的提升，创新和优化企业成本管理方法，加强作业成本法的应用，基于战略角度，要加强战略成本管理，进而实现制造企业可持续发展的战略性目标。
参考文献：
[1]夏风.关于生产型企业精益生产方式下的成本管理探索[J].企业改革与管理，2017，(02)：18.
[2]郭胜男.战略成本管理在制造企业中的应用研究[J].企业技术开发，2016，35(26)：100-101+117.
作者:刘继红 单位:浙江明旺乳业有限公司
