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摘要：现代商业环境正经历着巨大的变化，促使人们重新思考卓越企业的内涵，如何构建新型商业模式以取得合理盈利，如何建立企业持续竞争优势等核心问题，所有这些都意味着企业管理，尤其是成本管理必须变革创新，以适应现代商业环境变化的需要。因此，战略成本管理思维应运而生，其将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略服务，其基本架构关注成本驱动因素，运用价值链分析，明确成本管理在企业战略中的定位功能。本文通过浅谈战略成本管理在航空公司维修成本中的运用，以期寻找合理控制航空公司维修成本水平的一些方法，为提升航空公司的核心竞争力提供可行性参考。
1引言
随着航空业竞争的日益激烈，航空公司的经营利润持续偏低，这就要求公司在不影响安全和服务质量的前提下，有效降低可控成本，以增强公司的核心竞争力。因此成本控制已经成为航空公司一项非常重要的任务和课题。近年来的数据统计显示，航空公司机队的总运营成本中超过15%为飞机的维修成本，而据统计国内航空公司与国外公司相比，花费在飞机维修上的费用更要高出两到三倍，这说明国内公司在飞机维修的成本控制上还有着相当大的提高空间。本文通过浅谈战略成本管理在航空公司维修成本中的运用，以期寻找合理控制航空公司维修成本水平的一些方法，为促进该类企业提升核心竞争力具有理论性和实践的意义。
2航空公司维修成本的构成
航空公司维修成本管理的过程涉及机队规划、运行保障和飞机退出一个完整的流程,并且价值链延伸到外部的供应商,其管理过程是战略成本管理的一个典型代表。近年来的数据统计显示，航空公司机队的总运营成本中超过15%为飞机的维修成本。在以某公司维修成本进行细分,发动机成本在维修成本中占40%~45%，是最重要的组成要素,其余依次是材料成本、附件修理费、机身维修成本和其他。
3飞机的生命周期成本管理
飞机的寿命一般为20~25年,在整个生命周期中,成本发生的特点具有明显的差异。一般而言,在最初的2年里,由于这些材料和构件在保修期内,并且机身和发动机的状况比较良好,航空公司在几项大的成本方面都不会有太多支出,但是由于飞机机的状况不够熟悉,航线维护工时方面的支出明显偏高,整体上则处于成本较低的阶段。从第3年开始,机身需要进行一次C检，并且保修期一般陆续到期,除发动机外的成本支出开始逐步增加，但与此同时,维修人员对飞机的状况已经有了相当的了解，航线维护工时支出出现下降。这是因为最大项的发动机大修费还没有发生,成本仍然处于比较低的状态。到了6~7年的时候,发动机开始进行大修，机身也到了大修期，加上附件的消耗件的支出量增加，这时维修成本出现了大幅上升一般而言,在飞机运行6~7年完成了一个D检之后，飞机寿命的第一个循环就结束了，第二个循环开始,差别在于,没有材料和构件的保修期，并且发动机大修期相比第一个循环会缩减，整体的维修成本水平相比第一个循环要高出很多，且这个循环时间会缩减到5年或者更短。在三个循环结束的时候,这架飞机的寿命也就基本结束了。从以上对飞机生命周期的分析,我们了解到,要管理飞机的维修成本,必须从延长发动机寿命、做好机身保养等几个最重要的环节入手,而这些则有赖于维修管理和业务流程的完善。
4通过动因分析降低维修成本
动因分析和管理是战略成本管理中的一个有效的核心工具,因为它是从源头而不是从结果上对成本的管理,也因此而更加有效。例如，机身大修费用,它的发生受到维修方案、防腐和日常维护、大修质量以及自修能力等的影响,可以从这几项影响因素入手分别找到管理机身大修费用的方法:维修方案的依据一般是飞机制造厂商提供的标准方案,航空公司可以选择直接使用它或者自己根据自身的情况进行修订,但最终要经过中国民航局的审批。要制定出科学合理的适合公司特点的维修方案,又需要有大量的历史数据和经验积累,进而对信息系统、人员素质和工作的精细化水平提出了要求。因此,为了管理机身大修费用,首先要建立完善的信息系统,对数据采集提出明确的要求:数据采集的范围、时点,定期分析和报告,在制定维修方案时就会有依有据,增加其科学合理性。其他成本项目都可以运用这种动因分析的方法,找到管理成本的根源和方法。
5通过价值链的管理降低维修成本
现代企业的管理必须将管理的触角延伸到企业外部,因为任何一个企业都是处于一个行业的完整价值链中的一段,受到上、下游企业的影响,要实现企业的战略目标,必须依赖于整个价值链管理水平的提升。航空公司的维修成本管理受制于飞机生产厂商、发动机生产厂商、维修厂商、航材供应商等,因此,要降低维修成本,就要和这些上游供应商共同合作。比如，航材的管理。航材的价值普遍较高,为了做好飞机的维护,航空公司必须建立航材库来储备一定量的航材,但是这就占据了公司大量的资金,产生了库存成本。降低库存成本的方法就是和供应商建立合作关系,进行JIT管理,也就是最大化的零库管理，但是这种管理的要求比较高,首先是要对现存的所有供应商进行普遍调查,调查的范围包括信誉水平、经济实力、技术水平等等,选择潜在合作伙伴,然后与之谈判,提出相应的要求,最终实现共赢。选定之后还要在合作中不断地进行相互沟通，以自身的要求促进供应商质量的不断提升，最终实现整个价值链水平的提高。如同全球最大的发动机供应商GE,它每年都会对用户进行费培训的活动,目的就是通过提高用户的管理水平实现整个价值链价最终实现自身价值的提升。航材管理还有一项非常重要的工作就是尽可能地提高航材使用周转率,并同时尽可能地降低航材库存资产的闲置率,简而言之就是充分发挥库存航材的效益和效率。实际的航材管理工作中,可以通过对大量飞机、发动机、航材的使用和备件率科学严谨的分析后,向下游传导，对部分备用发动机进行出售、售后回租等合理的安排,既能够盘活了固定资产,又在现金流方面给企业带来了丰厚的回报。现在的经济社会,任何企业都不能脱离它所在的价值链,只有推动价值链整体的不断进步才能给企业发展创造良好的环境,保证企业战略目标的实现。而现代航空企业的维修成本管理也同时迎来了更加复杂和不断变化的机遇和挑战。现代维修成本管理不能再简单狭隘的仅仅注重于成本的节约。因为在航空企业里面安全是一切管理的成本,所以在与安全有直接联系的维修成本方面,要把工作中心从简单的成本降低转化到提高投入产出比,提高单位维修成本的效益效率方面,以及在航空公司整条价值链提供附加值的维修工作环节当中。例如,优异的维修工作可以在航空公司航班运行的可靠性、准点率、舒适度等多个方面做出大量具有附加值的贡献,进而极大提高航空公司品牌、美誉度等无形资产。在价值链管理中的另一种方法是将外部影响因素转变为内部因素,比如,建立航空公司自己的维修厂,不再外包。这样就将之前的供应商变为了自己可控的内部机构。但是这也要结合经济性进行严谨的分析,看哪种方式更能有利于公司整体价值的提升。通常人们都认为维修工作只是一个单向的现金流出且同时不能提供直接现金收益的生产活动。其实,维修活动完全可以从成本中心转化为利润中心。在不断加强内部管理,极大提高自身维修工作的规模、质量、工期和成本管理水平,.达到航空业内领先的时候,航空公司完全可以对外提供飞机、发动机、部件修理、改装等多种服务,这更加是一种对传统维修成本管理的飞跃和创新。
6结语
综上所述，本文对航空公司维修成本构成和飞机的生命周期成本管理进行分析，通过动因和价值链管理的方法降低维修成本。这体现了战略成本管理的核心理念，即成本的管理不是针对“成本”的管理，而是从战略的角度针对企业“业务”的管理；不是针对成本结果的管理，而是针对成本形成过程及成本动因的管理。以此为思路，促进航空公司提升核心竞争力。
参考文献
［1］卢昕.航空公司维修成本分析与控制［J］.科技创新导报,2015（26）.
［2］财政部会计资格评价中心.企业成本管理［J］.高级会计实务,2017（2）.
作者:苗增旺 单位:中国国际货运航空有限公司上海营业部